مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR

تصور کنید مدیر استخدام‌کننده برای شغلی که متقاضی آن هستید با یک خبرخوش به شما زنگ می‌زند و می‌گوید: شما برای‌این شغل استخدام شده‌اید. شما خوشحال می‌شوید و فکر می‌کنید قسمت سخت کار را پشت سر گذاشته‌اید.

اما ممکن است‌این طور نباشد. تصمیم گرفتن برای پذیرش یا رد یک شغل کار ساده‌ای نیست. با توجه به اوضاع پریشان اقتصادی و شاید به خاطر رها شدن از شغل فعلی وسوسه شوید که شغل پیشنهاد شده را هر چه هست بپذیرید. اما قبل از قبول آن، باید‌این موقعیت را به دقت مورد کنکاش و ارزیابی قرار دهید.
افراد خبره چه می‌گویند
بوریس گوریسبرگ به عنوان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه‌هاروارد و نویسنده مجموعه «تبدیل شدن به یک ستاره: استعداد و رسیدن به بالاترین حد بهره وری» می‌گوید: «طی 40 سال گذشته ما شیوه‌ای از اقتصاد را تجربه کرده‌ایم که افراد در آن 30 سال در یک شغل کار می‌کردند و بعد بازنشسته می‌شدند، اما اکنون دیگر این گونه نیست». به عقیده او امروز، افراد تقریبا هر سه یا چهار سال یکبار تغییر شغل می‌دهند و ‌این به آن معناست که ارزیابی شغل‌های پیشنهادی برای افراد حرفه‌ای، در جهان امروز مساله‌ای بسیار مهم تلقی می‌شود. اما متاسفانه هنوز خیلی‌ها در ‌این کار ضعف دارند. جان‌لیز به عنوان استراتژیست یک شرکت انگلیسی و نویسنده «چگونه به شغلی که دوست دارید دست یابید» می‌گوید؛ «افراد، بیشتر وقت خود را صرف رسیدگی به امور سرمایه‌گذاری خود یا حتی چگونگی گذراندن تعطیلات می‌کنند و ذهنشان کمتر دغدغه مسائل دیگر را دارد».
البته پذیرش یک شغل یا رد آن یک مساله شخصی محسوب می‌شود. ارتل به عنوان یکی از شرکای ونتیج پارتنرز که یک شرکت مشاوره در بوستون است می‌گوید: «شرایط ارزیابی یک پیشنهاد شغلی برای افراد مختلف بسیار متفاوت است. مثلا شرایط استخدام برای کسی که به دنبال شغلی در یک مرکز تحقیقاتی تجارت الکترونیک است با یک کارمند متوسط که به علت ادغام شرکت‌ها کار خود را از دست داده و در جست‌وجوی شغلی دیگر است، تفاوت دارد». اما به هر صورت، در هر سطح شغلی که باشید، راهکارهایی وجود دارد که با رعایت آن می‌توانید مطمئن شوید که تصمیم درستی می‌گیرید.
پیشنهاد شغلی را با توجه به روحیات خود ارزیابی کنید
قبل از آنکه مدیر استخدام‌کننده برای ارائه پیشنهاد شغلی با شما تماس بگیرد، شما باید از قبل خواسته‌های خود را با او در میان گذاشته باشید. ارتل می‌گوید: «من قبل از آنکه به یک متقاضی پیشنهاد شغلی بدهم، آنها را تشویق می‌کنم که درباره انگیزه‌ها و اهداف خود در رابطه با شغل مورد نظر صحبت کنند.» شما به عنوان متقاضی کار باید صادق باشید و به پرسش‌های مصاحبه جواب درست بدهید. مواردی از قبیل ‌اینکه «در پست سازمانی که به شما داده می‌شود به دنبال چه چیزی هستید؟» هر چه‌این مسائل بیشتر روشن شود، بیشتر احتمال دارد که شغل پیشنهادی به شما با خواسته‌هایتان منطبق باشد. اغلب، پاسخ به پذیرش یا رد یک شغل، انتخاب میان بلی یا خیر نیست. بنابراین، برسر یک پیشنهاد شغلی مذاکره کنید. حتی با وجود اوضاع پریشان اقتصادی، به ندرت لازم است که موضوعی را فقط به خاطر ارزش ظاهری آن بپذیرید.لیز می‌گوید: «اگر هیچ خواسته‌ای را مطرح نکنید، فرصت را از دست داده‌اید».
بیشتر تحقیق کنید
قبل از ارسال رزومه، باید اطلاعات زیادی درباره شرکت کسب کنید، اما وقتی پیشنهاد کار را دریافت کردید، باید تحقیقات گسترده‌تری را دنبال کنید. گوریسبرگ در مقاله خود تحت عنوان «پنج دلیل شکست تغییر شغلی» اشاره می‌کند که یکی از اشتباهات بزرگی که افراد مرتکب می‌شوند ‌این است که به‌اندازه کافی درباره کارفرمای‌ آینده خود اطلاعات کسب نمی‌کنند. هر چه می‌توانید درباره آن سازمان، فرهنگ آن و همکاران‌ آینده‌تان تحقیق کنید. ارتل می‌گوید: «با توجه به گستردگی فضای مجازی، اکنون به دست آوردن اطلاعات بسیار آسان‌تر از گذشته است.» کارمندان آن سازمان را در لینکدان جست‌وجو کنید یا ببینید در توئیتر، فیس بوک یا سایر رسانه‌ها درباره سازمان چه می‌گویند. حتی می‌توانید درباره چشم‌انداز‌ آینده سازمان نیز اطلاعات کسب کنید. اگر وضعیت اقتصادی چندان خوب نیست، باید بررسی کنید وضعیت شرکت طی چند سال‌ آینده چگونه خواهد بود. گوریسبرگ می‌گوید: «با توجه به تغییر سریع صنایع امروز و‌اینکه شاهد ورشکستگی شرکت‌های بسیار بزرگ هستیم، اگر درباره شرکت تحقیق نکنید، اشتباه بزرگی مرتکب شده‌اید.»
درباره چشم‌اندازهای خود واقع‌بین باشید
وقتی شما چند تقاضای کار به سازمان‌های مختلف ارئه می‌دهید، تضمینی وجود ندارد که پاسخ آنها را نیز پشت سر هم و به ترتیب دریافت کنید. مثلا احتمال دارد اولین پیشنهاد کاری خود را زمانی دریافت کنید که درحال مصاحبه برای شغل دیگری هستید یا به تازگی رزومه خود را به شرکت‌های دیگر فرستاده‌اید.
لیز می‌گوید: «نباید بر مبنای اوهام یا احتمالات تئوریک تصمیم گیری کنید. باید درباره آنچه احتمال می‌رود برای شما اتفاق بیفتد واقع‌بین باشید». به طور منطقی فکر کنید از میان رزومه‌هایی که ارسال کرده‌اید کدام یک بخت بیشتری برای پذیرفته شدن دارد. گوریسبرگ پیشنهاد می‌کند پیشنهاد کاری که دریافت کرده‌اید را با انتظارات خود از شغل موردنظر مقایسه کنید. لیز می‌گوید: «گاهی اوقات طرز فکر مثبت نتیجه بخش است. اگر‌ایده‌های خوبی دارید که ممکن است نتایج بارزی در پی داشته باشد، به آنها جامه عمل بپوشانید.» به عقیده او خیلی از افراد، از بخش زیادی از انتظارات خود چشم‌پوشی می‌کنند. با‌ این وجود، در برخی موارد ممکن است یک پیشنهاد شغلی خاص به دلایل دیگری برای شما جذاب باشد؛ مثل: داشتن یک رزومه قوی‌تر، مهارت‌های جدید یا دستیابی به سازمانی که قصد دارید برای مدت طولانی در آن کار کنید.
اگر واقعا کار را بخواهید چه کاری باید انجام دهید؟
در یک بازار کار راکد، احتمال بیشتری وجود دارد که درباره یک پیشنهاد کاری بیش از حد اغراق شود. اگر بیکار هستید یا مدت زیادی است که به دنبال کار می‌گردید، باید هوشیار باشید که با خوش‌بینی بیهوده به پیشنهادها ننگرید. به جای توجیه خودتان، سعی کنید جایگزین‌هایی مانند قبول شغل به صورت کوتاه مدت بیابید؛ مثلا عقد قرارداد شش یا نه‌ماهه تا ‌اینکه در‌این فاصله شغل دیگری بیابید. اگر‌ این کار امکان‌پذیر نیست و واقعا به‌این شغل احتیاج دارید، به ریسک‌های آن نیز فکر کنید. گوریسبرگ معتقد است افراد هزینه‌های تغییر شغل را دست کم می‌گیرند: از جمله تاثیر آن بر خانواده شخص، تاثیرآن بر مشتریان و تاثیری که بر شبکه کاری و چشم‌انداز‌ آینده فرد می‌گذارد. ارتل می‌گوید: «باید فکر کنید کارفرما چه سرمایه‌گذاری روی شما خواهد کرد و رفتن شما از آن شغل چه اثراتی به دنبال دارد». لیز معتقد است که بسیاری از کارفرمایان و مشاوران کاریابی نسبت به تغییر شغل سریع و پی در پی نظر خوبی ندارند.
اگر تصمیم گرفتید نه بگویید
رد یک پیشنهاد شغلی می‌تواند فرآیند پیچیده‌ای باشد. شما رزومه کاری خود را می‌فرستید، در مصاحبه‌ها حاضر می‌شوید و به این ترتیب کارفرما فکر می‌کند که شما متقاضی آن شغل هستید. گوریسبرگ می‌گوید «به هیچ عنوان نباید کاری کنید که شرکت فکر کند آنها را به بازی گرفته‌اید». اگر طی فرآیند مصاحبه متوجه شدید که به احتمال زیاد‌ این کار را قبول نخواهید کرد،‌ این مطلب را به مدیر استخدام‌کننده بگویید تا او بر کاندیداهای محتمل‌تری متمرکز شود و شما می‌توانید به جست‌وجوی خود ادامه دهید. شاید وسوسه شوید که به خود و دیگران ثابت کنید که می‌توانید‌این شغل را بگیرید، اما‌ این کار وقت تلف کردن به خاطر منیت شما است. با ‌این وجود، اگر مطمئن نیستید، می‌توانید به فرآیند استخدام ادامه دهید. نگرانی‌ها و خواسته‌های خود را بیان کنید. به این ترتیب نه تنها یک گفت‌وگوی باز خواهید داشت، بلکه می‌توانید پیشنهاد شغلی را آن‌طور که می‌خواهید شکل دهید. اگر نه گفتید، یادتان باشد که عوامل زیادی در ‌ایجاد یک پیشنهاد شغلی دخیل هستند. افرادی وقت گذاشته‌اند و شاید حتی برای شما مبارزه کرده باشند. هرگز آن شغل یا دستمزد آن را مورد سرزنش قرار ندهید. به جای آن فکر کنید آنچه برای شما در ‌این شغل مناسب نیست کدام است. به این ترتیب، درها برای‌ آینده باز خواهد ماند. ارتل می‌گوید: «باید پیشنهاد را طوری رد کنید که اگر در‌ آینده نیازهای آنها تغییر کرد، باز هم جایی برای شما باشد». یادتان باشد هر کسی را که در‌این فرآیند ملاقات نموده‌اید، یک ارتباط بالقوه برای‌ آینده شغلی شماست. لیز می‌گوید: «هیچ‌وقت با خصومت فکر نکنید که نمی‌توانید با سازمان ارتباط داشته باشید».
اصولی که باید به خاطر داشت:
• هر چه می‌توانید درباره سازمان،‌ آینده آن و چگونگی کار در آن تحقیق کنید.
• انتظارات و خواسته‌های خود درباره شغل مورد نظررا بیان کنید.
• درباره پیشنهادهای شغلی دیگری که ممکن است داشته باشید واقع بین باشید.
آنچه نباید انجام شود:
• شغلی را که نمی‌خواهید، انتخاب نکنید؛ مگر در شرایطی که مطلقا راه دیگری نداشته باشید.
• به خاطر ناامیدی خود، درباره یک پیشنهاد شغلی مبالغه نکنید.
• وقتی یک پیشنهاد شغلی را رد می‌کنید آن را کوچک نشمارید.
در این خصوص دومورد کاوی در زیر آمده است.


موردکاوی1
صداقت درباره نیازهای خود

زمانی که هیتر گودمن حدود دو سال پیش صاحب دو فرزند دوقلو شد تصمیم گرفت که دیگر به شغل تمام وقت خود باز نگردد. به همین خاطر او شغل آزاد را در پیش گرفت و به صورت پاره وقت در چند دانشگاه و سازمان بخش عمومی ‌مشغول به کار شد. با‌ اینکه اصلا تصور نمی‌کرد که به صورت جدی کار کند، اما با یک پیشنهاد کار روبه‌رو شد که برایش جذاب بود. او به صورت آزاد با‌ این سازمان کار می‌کرد. او از‌این کار بی‌نهایت لذت می‌برد و جیل که رییس دفتر بود نیز یکی از راهنماهای او بود. جیل برای او توضیح داد که‌این یک شغل تمام وقت است اما هیتر خواستار انعطاف‌پذیری در کار شد. هیتر می‌گوید: «جیل به من گفت که برای‌این کار درخواست بدهم.» او فکر می‌کرد اگر من برای‌این شغل قبول شوم، آنها راه حلی برای‌این مساله پیدا خواهند
کرد.
یک هفته پس از مصاحبه هیتر، جیل به او تلفن کرد و به صورت غیررسمی ‌به او اطلاع داد که در مصاحبه پذیرفته شده و نامه رسمی ‌آن را به زودی دریافت خواهد کرد. هیتر می‌گوید: «من در آن زمان برای پذیرش 80 درصد از آن پست درخواست داده بودم». هیتر می‌دانست که از لحاظ موقعیت، در مقام خوبی است و یک مذاکره کننده قوی است. ضمن ‌اینکه در آنجا به صورت پاره وقت کار کرده بود و قابلیت‌های خود را نشان داده بود. اما وقتی هیتر جواب را از واحد منابع انسانی دریافت کرد، متوجه شد که آنها پذیرش 100 درصد ‌این شغل را قبول دارند و کارمند جدید باید از 5 هفته دیگر سر کار حاضر باشد.
این شغل دقیقا مطابق با خواسته‌های هیتر بود. پست مناسبی بود، فرصت ارتقا و توسعه زیادی در آن وجود داشت و محیط کار بسیار مناسب بود. اما او نمی‌توانست به صورت تمام وقت کار کند. او می‌گوید: «درباره ‌این موضوع به مدت پنج یا شش روز عمیقا فکر کردم.» هیتر از دوستان و همکارانش کمک خواست. او می‌گوید: «این اولین بار بود که یک پیشنهاد شغلی دریافت کردم که همه چیز آن بی‌نقص بود.» اما فکر کرد که نمی‌تواند ‌این شغل را قبول کند و‌این کار به نفع خانواده‌اش نیست. او می‌گوید: «به جای‌ این شغل، تصمیم گرفتم شغل مادر بودن برای فرزندانم را انتخاب کنم.» او تصمیم خود را با جیل در میان گذاشت و طی یک نامه از همه همکارانش و مصاحبه کننده‌ها تشکر کرد و دلیل رد‌ این پیشنهاد را بیان نمود. او از آنها خواست برای فرصت‌های شغلی‌ آینده وی را در نظر بگیرند. هیتر اکنون به هیچ وجه از تصمیم خود پشیمان نیست. امیدوار است در‌ آینده فرصت دیگری برایش فراهم شود. یعنی زمانی که احتمالا نیازهای او برای دریافت یک شغل تغییر کرده است.



موردکاوی2
رد پیشنهاد شغلی نامناسب
ایزابل سوتو که یک متخصص استخدام در نیویورک است، در سال گذشته دو پیشنهاد شغلی را رد کرد. او در سال 2006 شرکت مشاوره خودش را تاسیس کرد؛ اما در سال 2008 بیشتر مشتریان بزرگ او به علت وضعیت اقتصادی مجبور به قطع همکاری با شرکت او شدند. او در سال 2011 احساس کرد که نیاز به یک شغل ثابت دارد. اولین شغلی که درخواست کرد، مدیریت منابع انسانی شرکتی دراوتا بود. بعد از مصاحبه‌های اولیه، ‌این شغل در نظر او به جز مورد بعد مسافت بی‌نقص بود. او برای ملاقات مدیر استخدام کننده که یکی از مسوولان ارشد سازمان بود رفت. او می‌گوید: «این یکی از صادقانه‌ترین مصاحبه‌هایی بود که من تاکنون داشته‌ام.» مدیر استخدام کننده گفت که ‌ایزابل بهترین کاندیدای مورد نظر برای احراز ‌این شغل است اما لازم است قبل از قبول پیشنهاد، او را با فرهنگ سازمان آشنا کند. او چند ویدئو از مدیر عامل شرکت در یوتیوب نشان داد در حالی که مدیرعامل، هر چند وقت با لباس محلی در مقابل شرکت ظاهر می‌شود تا روحیه‌ایجاد کند و همه کارمندان ارشد نیز باید همین کار را به همراه او انجام دهند.‌ایزابل می‌گوید: «هرچند من نیاز شدید به یک شغل داشتم، اما ‌این کار را نمی‌توانستم انجام دهم.» او‌ این پیشنهاد شغلی را رد کرد و دلایل خود را با صداقت بیان نمود. او گفت با توجه به آنچه در ویدئوها دیده است ‌این کار با فرهنگ او هماهنگ نیست.
چند ماه بعد، او برای شغل دیگری مصاحبه کرد: مدیر روابط کارمندان در یک دانشگاه محلی. مدیر استخدام‌کننده پس از چند مصاحبه به او گفت که اگر بخواهد‌این شغل به او تعلق خواهد گرفت. اما یک بار دیگر‌ ایزابل مطمئن نبود.‌این شغل نکات مثبت زیادی داشت: محیط، کم استرس بود، منافع زیادی به همراه داشت و محیط دوستانه‌ای در دانشگاه وجود داشت. اما ‌این شغل به‌رغم عنوانی که داشت، پیش پا افتاده بود و‌ایزابل نگران بود که به‌اندازه کافی در‌این شغل چالش وجود نداشته باشد. او می‌گوید: «دوباره با خود فکر کردم شاید من دیوانه شده ام. اگر‌این شغل را قبول نکنم، فرصت بهتری برای من فراهم خواهد شد؟» با ‌این وجود، او‌این پیشنهاد را رد کرد. او می‌گوید: «دریافت حقوق و مزایای عالی بسیار خوب است، اما شکی ندارم که شب‌ها به راحتی به خواب نخواهم رفت. مسائل زیادی برای من پرسش برانگیز بود.» در هر دو مورد، او صادقانه به مدیر استخدام‌کننده دلیل رد پیشنهاد را بیان کرد. آنها به خاطر شفاف بودن و صداقتش از او تشکر کردند. او می‌گوید به خاطر وضعیت مالی‌اش، رد‌این پیشنهادها برایش بسیار سخت بود اما او حس می‌کرد که باید آن را انجام دهد. او بعد از آن، بیش از آنچه انتظار داشت پیشنهادهای مشاوره دریافت کرد و به جست‌وجوی خود برای یافتن یک شغل نیز ادامه داد. او می‌گوید: «در آن زمان فکر می‌کردم رد آن پیشنهادها کاری غیرعقلانی بود، اما اکنون از‌ اینکه ‌این کار را انجام داده‌ام خوشحالم.»

دنیای اقتصاد 10/2/91

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

از آنجا که جهان همواره در حال پیچیده‌تر شدن است، سازمان‌ها نیز به تبع آن هر روز پیچیده تر از پیش می‌شوند.

از آنجایی که شرکت‌ها بیشتر به مشارکت، همکاری و ایجاد شبکه در کارها روی می‌آورند، همین مساله باعث می‌شود که کار افراد بر همکاران دیگر اثر بگذارد. اگر یکی از همکاران مرتکب اشتباه شود، وجود همین مشارکت و روابط داخلی بین همکاران می‌تواند باعث تشکیل یک دردسر بزرگ شود.

در محیط کسب و کار امروز تقریبا غیرممکن است که بتوان شغلی یافت که با افراد دیگر در ارتباط نباشد. بگذریم از اینکه اگر چنین شغلی وجود داشته باشد تا چه حد خسته‌کننده و کسالت‌آور است. پس نتیجه می‌گیریم که روابط اهمیت زیادی دارند. همه مدیران بر این مساله اتفاق نظر دارند که ایجاد رابطه در کار، یک امر ضروری و حیاتی است. پس اگر یکی از همکارانتان کار خود را درست انجام ندهد و این مساله برای شما اثرات منفی به دنبال داشته باشد، چه عکس‌العملی نشان خواهید داد؟ خوشبختانه اگربا اشتباه همکارتان به شکل درستی روبه‌‌رو شوید، نه تنها قادر خواهید بود که بر مشکلات فائق آیید، بلکه می‌توانید به خود و همکارتان کمک کنید تا مهارت‌های جدیدی کسب کنید.

 افراد خبره چه می‌گویند

نوع اشتباهاتی که می‌تواند بر شما اثر منفی بگذارد متفاوت است. مثلا همکارتان ممکن است در زمان تعیین شده کار را تحویل ندهد، کاری را که به او محول شده است به درستی انجام ندهد، اشتباه محاسباتی داشته باشد یا حتی اطلاعات غلط به شما بدهد. همه اینها اشتباهات غیرعمدی هستند که دلیل آن فقدان دانش، تجربه یا آگاهی از مساله است؛ اما بدون داشتن اطلاعات، شما نمی‌توانید با اطمینان کار کنید و درست عمل نخواهید کرد.

 از اصل موضوع مطلع شوید

اولین قدم در قضاوت درباره رفتار یک همکار این است که بفهمید واقعا چه اتفاقی درحال وقوع است. سعی کنید تشخیص دهید که آیا مساله کوتاه مدت است (مثل مشکلات شخصی خانوادگی، فشار زیاد کار یا سلامتی فرد)، یا بلندمدت است (مثل عدم مهارت کافی یا عدم تطابق فرهنگی با سازمان.) آلن کوهن، به عنوان یکی از اساتید برجسته کالج بابسون می‌گوید: «موضوعی که شما نمی‌دانید این است که آیا حمایت کافی از آن شخص صورت می‌گیرد یا خیر؟ شاید یک مساله غیر کاری برای او پیش آمده باشد یا ممکن است آنطور که شما موضوع را می‌فهمید، او چنین درکی نداشته باشد.» می‌توان این موضوع را با پرسش از دیگر همکاران تشخیص داد و به راحتی می‌توانید دریابید که آیا درک شما از موضوع با نظر آنها مطابقت دارد یا خیر؟ دبورا آنکونا، به عنوان استاد ارشد مدیریت در دانشکده مدیریت ام آی تی می‌گوید: «بسیار مهم است که احتیاط کنید؛ چون اگر دیگران متوجه مشکل نشده‌اند، شما با پرسش‌های خود آن را علنی نکنید.»

 مستقیما به سراغ همکارتان بروید

بهترین روش این است که مستقیما با همکارتان صحبت کنید. این گفت‌وگو باید در محیطی غیر رسمی ‌و خصوصی انجام شود و همیشه باید از قوانین ارائه فیدبک خوب پیروی کنید. همکارتان را متهم نکنید یا مورد سرزنش قرار ندهید. برای آنکه آنچه می‌بینید و اثر آن بر کارتان را توضیح دهید از مثال‌های ملموس استفاده کنید. ریچارد هکمن، به عنوان استاد روانشناسی اجتماعی و سازمانی در دانشگاه ‌هاروارد و نویسنده «رهبری تیم‌ها: آماده کردن فضا برای داشتن عملکرد بی‌نقص» می‌گوید: «ما تمایل داریم که اتفاقات بد را به یک شخص نسبت دهیم به خصوص اگر آن شخص نقطه ضعف هم داشته باشد.» این کار بسیار خطرناک است؛ چرا که شما با انجام دادن آن، خود شخص را هدف حمله قرا می‌دهید نه رفتار او را. مهم‌ترین مساله این است که به دنبال نقاط اشتراک با همکار خود باشید و موضوع را در قالب اهداف مشترک مورد بحث قرار دهید. هکمن می‌گوید: «مثلا بپرسید (ما برای رسیدن به اهدافمان چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟) نه اینکه بگویید (دوباره کار را خراب کردی!)».

فکر نکنید که دقیقا می‌دانید چرا همکارتان مرتکب چنین اشتباهی شده است. هکمن می‌گوید: «با خود فکر کنید که شاید خود شما موضوع را درست درک نکرده‌اید». در این صورت، سوالاتی بپرسید مثل «جریان از چه قرار است؟» و «آیا من درباره این موضوع دچار سوءتفاهم شده ام یا برداشت من نادرست است؟» شاید به این نتیجه برسید که همکارتان نمی‌دانست که مرتکب اشتباه شده است یا اینکه از برداشت دیگران نسبت به کار خود آگاه نیست.

 پیشنهاد کمک و حمایت بدهید

اگر یک اشتباه سطحی است و اثرات آن کوتاه مدت است، مثل بروز یک مشکل خانوادگی یا مساله بیماری در اعضای خانواده، بهتر است پیشنهاد کمک بدهید. حتی می‌توانید با حمایت از او یک رابطه مثبت ایجاد کنید. آنکونا می‌گوید: «همه دنیا بر اساس ارتباطات شکل گرفته است. مهم این است که سعی کنیم روابط تازه ایجاد کنیم. حمایت از همکار به این معنی است که کار بیشتری انجام دهیم، کارهای او را دوباره چک کنیم یا به او پیشنهاد دهیم که موضوع را با همکاران دیگر در میان گذاریم. معنای حمایت این نیست که خودتان را به جای او قرار دهید یا کل مسوولیت‌های او را برای همیشه بر عهده گیرید. فقط باید زمانی از او حمایت کنید که توافق کرده باشید که این موقعیت همیشگی نیست و حمایتتان تا زمانی است که مسائل تغییر کند.

اگر احساس می‌کنید احتمالا مشکل همکارتان طولانی مدت است (مثل نداشتن مهارت)، در این صورت می‌توانید به او پیشنهاد کنید که با ایجاد طوفان فکری، خودش به راه حل برسد. شاید همکارتان خودش بتواند راه حلی پیدا کند که مهارت‌هایش را ارتقا دهد یا شاید برای درخواست کمک نزد مدیرش برود.

بسیار به ندرت اتفاق می‌افتد که اجازه دادن به تکرار اشتباه کار درستی باشد. کوهن می‌گوید: «در سازمان‌های بسیار رقابتی، فرهنگ غالب این است که اجازه دهند فرد خاطی سقوط کند، اما حتی در چنین محیطی، کسانی که از سقوط همکارشان جلوگیری می‌کنند، در سازمان با ارزش تلقی می‌شوند.» اگر امروز چنین بخشندگی داشته باشید، تعهد همکارتان را برای کمک به خودتان در آینده تضمین می‌کنید. روابط حرفه ای مستحکم اغلب بر پایه همین ارتباط دوسویه شکل می‌گیرد.

 از خودتان محافظت کنید

احتمال دارد متوجه شوید که همکارتان از روی عمد اشتباه می‌کند تا شما را تخریب کند یا از کار شما برای خودش اعتبار کسب کند. آنکونا می‌گوید: «مواجه شدن با چنین موقعیت‌هایی به مراتب مشکل‌تر است.» خوشبختانه، مواردی از این دست بسیار کم اتفاق می‌افتد. کوهن می‌گوید طی تمام دوره حرفه‌ای اش فقط به چند مورد از چنین مواردی برخورد کرده است. او توصیه می‌کند «اینکه فکر کنید همکارتان از روی عمد مرتکب اشتباه می‌شود، باید آخرین فرض شما باشد.» آنکونا می‌گوید: «می‌توانید مستقیما با آن شخص روبه‌‌رو شوید و امیدوار باشید که این کار باعث عقب‌نشینی او شود». اگر این طور نشد، می‌توانید تاکتیک‌های زیر را به کار ببرید:

• کار خود را برجسته کنید. از تکبر بپرهیزید. به جای آنکه خنثی باشید، فعالیت خود را نشان دهید. مثلا بگویید «من این تحلیل‌ها را آماده کرده‌ام که نشان می‌دهد منابع را باید به کدام بخش‌ها تخصیص دهیم» و نگویید «این تحلیل‌ها نشان می‌دهند که منابع باید به کدام بخش‌ها تخصیص یابد.»

• اگر کار مشترکی انجام می‌دهید، پیشنهاد دهید که ارائه کار بر عهده خودتان باشد. افراد به کسی که بیشتر دیده می‌شود به عنوان رهبر تیم می‌نگرند یا حداقل از دید آنها این شخص یک مهره مهم در پروژه به حساب می‌آید.

• اگر کاری انجام داده‌اید، بیان کنید که آن را شما انجام داده‌اید. این به معنای فخرفروشی نیست بلکه نشان دهنده مشارکت شما در کار است یا می‌توانید به مدیرتان بگویید که دقیقا چه بخشی از پروژه حاصل تلاش شما بوده است.

در هیچ‌یک از چنین موقعیت‌هایی، به طرف مقابل توهین نکنید؛ چون این کار همین قدر که بر طرف مقابل اثر منفی می‌گذارد، برای خود شما نیز اثرات بدی به دنبال دارد.

 اگر موضوع ادامه پیدا کند...

احتمال دارد با وجود همه تلاش‌هایی که برای حل موضوع انجام می‌دهید، تکرار اشتباهات همچنان ادامه یابد. این مساله نه تنها ناراحت کننده است بلکه می‌تواند موفقیت شغلی شما را نیز به خطر‌اندازد. افراد خبره، چند روش را پیشنهاد می‌کنند که با به کارگیری آن می‌توانید خود را از این موقعیت خارج کنید. اگر می‌توانید، از کار کردن با این شخص در آینده اجتناب کنید. اگر امکان‌پذیر نیست و همکارتان باعث تخریب شما می‌شود، می‌توانید از برخی تاکتیک‌هایی که در بالا تشریح شد استفاده کنید. همچنین می‌توانید به نزد رییس خود بروید و آنچه انجام داده‌اید را توضیح دهید و از او راهنمایی بخواهید. تاکید کنید که تقاضای مداخله از طرف او را ندارید.

افراد خبره معتقدند موضوعی که قصد دارید با مدیر خود یا همکارتان در میان بگذارید باید خیلی جدی باشد؛ مثلا در شرایطی که می‌بینید پروژه در حال شکست خوردن است، خطر زیادی وجود دارد که باعث ناخشنودی یا دلخوری همکارتان شوید و رابطه تان برای همیشه صدمه ببیند (به عنوان مثال، تجربه کوهن در موردکاوی شماره 2 در زیر). در بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی، صحبت کردن با رییس یک شخص می‌تواند به عنوان یک نقطه ضعف در «کار تیمی» به حساب بیاید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• یادتان باشد که رابطه مهم است.

• با همکار خود درباره اشتباهاتش و تاثیری که بر شما می‌گذارد صریح و صادق باشید.

• اگر مشکل همکارتان کوتاه مدت است مثل فشار کاری زیاد یا مساله خانوادگی، به او پیشنهاد کمک نمایید.

آنچه نباید انجام شود:

• درباره همکارتان نزد هیچ‌یک از افراد سازمان بدگویی نکنید.

• فکر نکنید که همکارتان حتما از اشتباهات خود آگاه است.

• قبل از آنکه با همکارتان صحبت کنید، به سراغ رییس او نروید.

در زیر دو مورد کاوی در این خصوص آورده شده است.

 موردکاوی شماره 1:

اجتناب از اشتباه قبل از آنکه اتفاق بیفتد

برای درو چاتو، که یک مهندس نرم افزار در شرکت وری‌ساین است، همکاری نزدیک فقط بخشی از کار او به حساب نمی‌آید بلکه شغل او همین است. او کدهای خود را می‌نویسد؛ این کدها همیشه توسط دیگران مرور می‌شود و سپس با کار بقیه همکاران در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک محصول جدید تولید شود. ادی که یکی از همکاران درو است، تجربه کمتری داشت هر چند مهندس بااستعدادی بود. از آنجا که ادی تقریبا به تازگی در این شرکت استخدام شده بود، با چگونگی نوشتن کدها آشنا نبود. درو، طی فرآیند بازبینی کدها مرتبا متوجه اشتباهات کدهای ادی می‌شد و همیشه باید از او می‌خواست که آنها را اصلاح کند. ادی هیچ‌وقت مخالفت نمی‌کرد؛ اما همچنان به تکرار اشتباه ادامه می‌داد. درو که از این وضعیت خسته شده بود، به او پیشنهاد کمک کرد تا او بتواند قبل از آنکه شروع به نوشتن کدها کند، به جایگیری آنها فکر کند. کمک‌های درو باعث شد که ادی از نحوه کار و عملکرد کدها در شرکت آگاه شود و بر اساس سلایق خودش تصمیم‌گیری نکند. ادی پیشنهادها را می‌پذیرفت و می‌دانست که درو تجربه بیشتری دارد و احتمالا از اشتباهات او خسته شده است. روش درو به ادی کمک کرد تا از بروز اشتباه قبل از ارتکاب آن اجتناب کند. هر چند کمک کردن به ادی وقت درو را می‌گرفت؛ اما چون اشتباهات کم می‌شد، بازبینی کدها برای درو سریع‌تر انجام می‌گرفت و باعث ایجاد رابطه مستحکم و به دور از تنش میان آنها شد.

 موردکاوی شماره 2:

خطر ایجاد مشکل مضاعف

آلن کوهن، استاد و رییس کالج بابسون و یکی از متخصصینی است که از او در این متن نام برده شد. وی در سمت قبلی‌اش در یک دانشگاه بزرگ، دوست و همکار خوبش کارل رییس واحدی بود که آلن در آن کار می‌کرد. آلن قصد داشت برنامه جدیدی را ارائه دهد که مستلزم دریافت تایید از کارل بود.

با وجود آنکه کارل سابقه حسابداری داشت، اما همواره در تعیین هزینه برنامه‌های جدید، از او اشتباهات محاسباتی سر می‌زد. از آنجا که آلن نگران این موضوع بود، یک روز بعد از ظهر به اتاق رییسش رفت و جریان را برای او توضیح داد. رییس او مدیر دانشکده بود و بنابراین رییس کارل هم بود. در میانه گفت‌وگو، در اتاق زده شد و کارل وارد اتاق شد.

اتاق کارل درست در کنار اتاق رییس بود و او توضیح داد که همه گفت‌وگو را شنیده است؛ چون دیوار اتاق بسیار نازک بود. آلن توضیح می‌دهد «ما بعد ازآن هرگز درباره این مساله صحبت نکردیم اما بیش از یک‌سال طول کشید تا توانستم با او دوباره روابط عادی داشته باشم.» آلن پشیمان است که چرا این مساله را از ابتدا با خود کارل در میان نگذاشت. او می‌گوید: «اگر با او صحبت می‌کردم می‌توانستم رابطه را حفظ کنم و شاید می‌توانستم به او کمک کنم.»

دنیای اقتصاد 3/2/91

مترجم: فرهاد امیری

اکنون که سال نو پیش روی ما است و دورنماهای آتی اقتصاد هنوز چندان مشخص نیستند، بسیاری از کسب و کارهای کوچک ممکن است نگاهی تازه به روش‌های کاهش هزینه بیندازند تا سود خود را برای سال آینده گسترش دهند.

اما کاهش هزینه‌ها، به خصوص وقتی بر دستمزد کارمندان تاثیر بگذارد، می‌تواند تاثیراتی منفی نیز، به‌ویژه بر روحیه‌ آن کارمندان، برجای بگذارد. یعنی اگر چه ممکن است چند دلاری به جیب بزنید، اما در واقع خسارت خالص برجای مانده بر قابلیت تولید کارکنان شما بیشتر خواهد شد. با در نظر گرفتن این چالش شش استراتژی را در این مقاله به شما خواهیم آموخت تا بدون تضعیف روحیه‌ کارکنان‌تان بتوانید هزینه‌ها را کاهش دهید.
1. به‌خوبی ایده‌هایتان را منتقل کنید. کلی ریوز، صاحب و رییس شرکت ارتباطات کی.ال.ار از نیوپورت بیچ می‌گوید: «می‌خواستم سال پیش در برخی هزینه‌ها صرفه‌جویی کنم و این کار ابدا آسان نبود. مهم است همه‌چیز را به کارکنان‌تان بگویید: چه اتفاقی دارد می‌افتد، چه برنامه‌هایی برای سر و کله زدن با این موضوع داریم، چه قدر این برنامه‌ها طول خواهند کشید و آنها چه انتظاری باید داشته باشند.» به بیان دیگر، کارکنان وقتی تا حد ممکن به آنها اطلاعات بدهید، واکنش بهتری نسبت به خبرهای بد از خود نشان خواهند داد. آمیک هاچن، رییس آمیک اینترنشنال که شرکتی در زمینه‌ توسعه‌ اجرایی در مدیریت و فروش است، می‌گوید: «برای چارچوب دادن به هدف خود در یک شرکت باید بتوانید به خوبی ارتباط برقرار کنید. آیا دارید هزینه‌هایتان را کاهش می‌دهید تا پابرجا بمانید و سپس شرکت‌تان را تثبیت کنید و دوباره رونق بگیرید؟ انتخاب کلمات برای گفتن این طرح و برنامه‌ها به کارکنان بسیار مهم است.»
2. شفاف باشید. معمول است که کارکنان بدترین فکرها را درباره‌ رییسی بکنند که دارد دستمزدهای آنها را کاهش می‌دهد و تصور کنند که او فقط به فکر پرکردن جیب خود است. اما اگر واقعا آینده‌ شرکت در خطر باشد، باید با کارکنان‌تان تا جای ممکن شفاف باشید. روی ساندرسون، رییس موسسه‌ مدیریتی رکاگنیشن می‌گوید: «صاحبان کسب و کار باید تماما شفاف باشند و برای کارهای خود دلایلی روشن و صحیح ارائه کنند. حتی اگر این کار به معنای بازکردن حساب‌های دفتری برای روشن‌ساختن دلایل کاهش هزینه‌ها باشد، باید این کار را بکنند. نباید به هیچ وجه نسبت به کارکنان خود فروبسته باشید.»
3. نظر کارکنان‌تان را جویا شوید. وقتی قرار است هزینه‌ها را کاهش دهید، نباید بزرگ‌ترین دارایی خود را، یعنی کارمندان‌تان را نادیده یا دست کم بگیرید. دانشجوی دکترا و مدیر پروژه‌ای به نام مارلا ار.گوتچاک می‌گوید: «در کسب و کارها هر روز منابع هرز می‌رود و تلف می‌شود، آن هم بر سر سیستم‌ها و محصولاتی که کارایی ندارند. کارکنان دانش دست اولی درباره‌ کسب و کار خود دارند و می‌توانند به صاحبان کسب و کار در مورد این هرزرفتن منابع هشدار دهند.» به بیان دیگر، باید از کارکنان خود در مورد روش‌های کاهش هزینه ایده بخواهید و به این ترتیب روحیه‌ آنها را در فرآیند کاهش مخارج شرکت حفظ کنید. گوتچاک تصدیق می‌کند که می‌توان از برخی از ایده‌های کارکنان برای کاهش هزینه‌ها نهایت استفاده را برد و حتی پاداش‌هایی نیز به آنها داد. او جلسات ماهانه‌ای را در این زمینه به خصوص برای کسب و کارهای کوچک توصیه می‌کند.
4. آدم‌هایتان را اخراج نکنید، به آنها کار بیشتری بسپارید. بسیاری از شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌ دستمزدها افرادشان را اخراج می‌کنند. اما چه می‌شود، اگر کاملا برعکس عمل کنید؟ یک نمونه را در نظر بگیرید که ساندرسون در اختیارمان قرار می‌دهد: «یک شرکت چاپ و نشر حین رکود اخیر دچار ضرر بسیاری شد و ممکن بود بسیاری از کارکنان خود را اخراج کند. اما در عوض، صاحب شرکت از کارکنانش خواست که روزانه یک ساعت اضافه‌کاری کنند. کارکنان وضعیت دشوار شرکت را می‌دانستند و قبول کردند. پس از سه‌ماهه‌ نخست، آنها توانستند از بحران بیرون بیایند و پس از شش ماه نیز بهره‌وری شرکت 15 درصد افزایش یافت». به طور مشابه، جف میلانو، رییس پیپلز کمیست می‌گوید بهترین راه برای کاهش هزینه‌های دستمزدی پیشنهاد یک برنامه کاری است که کارکنان با انجام آن پاداش می‌گیرند. میلانو می‌گوید: «اگر همگی با یکدیگر کار کنند و به هدفی مشترک دست یابند، آنگاه سود حاصل از کار تقسیم خواهد شد.»
5. برای موفقیت‌های خرد نیز جشن برپا کنید. ریوز از شرکت ارتباطات کی.ال.ار می‌گوید: «حتی موفقیت‌های خرد هم مهم هستند. هر کس وظیفه‌اش را به خوبی انجام داد، از او تمجید به عمل آورید. این کار برای شرکت شما بسیارمهم است. حتی کارت‌های هدیه‌ای با مبالغ ناچیز، مثلا 5 دلار هم بسیار تاثیرگذار خواهد بود.»
6. ازخودگذشتگی کارکنان‌تان را مهم تلقی کنید. حتی وقتی پولی در بساطتان نیست، کارفرمایان باید تلاش کنند تا پاداش زحمات کارکنان‌شان را که چرخ شرکت را می‌چرخانند، بدهند. ساندرسون، از موسسه‌ مدیریت رکاگنیشن می‌گوید: «آنچه کارکنان فراموش نخواهند کرد، این است که مدیران چگونه در دوره‌های سخت قدر زحمات آنها را می‌دانند. همیشه به دغدغه‌ها و نگرانی‌های آنها گوش بدهید و در دوره‌های سخت شرکت، ارتباط چهره‌به‌چهره با تک تک کارکنان‌تان را حفظ کنید.»

دنیای اقتصاد 24/12/90

در این اندک زمان باقیمانده تا پایان سال، روزها عجیب پرشتاب شده‌اند و زمان‌ها بیش از گذشته صرف بی‌جهت ماندن در ترافیک و لنگ ماندن برای اینترنت پرسرعت می‌شود. روزهایی که تا چشم باز می‌کنی گذشته‌اند و تو مانده‌ای با برنامه‌هایی نیمه تمام و اندک زمانی برای طراحی برنامه‌های سال بعد، که اگر مجال آن را نیز به خودت ندهی سال شروع می‌شود و تو در روزمرگی‌ها غرق خواهی شد.

این دور روز را به تدریس مدیریت انتخاب و مصاحبه گذرانده‌ام، با مخاطبانی مشتاق که برای چالش‌هایشان در فکر یافتن پاسخ بودند، مسائلی و پرسش‌هایی فراگیر از این دست:

• بازار کاری که برای یافتن نیروی متخصص و توانمند در آن راه‌های زیاد و متنوعی را باید پیش‌ گرفت.
• نیروی کاری که پرتوقع و کم‌مهارت روانه این بازار شده است.
• رفتن و مهاجرت نیروهای توانمندی که با سرمایه این مملکت و همین سازمان‌های ایرانی رشد کرده‌اند و در گوشه دیگری از دنیا، به بهره‌برداری داشته‌هایشان مشغولند.
• کارفرمایانی که زیر بار فشار اقتصادی و نوسانات آن، فرصتی برای پرداختن به سرمایه‌های انسانی‌شان ندارند.
• بی‌تعهدی افراد به ماندگاری در سازمان‌ها و عطش جابجایی‌ها به امید یافتن منبع درآمد بیشتر و جایگاه اجتماعی بالاتر.
• سوء مدیریت در سازمان‌هایی که وقت و زمان کافی برای انتخاب افراد متناسب با سازمان نمی‌گذارند و در اندکی بعد قید این آدم‌ها را به بهانه بی‌کفایتی و نداشتن شایستگی می‌زنند.
• آدم‌هایی که این روزها اعتماد زیادی به کارفرما‌ها ندارند و کارفرماهایی که همچون گذشته نمی‌توانند با اطمینان خاطر آن‌ها را به‌کار گیرند.

همه این‌ها و مواردی از این قبیل، کار انتخاب و به کار گماری را برای سازمان‌ها از یک سو و انتخاب کارفرمای مناسب را برای متقاضیان از سوی دیگر، دشوارتر از همیشه کرده است.

بهرحال روند کلاس‌هایی از این دست که در آن تلاش مدرس اینست تا با تکنیک‌های همچون ایفای نقش،‌ مطالعه موردی و ... افراد را به ارائه راهکارها و تسلط بیشتر بر مطالب راغب سازد، آبستن اتفاقات و  مباحثی است که هر یک در نوع خود درس‌ها و کارکردهای مناسبی را برای سازمان‌ها و مدیران آن به همراه دارد.

آخرین روز از بهمن ماه را با برگزاری دوره آموزشی نگرش سیستمی برای مدیران پرتلاش و توانمند جهان مجد به پایان رساندم. دوره‌ای که با مشارکت خوب و موثر مخاطبان، به بکی از خاطره‌انگیزترین کلاس‌های این مجموعه تبدیل شد. در این دوره قوانین و اصول نگرش سیستمی، با مثالهای مختلفی از فضای کسب و کار عجین شده و تلاش شد تا با شکستن چارچوب‌ها و کلیشه‌های ذهنی حاضرین راهی جدید در مورد تفکر و تصمیم‌گیری‌های آتی پیش‌روی آنان قرار گیرد.

نگرش و تفکر سیستمی در شرایط پویا و متغیر امروز یک ضرورت اساسی برای سازمان‌هاست و این نگرش با اتکاء درست به اخذ اطلاعات و پیش‌بینی‌های لازم، می‌تواند مزیت‌های رقابتی زیادی را در مواجهه با تهدیدهای متعدد محیط خارجی، برای سازمان‌ها به همراه داشته باشد.

در سالهای اخیر و با اوج گرفتن تنش‌ها و بی‌ثباتی‌های محیطی سازمان‌ها، فقدان این طرز نگرش موجب واکنش‌های آنی و بدون تفکر مدیران در سازمان‌ها شده و مخاطرات زیادی را برای آنها در پی داشته است، به گونه‌ای که در تصمیات سازمانی، نگاه استراتژی‌محور مدیران رنگ باخته و بدون تامل و بررسی در مورد متغیرهای موثر در تصمیمات، کارکردها و نقش تصمیمات در سازمان و همچنین روابط بین عناصر و اجرای تاثیرپذیر از اینگونه تصمیمات، آنچه بدست می‌آید فاصله زیادی با اهداف کلان سازمان داشته و آرام آرام سازمان‌ها در مسیرهایی صعب العبور و دشوار قدم می‌گذارند.

شکسپیر در کتاب ریچارد دوم نوشته است:

«زمانی من وقت را تلف می کردم و امروز وقت مرا تلف می‌کند»

24 بهمن فرصتی بود تا دوره دوره مدیریت زمان را برای مدیران شرکت جهان مجد برگزار نمایم. در این دوره تلاش شد تا با همراهی مخاطبان چالش‌های پیش‌روی زمان در اختیار مدیران، مورد بحث و کنکاش قرار گرفته و در خلال کارهای گروهی و تلاش‌های انفرادی حاضران، راه‌حل‌هایی برای مدیریت بهتر زمان استخراج شود.

تمرکز کلاس بیشتر حول محورهای مدیریت جلسات، مدیریت مکاتبات و تماس‌های تلفنی استوار بود که در کنار این موضوعات، مخاطبین با هدفگذاری و تکنیک‌های برنامه‌ریزی روزانه نیز آشنا شدند.

در انتهای کلاس با بهره‌گیری از تکنیک‌های تفکر خلاقانه، افراد به ارائه آموخته‌ها و واقعیت‌های پیرامون خود در زمینه مدیریت زمان پرداختند.

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

نادیده گرفته شدن برای دریافت ارتقا می‌تواند تجربه‌ای ناامیدکننده و حتی تحقیرآمیز باشد. چه فکر کنید که شایستگی احراز این سمت را داشته‌اید و چه قول آن به شما داده شده باشد، هرگز میل ندارید بشنوید که موفق نشده‌اید به اهداف خود دست یابید.

 واقعیت این است که این مساله همیشه اتفاق می‌افتد، به خصوص با وجود رکود اقتصادی امروز که بیشتر شرکت‌ها تمایلی به اعطای ارتقا یا افزایش حقوق ندارند. خوشبختانه هنوز امکان باقی ماندن تجربیات ارزشمند (ناشی از حسن شهرت افراد و ضمیر پاک انسان) وجود دارد و می‌توان به خاطر وجود همین تجربیات به کارمند بهتری تبدیل شد.

متخصصان چه می‌گویند

اگر به شما گفته شود که رشد نخواهید کرد، نباید اجازه دهید که ناامیدی، کارآیی و موفقیت شما را تحت الشعاع قرار دهد. به جای آن، باید اقدام کنید. کریستوفر پترسون، استاد روانشناسی دانشگاه میشیگان و یکی از پیشگامان روانشناسی مثبت می‌گوید «فقط در صورتی مسائل در آینده بهبود خواهد یافت که برای آن اقدامی‌ انجام دهیم.» در واقع، عدم دریافت ارتقای شغلی می‌تواند یک فرصت بسیار خوب برای یادگیری باشد به شرط آنکه برداشت درستی از آن داشته باشید. بن داتنر، نویسنده مجموعه «بازی سرزنش کردن» و موسس سازمان مشاوره داتنر می‌گوید «شکست‌ها می‌توانند ما را ناامید کنند، اما نباید باعث عقب نشینی ما گردند». در اینجا پنج روش ارائه می‌شود که با کمک آن نه تنها قادر خواهیم بود وضعیت خود را تحمل کنیم بلکه می‌توانیم بیشترین بهره را از آن ببریم.

صبر کنید

«اولین قدم این است که بی‌اراده، از روی احساسات و واکنشی اقدام نکنیم.» این گفته داتنر است که یکی از نویسندگان مجموعه مقالات‌هاروارد و نویسنده مجموعه «آیا می‌توان از شکست بهره برد؟» است. مساله را با کج‌خلقی و رفتار حق به جانبدارانه بغرنج نکنید. داتنر می‌گوید «نمی‌توان همیشه کارها را بهتر کرد، اما همیشه راهی برای بدتر نمودن کارها وجود دارد». به خودتان فرصت دهید که همه احساساتی که در وجودتان موج می‌زند را درک کنید. ممکن است احساس ناامیدی یا خشم داشته باشید، اما شاید کمی ‌هم احساس رهایی نمایید. آنقدر به درک احساسات خود ادامه دهید تا آرام شوید، اما مواظب باشید که در احساسات خود غرق نشوید. پترسون می‌گوید «عصبانیت و پریشانی به شما فرصت مجددی برای ارتقا نمی‌دهد.» 

نظرات دیگران را نیز جویا شوید

پترسون پیشنهاد می‌کند که وقتی توانستید آرام شوید، تحقیق کنید که چرا این اتفاق افتاد. اگر امکان داشت، با کسی که در این زمینه تصمیم گیرنده است، صحبت کنید. فقط گوش دهید و حالت تدافعی به خود نگیرید. داتنر می‌گوید «همیشه دلایلی وجود دارد حتی اگر این دلایل توجیه‌پذیر نباشد». از این فرصت برای یادگیری درباره خودتان و شرکتی که در آن مشغول به کار هستید بهره‌مند شوید. پترسون در عین حال هشدار می‌دهد که ممکن است جواب درستی از فرد مسوول به دست نیاورید. او می‌گوید «اگر اینطور شد، به دنبال یک فرد معتمد و مطلع بگردید که بتوانید از او توصیه دریافت کنید.» شاید حتی لازم باشد که نظر یک فرد مجرب در زمینه صنعت خود را نیز جویا شوید و ببینید که آیا دارای مهارت و تجربه کافی در این شغل هستید یا خیر. داتنر می‌گوید «آنچه ما فکر می‌کنیم که لایق آن هستیم با آنچه دیگران فکر می‌کنند متفاوت است».

 به جای شکایت، اقدام کنید

شایعات در شرکت‌ها بالاخره مهار می‌شوند، اما گول نخورید و فکر نکنید که می‌توانید از فرصت این شایعات برای شکایت یا متهم کردن رییس یا منابع انسانی بهره‌مند گردید. داتنر می‌گوید «مسلما هرگز میل ندارید که

حسن‌نیتی که در مورد شما وجود دارد را بر باد دهید.» شاید فقط روسای خود را عصبانی یا تدافعی کنید که این مساله عدم ارتقای شما را بیشتر توجیه خواهد کرد. البته لازم نیست احساسات خود را نیز پنهان کنید. پترسون می‌گوید «هیچ اشکالی ندارد که بگویید، من واقعا ناامید شدم. دلم نمی‌خواست این‌طور بشود». اما در عین حال، از آنها درخواست کمک نمایید. سعی کنید چنین عباراتی را به کار گیرید «چگونه می‌توانیم با هم کار کنیم به طوری که من نسبت به پیشرفت خود در آینده مطمئن باشم؟» و بعد به توصیه‌های او عمل کنید. اگر به خاطر نداشتن تجربه عملی از ارتقا باز مانده‌اید، سعی کنید با روش‌هایی مثل آموزش یا انجام کارهای جانبی این تجربه را کسب نمایید. اگر نظر دیگران این است که شما کند کار می‌کنید یا بیش از حد کنترل‌کننده هستید، سعی کنید این شناخت افراد را تغییر دهید.

شاید از همه مهم‌تر این باشد که نسبت به کسی که ارتقا گرفته است، با همدلی و وقار رفتار کنید. داتنر می‌گوید «بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که سعی در تخریب کسی نمایید که ارتقا دریافت کرده است.» 

تجربه خود را بازبینی کنید

داتنر می‌گوید به جای آنکه از کم‌تجربگی خود وحشت داشته باشید، آن را به شکل یک فرصت برای یادگیری و رشد در نظر بگیرید. او اضافه می‌کند «افراد وقتی شکست‌های شغلی خود را پشت سر گذاشتند، بعدها از آن به عنوان یک دوره ارزشمند در زندگی حرفه‌ای خود یاد می‌کنند». بدون غرض به این موضوع فکر کنید و آن را از زاویه جدیدی ببینید. شاید دلایل خوبی وجود داشته باشد که به همین دلایل موفق به احراز شغل مورد نظر نشده‌اید و حالا برای بهبود مهارت‌های خود و کسب تجربه جدید انگیزه بیشتری دارید. شاید به خود مغرور شده بودید و این امر انگیزه‌ای باشد برای تمرکز بیشتر بر کار.

از خودتان بپرسید هدفتان از دریافت ارتقای شغلی چیست. برخی از افراد تمرکز زیادی بر پیشرفت خود می‌گذارند، اما اگر ارتقا دریافت نکردید، از خودتان بپرسید که آیا واقعا آن را می‌خواستید؟ آیا شغل جدید نیاز به کار و استرس بیشتری خواهد داشت؟ اگر به این نتیجه رسیدید که واقعا این کار را می‌خواستید، از خودتان بپرسید نظرتان درباره مطلوب‌ترین شکل ارتقا چیست؟ احترام، عنوان، پول...؟ شاید بدون دریافت ارتقا، راه‌های دیگری هم برای دریافت آن باشد.

شبکه خود را فعال نگه دارید

بعد از شکستی مانند عدم دریافت ارتقا، اولین واکنش شما ممکن است این باشد که به دنبال شغل دیگری بگردید. در صورتی که به شما قول ارتقا داده شد و به آن عمل نشد یا به خاطر مسائلی که نتوانسته‌اید به طور مثبت تغییر دهید ممکن است شروع به ارسال رزومه کاری خود به شرکت‌های دیگر نمایید. هر چند دلایل شما برای این کار به ندرت موجه است، اما داتنر معتقد است «می‌توانید نسبت به فرصت‌های شغلی دیگر نیز باز باشید». او پیشنهاد می‌کند که شبکه خود را باز و فعال نگه دارید تا فرصت‌های جدیدی چه در داخل و چه در خارج از سازمان به سراغتان بیاید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• بفهمید که چرا ارتقا دریافت نکرده‌اید و وقتی این مساله را دریافتید اقدام کنید.

• از دیگران درمورد ارزیابی خودتان و اینکه دفعه بعد برای دریافت ارتقا چه کارهایی باید انجام دهید کمک بخواهید.

• در شبکه خود فرصت‌های جدید را جست‌جو کنید.

آنچه نباید انجام شود:

• با عجله اقدام نکنید، قبل از آنکه کاری کنید ابتدا صبر کنید تا خونسردی خود را مجددا به دست آورید.

• به شخصی که ارتقا دریافت کرده است یا آنها که در این تصمیم دخیل بوده‌اند، توهین نکنید.

• باعث تخریب خود نشوید و همه چیز را همان گونه که هست درک کنید و ناامید نشوید.

در زیر دو موردکاوی در خصوص این موضوع آورده شده است.

موردکاوی شماره 1:

از موقعیتی غیرقابل ارتقا تا یکی از برترین‌ها

نیک سیمون در اواخر دهه 20 زندگی اش شغل خود را تغییر داد و وارد یک شرکت ارتباطات تلفنی شد که براساس یک برنامه چرخش مدیریت فعالیت داشت. انتظار می‌رفت که در پایان دو سال، کارمندان این بخش به سطح بالاتر ارتقا یابند؛ اما در پایان دو سال، همه همکاران نیک به جز خود او ارتقا یافتند. وقتی او به این موضوع پی برد، رییس‌اش لارا به او فیدبک داد و چندین مثال ارائه کرد که چرا او به حدنصاب لازم نرسیده بود. نیک با آنچه می‌شنید، موافق نبود. اما به جای آنکه حالت تدافعی به خود بگیرد، به رییس‌اش گفت که ناامید شده است و از او پرسید که آیا آنقدر زمان دارد که در این باره بیشتر صحبت کند؟ بعد، نیک به سراغ چند همکار ارشد رفت تا نظر آنها را جویا شود. آنها به او گفتند شاید فیدبکی که به او می‌دهند برایش ناراحت کننده باشد؛ اما مهم برداشتی است که از کارآیی او می‌شود. او باید نظر دیگران را درباره خود تغییر می‌داد. او دوباره با لارا صحبت کرد و از او خواست اجازه دهد که با رییس‌اش صحبت کند. نیک می‌گوید: «من با مدیران ارشد صحبت کردم و به آنها گفتم گرچه فیدبک‌هایی که دریافت کرده‌ام گیج‌کننده بودند؛ اما آن را پذیرفتم و از آنها خواستم مرا مورد حمایت قرار دهند. به خصوص، اگر کارآیی من به گونه‌ای است که نمی‌توانم کمک کننده باشم، مرا کنار بگذارند.»

هرچند او احساس بدی داشت، اما می‌دانست که در موقعیتی نیست که بتواند شرکت را ترک کند. این کار در موقعیت حرفه‌ای بسیار زود بود. او می‌گوید «هرچند ماندن من در شرکت از نظر دیگران تحقیرآمیز بود؛ اما برای من چندان اهمیتی نداشت. در عوض تصمیم گرفتم هر آنچه می‌توانم از این تجربه بیاموزم و به زندگی خود ادامه دهم.» شش ماه بعد، او برای یک پست بین المللی درخواست کار داد که امکان ارتقا در آن وجود داشت و برای آن شغل پذیرفته شد. او در این کار پیشرفت کرد و اکنون می‌گوید: «من در عرض یک سال از سطح «غیرقابل ارتقا» به 10 درصد برترین کارکنان شرکت رسیدم.» وقتی نیک به گذشته نگاه می‌کند، این تجربه را بسیار ارزشمند تلقی می‌نماید. او می‌گوید: «من پشیمان نیستم؛ چرا که این تجربه به من کمک کرد تا بهتر درک کنم که چگونه برای سیاست‌گذاری آینده خود دورنمایی ترسیم نمایم و بتوانم واقعا به خود اعتماد کنم و به دیگران اجازه ندهم که نظرشان برارزش شخصی من اثر بگذارد.»

موردکاوی شماره 2:

اقدام در پی ناامیدی

لیزا سو، به مدت شش سال در یک شرکت تکنولوژی در بوستون کار می‌کرد. او به عنوان مدیر وارد این شرکت شد و به سرعت طی اولین سال کارش به سمت مدیریت ارشد ارتقا یافت. او انتظار داشت که با همین سرعت به پست‌های بالاتر دست یابد. اما بسیاری از همکارانش به او هشدار داده بودند که رسیدن به سطح بالاتر (ریاست) بسیار مشکل‌تر است؛ چرا که این عنوان مزایا و مسوولیت‌های بسیار بیشتری دارد.

برای دریافت این ارتقا، رییس لیزا باید او را معرفی می‌کرد. بعد درخواست‌ها به کمیته می‌رفت و کمیته به مدیرعامل که تصمیم گیرنده نهایی بود نظر خود را ارائه می‌داد. لیزا دو بار برای پست ریاست معرفی شده بود. اولین بار تعجب نکرد که نتوانست این سمت را دریافت کند. اکثر افراد، این پست را در اولین معرفی دریافت نمی‌کنند. فیدبک کمیته این بود که کارآیی او خوب است؛ اما شرایط اقتصادی اجازه اعطای این ارتقای شغلی را نمی‌دهد. وقتی او برای دومین بار نیز رد شد بیشتر ناامید گشت. او می‌دید که بسیاری از همتایانش ترفیع گرفتند به خصوص کسی که بعد از او وارد سازمان شده بود. این بار او فیدبکی دریافت کرد مبنی بر اینکه نقش او در سازمان ارزش ریاست ندارد. این برای او یک فیدبک سخت بود؛ چرا که مطمئن نبود که چگونه می‌تواند این نظر را تغییر دهد. او می‌گوید «این مساله واقعا ناامید کننده بود. هیچ کار خاصی نیست که من بتوانم برای تغییر آن را انجام دهم.» لیزا از یکی از دوستان و همکارانش نظر خواست. او گفت که مدیران ارشد شرکت به دنبال افرادی برای پست ریاست هستند که با سطوح پایینی شرکت در ارتباطند. او لیزا را تشویق کرد که کارهایش را طوری برنامه‌ریزی کند که در جهت اهداف مالی شرکت باشد. لیزا به پست دیگری با مدیرجدید منتقل شد که به خاطر کارمندان زیادی که زیرنظر او ارتقا یافته بودند مشهور بود. همکار لیزا قبلا هم با این مدیر کار کرده بود و از نظر او، این مدیر برای ‌ایده‌های کارمندان اعتبار قائل بودوهمواره آنها را در مسیری قرار می‌داد که در جهت اهداف شرکت بود.

لیزا همچنین شبکه همکاری خود را نیز فعال نگه می‌داشت و با وجود اینکه پیشنهادهای کاری زیادی داشت؛ اما او ترجیح داد با کارفرمای فعلی‌اش باقی بماند. او می‌گوید: «من واقعا به شغلم علاقه‌مند هستم. فقط این واقعیت که ارتقا نیافته‌ام برایم آزاردهنده است.» لیزا امیدوار است که به زودی دوباره برای ارتقا معرفی شود.

دنیای اقتصاد 16/11/90

دوشنبه این‌ هفته در ادامه آموزش‌های شرکت جهان مجد نوبت به برگزاری دوره ارزیابی عملکرد رسید که در طی این‌سالها مدام یکی از اولویت‌های کاری و آموزشی‌ام بوده است و تلاش کرده‌ام تا هم در محیط سازمان‌ها و مراکز آموزشی و هم در فضای رسانه، به بیان ضرورت‌ها و کارکردهای این مهم بپردازم.

ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از فرهنگ‌سازترین برنامه‌های سازمانی در تمامی کشورها از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است، اما متاسفانه در سازمان‌های ما عمدتاً به عنوان فرایندی خوش‌رنگ و لعاب همچون سایر پروژه‌هایی که گرفتار مدگرایی در صنایع ما هستند، شروع شده و پس از مدتی به عنوان یک کار روتین و بی‌ارزش یا مجموعه مستنداتی بایگانی شده، از نتایج و دست‌آوردهای آن استفاده می‌کنند.

بدیهی است ارزیابی عملکرد به عنوان ضرورتی انکارناپذیر، در کنار سایر برنامه‌های نقشه راه منابع انسانی اگر با شناخت درست شایستگی‌ها در سازمان توام شده و خروجی‌های آن یکی از مهم‌ترین ورودی‌ها برای تصمیم‌گیری های سازمانی شود، می‌تواند ابزاری مطلوب و اثربخش در دست مدیران باشد.

در ادامه برگزاری دوره‌های مدیران شرکت جهان مجد بصیر، دیروز کلاس آموزشی مدیریت جذب و مصاحبه‌های استخدامی با رویکرد شایستگی منابع انسانی به عنوان مهم‌ترین و اصلی‌ترین شاخص افزایش اثربخشی آنان در محیط سازمان، برگزار شد. در این دوره آنچه بارها مورد تاکید قرار گرفت اهمیت فرایند جذب و استخدام بود و تلاش شد تا با مشارکت مدیران خوش‌فکر این مجموعه شبیه‌سازی‌هایی در خصوص نحوه انجام مصاحبه‌های استخدامی انجام شود.

• عمده مطالب ارائه شده از این قرار بود:
• برنامه ریزی منابع انسانی
• روشهای جذب و استخدام منابع انسانی در سازمان‌ها
• نحوه برگزاری مصاحبه های استخدامی
• مراحل مختلف در انجام مصاحبه های استخدامی
• روند طراحی سئوالات مصاحبه و نکات اساسی در نحوه به بحث گذاشتن سئوال‌ها
• خطاهای معمول در مصاحبه‌های استخدامی و شیوه های کنترل آن
• ویژگی‌های مصاحبه کنندگان و مهارت‌های مورد نیاز آنان
• اجرای عملی مصاحبه استخدامی با مشارکت مخاطبان و بازی نقش‌ها

همچنین در ادامه دوره‌های دیگری برای مدیران این شرکت برگزار خواهد شد که امیدوارم بتوانم گوشه‌هایی از آن‌ها را با شما همراهان همیشگی این وبلاگ به اشتراک بگذارم.

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

معمولا مواجه شدن با این پرسش چندان برای ما خوشایند نیست: «اشکالی ندارد اگر به شما درباره کارتان فیدبک بدهم؟» در واقع، معنی حقیقی این سوال این است: «اشکالی ندارد اگر به شما یک فیدبک منفی درباره کارتان بدهم، یعنی فیدبکی که در لباس یک نقد سازنده به شما خواهم داد و اهمیتی نمی‌دهم از آن خوشتان می‌آید یا نه».

مشکلی که درباره موضوع نقد وجود دارد این است که معنای ارزشی ما را به چالش می‌کشد. نقد، با خود قضاوت به همراه دارد و همه ما از قضاوت شدن دوری می‌کنیم. دانیل گولمن می‌گوید که اگر احساس کنیم احترام دیگران نسبت به ما مورد تهدید قرار گرفته است، این مساله برای ما بسیار بغرنج خواهد بود و تاثیر آن تا حدی است که احساس کنیم بقایمان به طور جدی مورد تهدید واقع شده است.

واقعیت این است که دریافت فیدبک ضروری است، تنها از این راه است که انسان می‌تواند یادبگیرد و رشد کند. پس بهترین راه برای ارائه فیدبک، به طوری که همزمان ارزش نیز ایجاد کند چیست؟ یعنی روشی که دریافت کننده فیدبک آن را بپذیرد و به آن عمل کند.

به نظر من، سه رفتار اصلی وجود دارد و همه آنها مبتنی بر این اصل هستند که طرز بیان ما مهم‌تر از محتوای صحبتمان است.

1- اولین اشتباهی که اغلب مرتکب می‌شویم این است که زمانی فیدبک می‌دهیم که احساس می‌کنیم منافع یا ارزش‌های خودمان در معرض خطر قرار گرفته است. این کار فاجعه‌آمیز است و متاسفانه بیش از آنچه فکر می‌کنیم این کار را انجام می‌دهیم که اغلب به صورت ناخوآگاه صورت می‌گیرد.

اگر به خاطر کم کاری یا نقطه ضعف شخص دیگری احساس تهدید یا کم ارزش شدن کنیم، در این حالت، یک «نقد سازنده» به بازگشت اعتبارمان کمک خواهد کرد. البته باید به خاطر داشته باشیم که در این شرایط، بیشتر احتمال دارد که منفعل، بی‌عاطفه و حتی آزاردهنده شویم.

به عنوان یکی از مثال‌های قدیمی‌در این باره می‌توان از والدینی نام برد که ارزش‌های خود را در موفقیت فرزندانشان جست‌وجو می‌کنند و در مقابل اشتباهات آنها با خشونت و قضاوت برخورد می‌کنند، به جای آنکه با حساسیت و شفقت به این مساله بپردازند.

2- دومین اشتباهی که ممکن است در ارائه فیدبک مرتکب شویم نادیده گرفتن ارزش‌های طرف مقابل است. حتی نقدهایی که دارای نیت خوبی هستند نیز اغلب باعث می‌شود که احساس کنیم ارزش‌هایمان در خطر قرار گرفته است یا مورد حمله واقع شده است.

وقتی این اتفاق می‌افتد اولین واکنش طبیعی، دفاع از خود است. هرچه طرف مقابلی که او را نقد می‌کنید بیشتر احساس کند که مجبور به دفاع از ارزش‌های خود است، کمتر احتمال دارد که آنچه می‌شنود را بپذیرد.

زمانی یک کارمند بسیار شایسته داشتم که به جزئیات توجه زیادی داشت و کمتر اشتباه می‌کرد. بخشی از حساسیت او به خاطر کمال گرا بودنش و ترس زیاد او از عواقب یک اشتباه بود. غریزه او حکم می‌کرد که مسوولیت هیچ اشتباهی را نپذیرد. وقتی احساس کردم که لازم است این مورد را به او متذکر شوم، فهمیدم که مهم‌ترین مساله این است که ابتدا به او اطمینان دهم که برای او ارزش قائل هستم و همچنان به توانایی‌های او اطمینان دارم. فقط در این صورت او می‌توانست آنچه به او می‌گویم را درک کند.

وقتی مایل هستید که فیدبک خاصی بدهید، ابتدا تامل کنید و از خودتان بپرسید اگر کسی به شما این فیدبک را می‌داد چه احساسی داشتید. اگر احساس ناراحتی یا حالت تدافعی به شما دست دهد، بدانید که طرف مقابل نیز همین احساس را خواهد داشت.

3- سومین اشتباهی که مرتکب می‌شویم این است که فکر می‌کنیم درباره آنچه می‌خواهیم مطرح کنیم محق هستیم. مانند وکلا مدرک جمع می‌کنیم و یک داستان از آن می‌سازیم تا آنچه را می‌خواهیم به آن دست یابیم توجیه کند.

مشکل این است که داستان ما همیشه الزاما صحیح نیست. آنچه ما می‌دانیم، تفسیری از واقعیت است. بهتر است در ارائه فیدبک، از کشف حقایق با حفظ فروتنی به جای اظهار شکایت، دیالوگ به جای تک سخنگویی و کنجکاوی به جای قطعیت بهره مند گردیم. فروتنی، شناختی است که از آن آگاه نیستیم حتی اگر فکر کنیم که از آن آگاهیم. همان طور که استفن کاوی می‌گوید «اول سعی کنید که بفهمید».

سرانجام اینکه، بهتر است مفاهیمی‌چون «فیدبک» و «نقدسازنده» را کاملا از فرهنگ لغت خود حذف کنیم. این مفاهیم اغلب دوپهلو و مخرب اند. در عوض می‌توانیم از این مفهوم چنین برداشت کنیم که فرصتی است برای درخواست صادقانه و یادگیری حقیقی.

می‌توانیم به خود بگوییم «آیا من کار درستی انجام داده ام یا جایی اشتباه کرده‌ام؟»

این دقیقا همان چیزی است که مایلم در نظر داشته باشم، وقتی که از کسی می‌پرسم «اشکالی ندارد اگر به شما درباره کارتان فیدبک بدهم.»

دفتر جدید منطقه ای گوگل در شهر لندن راه اندازی شد.

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

آیا یک فرد کمال‌گرا در تیم شما وجود دارد؟ اگر این طور است، خوشبختانه رییس شما به دنبال استانداردهای بالایی در پروژه است و کسی را می‌خواهد که به جزئیات اهمیت می‌دهد، اما متاسفانه فرد کمال‌گرا احتمالا آنقدر به جزئیات پروژه می‌پردازد که قادر به اولویت‌بندی کارها نیست.

آیا می‌توان ویژگی مثبت افراد کمال‌گرا را بدون در نظر گرفتن ویژگی‌های منفی، تحت کنترل در آورد؟ آیا می‌توانید به این شخص کمک کنید که از سختگیری خود بکاهد؟ بله حتما چنین است. مدیریت یک فرد کمال‌گرا چالش انگیز است اما غیرممکن نیست و اگر به خوبی هدایت شود برای هر دو طرف سودمند خواهد بود.

متخصصان چه می‌گویند؟

افراد زیادی هستند که ادعا می‌کنند کمال‌گرا هستند چرا که فکر می‌کنند این موضوع ارزش آنها را در نظر دیگران بیشتر می‌کند. این کمال‌گرایی واقعی به جای آنکه یک سرمایه باشد، یک عیب محسوب می‌شود.

رابرت استیون کاپلان، استاد مدیریت دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه «از تصویر در آینه چه باید پرسید»، می‌گوید: همه افراد تا حدی کمال‌گرا هستند؛ مشکل تنها زمانی به وجود می‌آید که برای آن وسواس وجود داشته باشد. در بسیاری از موارد، چنین رفتار وسواس گونه‌ای می‌تواند باعث آسیب فرد کمال‌گرا شود. توماس جی دی لونگ، استاد مدیریت دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه «پروازآزاد» می‌گوید: «به نظر من افراد کمال‌گرا، انسان‌های شگفت‌انگیزی هستند، اما در عین حال خارج از کنترل نیز هستند». مدیریت افراد وسواسی صبر زیادی را می‌طلبد و در ضمن باید روش خاصی از مدیریت را برای آنها به کار برد. در زیر، چند تاکتیک برای به کار گماری موثر افراد باریک بین در یک تیم ارائه می‌شود.

 صد عیب بگفتی، هنرش نیز بگو

کار کردن با یک فرد کمال‌گرا می‌تواند بسیار خسته‌کننده باشد. رفتار آنها با دیگران اغلب بی‌صبرانه است یا با انتقاد بیش از حد همراه است و در عین حال، آنها تمایلی به محول کردن امور به دیگران ندارند. دی لانگ می‌گوید «بعضی اوقات آنها فکر می‌کنند که هیچکس نمی‌تواند کار آنها را بهتر از خودشان انجام دهد. وقتی بیشترین بخش کار انجام شده است آنها شدیدا بربخش کوچک آخر کار متمرکز می‌شوند.» البته زمانی که قصد دارید آنها را سرزنش کنید به یاد داشته باشید که رفتار آنها تماما ناپسند نیست. ویژگی‌های مثبتی هم در آنها وجود دارد. دی لونگ می‌گوید: «افراد کمال‌گرا فکر، قلب و روح خود را بر یک مساله متمرکز می‌کنند. آنها نسبت به کار و سازمان متعهد هستند.» واقعیت این است که اصرار آنها برای بی‌نقص بودن کار باعث بالا رفتن استانداردهای اطرافیان آنها می‌شود.

 از آنها کاری بخواهید که با ویژگی‌های آنها مطابقت داشته باشد

افراد کمال‌گرا برای هر کاری مناسب نیستند. به آنها پروژه‌هایی را که مجبور شوند برای تکمیل آن در تعارض با دیگران قرار گیرند، محول نکنید. قبول کنید که آنها احتمالا نمی‌توانند مدیران خوبی باشند؛ چرا که به احتمال زیاد از زیردستان خود بیش از حد توقع خواهند داشت و در ضمن احتمال موفقیت آنها در کسب و کارهای بزرگ و پیچیده کم است. در عوض، مسوولیت‌هایی به آنها محول کنید که نیاز به نکته سنجی و دقت زیادی داشته باشد.

کاپلان می‌گوید: «در هر سازمان مشاغلی وجود دارد که نیاز به توجه زیاد به جزئیات دارد و دامنه آنها نسبتا محدود است».

 آگاهی فردی خود را افزایش دهید

افراد کمال‌گرا حتی اگر در پست سازمانی درستی هم قرار گیرند، باز هم احتمال دارد که مشکل ایجاد کنند یا باعث کند شدن فرآیند کار شوند و روحیه همکاران را ضعیف کنند. شما باید به مدیر خود کمک کنید تا بتواند تشخیص دهد که استانداردهای کمال‌گرایانه او پیامدهای منفی به دنبال دارد. دی لانگ می‌گوید: «وقتی خودآگاهی شخص افزایش یابد، در این صورت شما قادر خواهید بود طوری بر او تاثیر بگذارید که بصیرت و درک او نسبت به موضوع تغییر کند». بسیاری از افراد کمال‌گرا متوجه کاری که انجام می‌دهند نیستند.

در حالی که دیگران نسبت به اعمال خود آگاهی دارند اما انگیزه تغییر در آنها وجود ندارد. دی لانگ می‌گوید: «افراد کمال‌گرا می‌دانند که این کار به نفع آنها نیست اما در کوتاه مدت احساس خوبی دارند». به عقیده کاپلان، بهتر است نظر خود را به آنها بگویید. مثلا چنین عباراتی به کار ببرید «من می‌دانم که شما مایل هستید همه کارها درست و دقیق انجام شود» و بعد به او کمک کنید تا جنبه‌های منفی مساله را نیز ببیند. برای آنها توضیح دهید که با اولویت بندی و مشخص کردن کارهایی که اهمیت بیشتری دارند، می‌توانند زمان و انرژی خود را برای کارهای مهم‌تری حفظ کنند. او همچنین توصیه می‌کند که برای افراد کمال‌گرا تشریح کنید که امیال کمال‌گرایانه آنها اغلب باعث می‌شود که از انجام کارهای مثبت عقب بمانند و در نتیجه نخواهند توانست در سازمان به خوبی رشد کنند. کاپلان همچنین می‌افزاید: «هر چه مقام سازمانی افراد بالاتر می‌رود، مفهومی ‌به نام کمال کمرنگ‌تر می‌گردد.» به روسای خود نشان دهند که علت اینکه می‌خواهند کارها بی نقص باشد این است که قدم مثبتی در راه رسیدن به اهداف بزرگ‌تر شرکت بردارند.

 در صورت امکان، راهنمایی کنید

البته راهنمایی افراد کمال‌گرا کار چندان ساده‌ای نیست، اما سعی برای آن نیز خالی از فایده نیست. به عقیده کاپلان، اول از خودتان بپرسید «آیا سطح خودآگاهی این افراد تا اندازه‌ای هست که بدانند آیا قادر به انجام این کار هستند و آیا انگیزه یادگیری دارند؟» البته افراد کمال‌گرا هم مثل همه افراد دیگر یک شبه تغییر نمی‌کنند. اما اجازه ندهید رفتارشان شما را اذیت کند. کاپلان می‌گوید: به یاد داشته باشید که همه انسان‌ها دارای ضعف‌هایی هستند و همه باید برای صبور بودن تمرین کنند.

او می‌افزاید: «بعضی اوقات، فقط نشان دادن اینکه به کسی اهمیت می‌دهید کافی است که در آنها انگیزه ایجاد شود.» او همچنین پیشنهاد می‌کند که راهنماهایی را بیابید که خودشان تجربه کمال‌گرا بودن داشته باشند. در این صورت، خود آنها الگو خواهند بود. اگر به کسی که می‌خواهید او را راهنمایی کنید بگویید «من هم مثل تو بودم» احتمال اینکه به نصیحت شما توجه شود بیشتر خواهد بود.

 مواظب فیدبک‌هایی که به آنها می‌دهید باشید

هر کارمندی نیاز به فیدبک دارد. اما افراد کمال‌گرا ممکن است نسبت به افراد دیگر در مورد انتقادهایی که به کار آنها می‌شود، بیشتر ناراحت شوند. وقتی اطلاعاتی به آنها می‌دهید که اساس کار آنها را تشکیل می‌دهد سعی کنید که فقط به نکات مثبت نپردازید. از آنجا که افراد کمال‌گرا به سختی انتقاد می‌پذیرند، بیشتر احتمال دارد که به نکات منفی توجه نشان دهند.

به همین خاطر، بهتر است ابتدا نگرانی‌های خود را با آنها در میان بگذارید. دی لانگ پیشنهاد می‌کند که نظر آنها را بپرسید: «مطمئن نیستم که چگونه باید با شما درباره بهبود کارآیی‌تان صحبت کنم. شما به من بگویید که چگونه باید به شما فیدبک بدهم؟» با دانستن این موضوع ، قادر خواهید بود طوری به آنها اطلاعات بدهید که آنها حالت تدافعی به خود نگیرند و انگیزه خود را از دست ندهند. دی‌لانگ اضافه می‌کند «امید و اطمینان داشته باشید که آنها به خوبی از عهده کار برمی‌آیند».

اصولی که باید به خاطر داشت

• به یاد داشته باشید که وجود یک فرد نکته‌سنج در تیم، هم دارای ویژگی‌های مثبت و هم منفی است.

• رفتاری را که از این افراد مشاهده می‌کنید برای آنها تشریح نمایید تا خودآگاهی آنها را افزایش دهید.

• سعی کنید به افراد کمال‌گرا در درک این موضوع که رفتارشان می‌تواند مانعی برای موفقیتشان باشد، کمک کنید

آنچه نباید انجام شود.

• افراد کمال‌گرا را در مشاغلی قرار ندهید که بسیار پیچیده باشد یا نیاز به مدیریت مجموعه‌ای از افراد وجود داشته باشد.

• برای تغییر دادن افراد کمال‌گرا اصرار نکنید.‌ آنها تا زمانی که نخواهند قادر به تغییر خود نیستند.

• از دادن فیدبک خجالت نکشید‌ به جای آن، از خود فرد کمال‌گرا بخواهید که به شما بگوید چگونه به او فیدبک بدهید.

در این خصوص دو موردکاوی در زیر آورده شده است.

 موردکاوی شماره 1

هدایت فرد کمال‌گرا به سمت تمرکز بر کارهای دیگر

زمانی که هلن برای اولین بار کار خود را با کیت فیلیپس که مدیر آموزش یک موسسه مشاوره بریتانیایی است شروع کرد، درباره خودش به او گفت که دارای ویژگی‌های تا حدی کمال‌گرایانه است. کیت که رییس او است فکر کرد که شاید هلن مبالغه می‌کند؛ اما خیلی زود دریافت که او درست می‌گفت. او به جزئیات بیش از حد توجه می‌کرد و گاه مانع ایجاد می‌کرد. بخشی از وظایف هلن، انتخاب محصولات بر مبنای نمودار فروش جزئی بود. او ساعت‌ها وقت می‌گذاشت تا نمودارهایی دقیق برای این کار تهیه کند. بقیه اعضای تیم کیت، یک مدل معادل تهیه کردند که اگر نمودار دقیق به دست نیامد، از آن استفاده کنند؛ اما هلن اصرار داشت که از مدل صحیح استفاده کند. وقتی زمان گزارش دهی فرا می‌رسید، گزارش‌های ماهانه او درباره محصولاتی که بیشترین فروش را دارند، بیش از حد پیچیده بود و اغلب نمودارها و جداول فروش را هم شامل می‌شد. کیت می‌گوید: «گزارش‌های او از افراد رده بالاتر از خودش نیز مبسوط‌تر بود.» هرگاه کیت نیاز به اطلاعاتی در آن سطح داشت، با هلن تماس می‌گرفت. او می‌گوید: «از آنجا که می‌دانم هلن باریک بین و نکته سنج است، به او مراجعه می‌کنم. در کارهای تیمی‌اغلب از او می‌خواهم صورت‌جلسه تهیه کند؛ زیرا می‌دانم او تا جایی که ممکن است اطلاعات جمع آوری می‌کند.» کیت، در عین حال هلن را راهنمایی می‌کرد. وقتی می‌دید هلن وقت و انرژی زیادی روی یک مساله صرف می‌کرد، از او می‌خواست این همه وقت را برای ارائه راه حل جایگزین صرف نماید. او همچنین هلن را در تیم‌هایی قرار می‌داد که نیاز به جزئیات کمتری داشت تا او بتواند مفهوم «به اندازه کافی» را درک کند. او مرتبا به هلن درباره کارش فیدبک می‌داد و اگر کاری خوب انجام نمی‌شد، او را مطمئن می‌ساخت که راه حل مناسب برای مساله وجود دارد. او از هلن خواست به این موضوع فکر کند که چه روش‌هایی می‌تواند به بهبود کارآیی‌اش منجر شود. کیت می‌گوید: «من از اینکه او مشتاق است، کار را صحیح انجام دهد، از او راضی هستم. کار کردن با فردی که دارای ویژگی‌های مثبت است به انسان نیروی تازه می‌بخشد.»

 موردکاوی شماره 2

ایجاد فرصت شغلی بهتر برای فرد کمال‌گرا

هنری چیسن مدیر یک شرکت فعال در عقد قرارداد است. یکی از کارمندان او به نام شاون بیش از 15 سال است که زیر نظر او کار می‌کند. شاون کارش را خوب انجام می‌داد؛ اما اغلب توجه هنری را منحرف می‌کرد. او با دو تا سه بار چک کردن کارهای خود باعث کند شدن فرآیندها می‌شد و وقت هنری را با پرسیدن سوالات بی پایان می‌گرفت. سوالات او مواردی را شامل می‌شد که اصلا احتمال نداشت که برای شرکت نگران کننده باشد. هنری نمی‌توانست کاری کند که کارمندش، رفتار خود را تغییر دهد، چون او به کمال‌گرایی خود افتخار می‌کرد. البته به نظر هنری، حس همکاری شاون قابل تقدیر بود. هنری که مدیر آن بخش از شرکت است می‌گوید: «بیشتر کارمندان ما، در نقطه مقابل او هستند و به همین خاطر، من فکر می‌کنم او مثل یک وزنه تعادل عمل می‌کند.» سرانجام، یک پست سازمانی در شرکت باز شد که به نظر هنری برای کارمندش‌شان ایده‌آل بود. هر چند به نظر بعضی از کارمندان، این پست سازمانی به خاطر نیاز به تمرکز زیاد بر جزئیات «سطح پایین» بود؛ اما هنری می‌دانست که این پست مهمی ‌است. او از کارمندش شاون خواست که برای این شغل درخواست بدهد و برای او توضیح داد که این کار با ویژگی‌های او منطبق است. شاون موافقت کرد و این شغل به او داده شد. هنری می‌گوید: «عملکرد او در این شغل چشمگیر بود و او اکنون مورد احترام همکاران است؛ چرا که مسوولیتی را بر عهده دارد که هیچ‌کس حاضر به انجام آن نبود.» هنری اکنون گروه‌های دیگری را نیز مدیریت می‌کند و می‌گوید: «من یاد گرفتم که افراد را در شغل‌هایی که مناسب آنها نیست قرار ندهم.»

دنیای اقتصاد

4/10/90

«قدر وقت ار نشناسد دل و کاری نکند

                                                     بس خجالت که ازین حاصل اوقات بریم»

« حافظ »

در مدت دو روز دوره مدیریت زمان را برای سرپرستان و روسای یکی از سازمانهای خصوصی موفق کشور برگزار کردم. بر خلاف سایر دوره‌های مدیریت زمان، در این دوره تصمیم گرفتم تا مشارکت کنندگان را از طریق کار گروهی با یکی از تکنیک‌های تفکر خلاق یا به عبارتی تکنیک 6 کلاه تفکر آقای ادوارد دبونو آشنا سازم، که در نهایت دست‌آوردها و نتایج مطلوبی را به توجه به بازخوردهای دریافتی از شرکت‌کنندگان به همراه داشت.

 عمده مباحث مطرح شده در کلاس از زاویه مدیریت زمان عبارت بودند از:

• مفاهیم و محاسن مدیریت زمان
• شناخت عوامل اتلاف زمان
• هدفگذاری و برنامه‌ریزی
• تعیین اولویت‌ها
• استفاده از منحنی زمان
• مدیریت مکاتبات اداری
• مدیریت جلسات
• مدیریت پروژه‌ها
• قانون پارکینسون
• تماس‌های تلفنی
• قانون  kiss (رعایت فشردگی و سادگی)
• مدل الک مکنزی
• کارگروهی

بازار دیجیتال- هر سال با نزدیک شدن به روزهای پایانی سال میلادی رتبه‌بندی‌های متفاوت در زمینه‌های مختلفی اعلام و منتشر می‌شوند.

یکی از پرطرفدارترین رتبه‌بندی‌هایی که هر سال و توسط موسسات تحقیقاتی مختلفی ارائه می‌شود و مورد توجه افراد بسیاری در سرتاسر دنیا قرار می‌گیرد، مربوط به بهترین شرکت‌ها برای کار در جهان است.
در واقع این رتبه‌بندی از میان شرکت‌های بزرگ و معتبر سرتاسر جهان انتخاب و معرفی می‌شوند.
موسسه Glassdor یکی از این موسسات تحقیقاتی است که هر سال به بررسی هزاران شرکت مختلف پرداخته و در نهایت بهترین شرکت‌ها برای کار در جهان را انتخاب و معرفی می‌کند. نکته جالب و در واقع وجه تمایز فهرستی که این موسسه منتشر می‌کند، آن است که مبنای بررسی آن نظر کارمندان شرکت‌های مختلف است و به این دلیل می‌تواند رتبه‌بندی دقیق و منصفانه‌تری هم باشد.
به این ترتیب هر سال کارمندان شرکت‌های مختلف می‌توانند به صورت ناشناس به مدیرعاملان و شرکت‌های محبوب و مورد علاقه‌شان رای دهند و در این بررسی شرکت کنند.
این بار موسسه Glassdor چهارمین فهرست خود از بهترین شرکت‌ها برای کار منتشر کرده است تا در آن 50 شرکت برتر دنیا از نظر فضای کاری در سال 2011 معرفی شوند. بررسی امسال این موسسه با شرکت بیش از 250 هزار کارمند از شرکت‌های مختلف و درباره 65 هزار شرکت متفاوت انجام شده است.
این بررسی نه تنها به نظر شخصی داوران که به نظر شخصی کارمندان و میزان رضایت آنها از شرکت‌ها بستگی دارد. نظر کارمندان بر اساس فاکتورهای مختلفی مانند رضایت از فضای کاری، پاداش، میزان سود و درآمدزایی شرکت، امکان برقراری تعادل میان زندگی شخصی و کاری و فرصت‌های پیشرفت کاری در شرکت دسته‌بندی می‌شود.
هرچند این بررسی از میان شرکت‌هایی با زمینه‌های کاری مختلف و فعال در صنایع و بخش‌های متفاوت انجام می‌شود، اما از آنجایی که صنعت تکنولوژی در سال‌های اخیر رشد قابل توجهی را تجربه کرده است، معمولا این شرکت‌ها رتبه‌های خوبی در این فهرست به‌دست می‌آورند. در واقع به همین دلیل هم هست که حدود یک‌پنجم شرکت‌های حاضر در فهرست امسال شرکت‌های فعال در حوزه تکنولوژی هستند. اگرچه اولین شرکت در این فهرست یعنی بهترین شرکت برای کار، شرکت Bain & Company و دومین شرکتMcKinsey & Company هر دو شرکت‌های جهانی فعال در زمینه مشاوره امور مدیریتی هستند، اما سومین جایگاه به پرطرفدارترین شبکه اجتماعی دنیا یعنی Facebook تعلق دارد.
این در حالی است که این شرکت در فهرست سال 2010 رتبه اول را در اختیار داشته است.
بعد از Facebook هم بزرگترین موتور جست‌وجوی اینترنتی جهانی یعنی Google جایگاه پنجم این فهرست را به خودش اختصاص داده، در حالی که جایگاه این شرکت در فهرست سال 2010 سوم بوده است.
این رتبه‌بندی‌ها بر اساس امتیازهایی است که کارمندان مختلف به این شرکت‌ها می‌دهند. با این اوصاف امتیاز شرکت‌ها می‌تواند از حداقل 5/3 تا حداکثر 5 متغیر باشد، به این ترتیب که امتیازهای بین 01/4 تا 5 به معنای رضایت خیلی زیاد و 51/3 تا 4 به معنای رضایت نسبی هستند. این در حالی است که در این رتبه‌بندی به مدیرعاملان شرکت‌های برتر هم امتیاز داده می‌شود.
این امتیاز به صورت درصد بیان می‌شود و نشان‌دهنده درصد رضایت کارمندان از این مدیر عاملان است.

دنیای اقتصاد 29/9/90

خبرگزاری مهر - گروه حوزه و دانشگاه: جدیدترین رتبه بندی دانشگاهها و موسسات تحقیقاتی جهان در سال 2011 توسط SIR منتشر شد و بر اساس آن 39 دانشگاه و مرکز تحقیقاتی کشور در فهرست موسسات علمی برتر جهان قرار گرفتند.

به گزارش خبرنگار مهر، براساس جدیدترین رتبه بندی انجام گرفته توسط SCIMAGO institutions Rankings در سال 2011 میلادی، شاخص های علم سنجی مربوط به 3 هزار و 42 دانشگاه و مرکز تحقیقاتی برتر جهان اعلام شده است که این دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی در مجموع بیش از 80 درصد مقالات نمایه شده در پایگاه اطلاعات علمی SCOPUS را در 5 سال گذشته منتشر کرده اند.

در این گزارش از میان 39 مرکز آموزش عالی و تحقیقاتی ایران، 7 دانشگاه و مرکز تحقیقاتی وابسته به وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و سایر دانشگاهها نیز وابسته به وزارت علوم، دانشگاه آزاد و مراکز تحقیقاتی دارای ردیف مستقل بودجه هستند.

جدول برون داد علمی دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی ایران در نظام رتبه بندی

 SCIMAGO institutions Rankings

ادامه جدول برون داد علمی دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی ایران در نظام رتبه بندی

 SCIMAGO institutions Rankings

به گزارش مهر، نظام رتبه بندی SIR خروجی و برون داد علمی هر دانشگاه یا مرکز تحقیقاتی برتر را بر اساس چهار شاخص عمده شامل تعداد مقالات، درصد مقالات دارای همکاری های بین المللی، تاثیر نرمال سازی شده تحقیقات، مقالات با کیفیت بالا، اختصاصی بودن تحقیقات و نرخ برتری رتبه بندی می کند.

چهار شاخص در این رتبه بندی به کار گرفته شده است که هر کدام بخشی از حوزه های تحقیقات را شامل می شود. Output به معنی تعداد مقالات منتشر شده از سوی محققان شاغل در دانشگاه یا مرکز تحقیقاتی و IC یا international collaboration به معنی میزان همکاری های بین المللی است.

همچنین شاخص Q1 به معنی نسبت مقالات به چاپ رسیده در مجلات برتر هر رشته (مجلاتی که بر اساس شاخص این موسسه جزء مجلات 25 درصد برتر گرایش هستند) به تعداد کل مقالات و NI یا Normalized Impact به معنی میانگین تاثیر محققان یک گرایش بر میانگین تاثیر جهانیان گرایش و  نشانگر تطابق با متوسط جهانی، شاخص ER به معنای نرخ برتری و SI به معنای اختصاصیت تحقیق است.

همچنین بر اساس گزارش نظام رتبه بندی SIR آکادمی علوم چین در رتبه اول قرار دارد و پس از آن مرکز ملی تحقیقات علمی فرانسه در رتبه دوم و آکادمی علوم روسیه در رتبه سوم قرار دارند. این سه مرکز در 5 سال گذشته مقالات بسیاری در پایگاه نمایه مقالات اسکوپوس داشته اند که به ترتیب آکادمی علوم چین دارای 144 هزار و 269 مقاله، مرکز ملی تحقیقات علمی فرانسه 130 هزار و 977 مقاله و آکادمی علوم روسیه دارای 88 هزار  907 مقاله بوده است.

مترجم: رویا مرسلی

در حالی‌که سیاستمداران و اقتصاددانان در صدد حل مشکل بیکاری در آمریکا هستند، مدیرانی که استخدام نیروهای جدید را از سر گرفته‌اند با مشکل دیگری روبه‌رو شده‌اند: چگونه باید کارمندان بیش از حد واجد شرایطی را که به دفترشان پا می‌گذارند، مدیریت کنند.

مترجم: رویا مرسلی

هر چه دامنه فعالیت مدیران گسترده‌تر می‌شود، احتمال اینکه آنان بتوانند فیدبک سازنده‌‌ای درباره کارآیی خود به دست آورند، کمتر می‌شود.

 هر چه با گذشت زمان، مدیر با سابقه‌تری می‌شوید، شکی برایتان باقی نمی‌ماند که درتمام این سال‌ها، مهارت‌ها و توانایی‌هایی به دست آورده‌اید که منجر به افزایش کارآیی شما در زمینه کاری تان شده است. شاید اساتید و مشاوران زیادی از نزدیک بر روند شغلی شما نظارت داشته‌اند و برای رشد استعدادهایتان در مواقع ضروری به شما کمک کرده‌اند تا به این درجه برسید و شاید بعضی اوقات انتقادهایی از شما نموده‌اند که هرگز تمایلی به شنیدن آن نداشته‌اید، اما برای سیر روند صعودی موفقیت شغلی‌تان باید با آن روبه‌رو می‌شدید. وقتی به این درجه از زندگی حرفه‌‌ای‌تان برسید، احتمالا همکاران زیادی زیرمجموعه شما خواهند بود در حالی که شاید خود شما تحت نظارت هیات‌مدیره یا روسای ارشد یا حداقل یک مافوق هستید که البته فعالیت‌های شما در این مرتبه، احتمالا از نزدیک و به طور روزانه تحت کنترل نیست. در عوض، آنها نظرات خود را از طریق شما به اجرا در می‌آورند یا از طریق گزارش‌های واصله از کارمندان زیرمجموعه شما به اتخاذ تصمیمات جدید مبادرت می‌ورزند.

در نتیجه، بسیاری از مدیران به تدریج به این موضوع پی می‌برند که هر چه با سابقه‌تر می‌شوند، فیدبک کمتری دریافت می‌کنند و بعضی اوقات درمورد کارآیی و نیازهای تکاملی خود بیشتر سردر گم می‌شوند. حتی احتمال دارد که به طور فزاینده‌‌ای نسبت به دریافت نقدهای سازنده ایزوله شوند یا کارمندان مایل نباشند رییس خود را مورد انتقاد قرار دهند و شاید فکر کنند که پیشنهادهای سازنده، چندان مورد استقبال واقع نخواهند شد.

بسیار مشاهده شده که وقتی مدیران ارشد در گزارش‌های آخر سال فیدبک‌های خود را دریافت می‌کنند(که اغلب بخشی از ارزیابی 360 درجه است) با انتقادهای خاصی درباره شیوه مدیریت، نحوه برقراری ارتباط و مهارت‌های اجتماعی خود روبه‌رو می‌شوند. حتی از آن بدتر، بعضا متوجه می‌شوند که نگرانی‌های گسترده‌‌ای درباره استراتژی کاری آنها، تصمیمات کلیدی تاکتیکی و اولویت‌های عملیاتی در کارشان وجود دارد. این مدیران، اغلب خیلی دیر متوجه می‌شوند که انتقادها و نگرانی‌های مختلف کارمندان، از مدت‌های طولانی موضوع بحث آنها است بدون آنکه خود مدیران از این مسائل اطلاع داشته باشد. به همین دلایل، اکنون سال‌ها است که من گزارش مربوط به خود را مستقیما دریافت می‌کنم و از مدیران ارشد دیگر هم می‌خواهم که شیوه‌های خاصی را برای دریافت فیدبکی که موردنیاز آنها است، در پیش گیرند.

هدف این متن، ارائه روشی است که به شما امکان دهد تا بتوانید بهتر فیدبک دریافت کنید و به موازات آن قادر باشید سازمان، قابلیت‌ها و موفقیت‌های حرفه‌‌ای خود را بهبود بخشید.

چگونه از نتایج منفی، نتیجه مثبت برداشت کنیم؟

مترجم: رویا مرسلی

بر خلاف روش‌های قدیمی، ارزیابی 360 درجه شامل اطلاعاتی است که در سطح وسیعی از افراد مانند همکاران، مدیران، گزارشات مستقیم و گاه مشتریان کسب می‌شود.

 یکی از ارزشمند‌ترین جنبه‌های این ابزار ‌این است که نظرات به صورت ناشناس ارائه می‌شوند که موجب می‌شود، نسبت به حالت عادی صداقت بیشتری داشته باشند. با ‌این حال، واقعیت همیشه زیبا نیست و دریافت یک گزارش منفی از ارزیابی 360 درجه می‌تواند ناراحت کننده باشد، بالاخص اگر عقاید در سطوح مختلف منعکس شوند، اما با یک نگرش درست، می‌توانید تجربه مثبتی از‌این موضوع کسب کنید. نحوه روبه‌رو شدن شما با نتیجه ضعیف ارزیابی 360 درجه، به مراتب از محتوای خود ارزیابی مهم تر است.

متخصصان چه می‌گویند

قبل از آغاز فرایند ارزیابی 360 درجه، داشتن فکر باز از اهمیت بسزایی برخوردار است. به یاد داشته باشید که هیچ کس کامل نیست و هر مدیری هر چقدر هم که با تجربه باشد، هنوز جای رشد و تعالی دارد. طبق گفته سوزان دیوید، دستیار رییس موسسه‌هاروارد/ مک لین و مدیر موسس یک شرکت روانشناسی و یکی از مشاوران موسسه‌ هاروارد، «رهبران خوب آنهایی نیستند که که در ارزیابی، رتبه خوبی به دست می‌آورند، بلکه آنهایی هستند که نقاط قوتشان ویژگی برتر آنها است». مسوولیت نمره پایین افراد در ارزیابی 360 درجه با خود آنهاست. لاریسا تیدنز، استاد رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی استنفورد و یکی از ادیتورهای مجموعه «زندگی اجتماعی احساسات» نیز با‌این موضوع موافق است. او می‌گوید: واکنش منطقی به نتایج منفی ارزیابی و تلاش در جهت تغییر خود برای توسعه و رشد، بسیار موثرتر از آن است که از ابتدا در ارزیابی اصلا نتیجه منفی دریافت نمی‌کردیم. بنابراین، نتیجه منفی فرصتی است که نشان می‌دهد می‌توانید گوش دهید و یاد بگیرید». در زیر چند قاعده ارائه می‌شود که نشان می‌دهد در صورت دریافت نتیجه منفی، چه اقداماتی باید صورت پذیرد:

قبل از آنکه عکس العمل نشان دهید، تامل کنید

پس از دریافت نتیجه ارزیابی، قبل از آنکه کاری انجام دهید، درباره آن فکر کنید. تیدنز می‌گوید: «بعضی اوقات، افراد قبل از آنکه به‌اندازه کافی روی موضوعی فکر کرده باشند، به سرعت

عکس‌العمل نشان می‌دهند». سعی کنید حالت دفاعی به خود نگیرید. دیوید می‌گوید: «نتایج ارزیابی ممکن است آسیب‌پذیرترین و حساس‌ترین بخش‌های وجود ما را هدف قرار دهند. در‌این صورت، از خودتان سوال کنید و با خود روبه‌رو شوید و نسبت به آنهایی که شما را مورد ارزیابی قرار داده‌اند دلسوزانه و مسوولانه برخورد نمایید. دیوید می‌گوید: «بهترین کار پس از دریافت ارزیابی‌این است که مشتاقانه سعی کنید به عمق کنجکاو و دلسوز وجودتان مراجعه کنید یعنی همان جنبه‌هایی از درونتان که خالصانه میل به یادگیری، شنیدن و درک کردن دارد». وقتی زمان کافی برای درک آن صرف نمودید، از خودتان بپرسید‌ آیا نتایج ارائه شده صحیح است؟‌ آیا با آنچه در ارزیابی‌های قبلی دیده‌اید یا آنچه از افراد خارج از سازمان درباره خود شنیده‌اید مطابقت دارد؟ اگر با یکی از همکارانتان، مدیرتان یا یک بزرگتر مشورت کنید و نظرات بیشتری از افراد قابل اعتماد دریافت کنید مفید خواهد بود.

از انتقام‌گیری پرهیز کنید

اگرچه افراد شرکت‌کننده در ارزیابی‌های 360 درجه که درباره دیگران نظرمی‌دهند باید ناشناس باقی بمانند، اما گاه به سادگی می‌توان از روی توضیحات فهمید چه کسی چه نظری داده است. شاید سخت باشد که بتوان در مقابل چنین وسوسه‌ای مقاومت کرد، اما شما باید در مقابل میل خود به شناسایی افرادی که درباره شما نظر داده‌اند پرهیز کنید. تیدنز می‌گوید: «اغلب، پاسخ دهنده‌ها در ارزیابی خود مطمئن هستند که لزومی‌ندارد به خاطر نظراتی که ابراز می‌کنند، به شخص مورد ارزیابی جواب پس بدهند؛ پس اگر شما سعی کنید که بفهمید چه کسی چه چیزی درباره شما گفته است، به کل فرآیند و سطح اعتماد لازم در آن، آسیب وارد می‌نمایید». راسی اوکلی، به عنوان کسی که صدها ارزیابی 360 درجه در زمینه مدیریت در سطح مدیران عامل انجام داده نیز بر همین امر تاکید دارد. او می‌گوید: «لازم است افرادی که دیگران را ارزیابی می‌کنند، مورد حفاظت قرار گیرند تا بتوانند با صداقت به آن کار بپردازند». ارزیابی 360 درجه زمانی با شکست مواجه می‌شود، که افراد به جای آنکه رک و بی پرده باشند، محافظه‌کارانه رفتار کنند.

تصمیم بگیرید به چه چیزی پاسخ دهید

به خاطر داشته باشید که نتیجه ارزیابی از مجموعه نظرات تشکیل شده است.‌ این بدان معناست که لازم نیست به همه چیز عکس‌العمل نشان دهید. یک ارزیابی 360 درجه با ارزیابی رسمی ‌که از طرف رییس‌تان صورت می‌گیرد و شما ملزم به پاسخگویی در برابر آن هستید فرق دارد. در‌این روش ارزیابی، شما می‌توانید آنچه را که قرار است تغییر دهید، انتخاب کنید. پاسخ دادن به همه قسمت‌های ارزیابی، یعنی تلف کردن وقت زیاد. دیوید می‌گوید: «اصلا لزومی ‌ندارد که سعی کنید خودتان را تغییر دهید و شخصیت یا رفتارتان را صرفا به خاطر ‌اینکه از ارزیابی 360 درجه نتایج منفی به دست آوردید، تحت درمان قرار دهید». طبق پیشنهاد خانم دیوید سه معیار وجود دارد تا درباره ‌اینکه چه زمانی به نمرات پایین واکنش نشان دهیم تصمیم بگیریم:

1-‌ آیا ‌این یک مشکل همیشگی است؟‌ آیا از ارزیابی‌های قبلی و نظرات افراد مختلف هم همین نتیجه به دست آمده است؟

2-‌ آیا ‌این مشکل یک نقص جدی در رهبری محسوب می‌شود؟‌ آیا ‌این عیب مربوط به فقدان درستی، اعتبار یا صداقت شما است؟

3-‌ آیا در تضاد با ارزش‌های شما است؟‌ آیا با آن نوع رهبری که خواست شماست در تضاد است؟ او می‌گوید «ارزش‌های شما، نردبان ترقی شما هستند و همین ارزش‌ها تعیین‌کننده اصول رهبری هستند که در‌ آینده در پیش خواهید گرفت».

در بسیاری از مواقع، ارزیابی‌های 360 درجه، بر مبنای اطلاعات جمع آوری شده ارزیابی می‌شود؛ مثلا ‌اینکه‌ آیا ارزیابی‌ها از گزارش‌های مستقیم به دست آمده یا از همکاران یا مشتریان. سطح سازمانی افرادی را که ارزیابی توسط آنها انجام شده یادداشت کنید. تیدنز می‌گوید: «گاهی اوقات، رسیدگی و توجه به آنچه از رده‌های پایین می‌شنویم مهم تر است. افراد رده پایین سازمان، برای ارائه نظراتشان خطر بیشتری را می‌پذیرند و راه‌های کمتری برای آنها وجود دارد که مسائل را با شما در میان بگذارند که نشان می‌دهد ‌این مسائل برای آنها واقعا آزاردهنده است و ممکن است معنایش ‌این باشد که آنها نسبت به آنچه می‌گویند بسیار مطمئن هستند».

نسبت به تغییر متعهد باشید

وقتی برای تغییر برنامه‌ریزی می‌کنید، نگاه‌تان به‌ آینده باشد. سعی نکنید عجولانه اقداماتی صورت دهید که به طور کوتاه مدت احساس خوبی در شما ‌ایجاد می‌کنند.‌ این کار، اغلب در دراز مدت کمکی به دستیابی به اهداف نمی‌کند. دیوید می‌گوید: «از آنجا که تغییر رفتار مشکل است، اگر می‌خواهید در یک زمینه توسعه یابید، سعی کنید آن را به صورت گام به گام انجام دهید و خود را مرحله به مرحله به سطح بهتر ارتقا دهید». حتی اگر تجربه کاری بسیار خوبی هم داشته باشید، باز هم غیرمحتمل است که بتوانید رتبه خود را از حد خیلی کم در ارزیابی، به حد فوق‌العاده بالا برسانید. تیدنز می‌گوید «جهت تغییر، بر رفتارهای خاصی متمرکز شوید که طبق نتایج منفی ارزیابی‌تان، در مورد آن رفتارها ضعف دارید». دیوید توصیه می‌کند که فقط روی یک یا دو مورد از رفتارهای خود متمرکز شوید و فرصت‌هایی ‌ایجاد کنید که بتوانید تغییر رفتارتان را امتحان کنید تا مطمئن شوید که می‌توانید رفتار جدیدی از خود نشان دهید. از خود بپرسید: کوچک‌ترین کاری که می‌توانم انجام دهم تا بزرگ ترین تفاوت را‌ ایجاد کنم کدام است؟ و وقتی آن کار کوچک را انجام دادید، نتیجه آن را مورد ارزیابی قرار دهید. دیوید می‌گوید به خودتان نشان دهید که می‌توانید خود را‌ اندکی تغییر دهید.‌ این اساس تغییر است.

با مدیر یا تیم خود صحبت کنید

اوکلی می‌گوید «معمولا افراد ترجیح می‌دهند مسائل را مخفی کنند و درباره آن سخن نگویند اما در ‌این مورد، چون همه مشارکت کرده‌اند، انتظار می‌رود تغییری نیز مشاهده شود». با تیم خود صحبت کنید و فیدبکی که از ارزیابی دریافت داشته‌اید را با آنها در میان بگذارید. تیدنز می‌گوید «لازم نیست همه نکات را به آنها بگویید، اما برای تیم بسیار مهم است که درباره نتایج کلی به دست آمده از ارزیابی، چه مثبت و چه منفی، مطلع شوند». درباره آنچه قصد دارید تغییر بدهید و چگونگی آن، به تیم و مدیرتان اطمینان دهید. از آنها بخواهید در صورتی که در انجام تعهدتان کوتاهی کردید، ‌این مطلب را به شما یادآوری کنند.

اگر انتقادها کم بود چگونه برخورد کنیم

گاهی اوقات، در ارزیابی 360 درجه خود می‌بینید که فقط یک یا دو نفر درباره شما نظر منفی داشته‌اند. اما حتی در‌این صورت هم نباید آنها را نادیده بگیرید و باید به آن اهمیت دهید. ممکن است بقیه هم با آن نتیجه موافق باشند، اما از بیان آن در ارزیابی ترس داشته‌اند. اگر انتقادات کمی‌ دریافت کرده‌اید، مجددا تحقیق کنید که‌ آیا حقیقتی در آن وجود دارد. سپس، سه معیار دیوید را که در بالا به آن اشاره شد اجرا کنید و بعد درباره ‌اینکه‌ آیا واکنش به آن ضروری است تصمیم بگیرید.

اصولی که باید به خاطر داشت

آنچه باید انجام شود

• به خاطر داشته باشید که نتیجه ارزیابی – چه مثبت باشد و چه منفی- فرصتی برای شما‌ ایجاد می‌کند که دیدگاه روشن تری نسبت به عملکرد یا رهبری خود به دست آورید.

• قبل از صرف زمان و انرژی در جهت تغییر خودتان، از خود بپرسید دلیل تغییر رفتار چیست و چه ارزشی‌ایجاد می‌کند.

• در برابر تیم و مدیرتان، به آنچه می‌خواهید تغییر دهید و چگونگی آن متعهد باشید.

آنچه نباید انجام شود

• سعی نکنید بفهمید چه کسانی به شما نمره منفی دادند.

• سعی نکنید همه رفتارهای منفی را تغییر دهید- نسبت به آنهایی که باید تغییر دهید واقع بین باشید.

• به صورت غریزی بر موضوعات منفی متمرکز نشوید – بیشتر ارزیابی‌ها شامل نتایج خوب و بد است.

در زیر درخصوص این موضوع دو موردکاوی آورده شده است.

منبع: HBR

مورد کاوی شماره 1

تصمیم بگیرید چه وقت عکس العمل نشان ندهید

زمانی که شرکت کوچک بازاریابی ‌ایمی‌فیدلسون توسط یک شرکت مشاوره بزرگ خریداری شد، خود ‌ایمی ‌هم به عنوان شریک، در پست بالایی در شرکت جدید ابقا شد.

پس از آنکه شش ماه از زمان تصدی او در سمت جدید گذشت، شرکت به او پیشنهاد آموزش و شرکت در ارزیابی 360 درجه که برای شرکاء تنظیم شده بود کرد.‌ ایمی ‌با‌ این مساله موافقت کرد و البته به خوبی می‌دانست که طرفداران زیادی در شرکت دارد. اما بیشتر کنجکاو بود بداند افراد جدید در سازمان که هم رده او بودند و همچنین مخالفانش چه نظری درباره او می‌دهند. نتایج اولیه ارزیابی در مجموع مثبت بود و شامل نکات مفیدی در زمینه توسعه بیشتر امور بازرگانی و ‌ایجاد یک تیم قوی تر بود. اما نتیجه ارزیابی در عین حال شامل فیدبک تندی درباره شخص‌ایمی ‌بودکه نشان می‌داد برخی از ارزیاب‌های او، وی را شخص آزاردهنده‌ای می‌دانند. البته، مسوول ارزیابی همچنین تاکید کرد که‌ این موضوع را از عده بسیار کمی‌ از افراد شنیده است.‌ ایمی ‌از ‌این نتیجه یکه خورد، چرا که تاکنون هرگز چنین انتقادی درباره خود نشنیده بود. او گفت «اصلا درباره خودم ‌این‌طور فکر نمی‌کردم». او ناراحت بود اما به جای آنکه سریعا واکنش نشان دهد، قبل از آنکه کاری کند، کمی ‌به خودش فرصت داد و‌این موضوع را با یکی از شرکای ارشد که قبلا هم از او مشاوره‌های حرفه‌ای دریافت کرده بود مطرح کرد. او از ‌ایمی ‌خواست تا فکر کند که‌ آیا از نظر خودش نتیجه ارزیابی حقیقت دارد و به او گفت اگر درست نیست، بهتر است آن را فراموش کند. برای ایمی ‌سخت بود که نتیجه را بی پاسخ بگذارد. او گفت «من به ارزیابی معتقدم و نتیجه آن را نیز قبول می‌کنم.» سرانجام تصمیم گرفت روی نتایج ارزیابی که او را به خود آورده بود، کار کند.

مورد کاوی شماره 2

به خواست تیم‌تان احترام بگذارید

در سال 2004 توری کادی، فرمانده آتشبار ارتش بود که مشغول خدمت در کشور دیگری بود. از آنجا که مطابق با مضامین فرهنگی ارتش، گرفتن فیدبک و توسعه پایدار ارتش الزامی ‌است، توری هم فکر کرد چون نیمی‌از زمان ماموریت سپری شده، بهتر است گروهان 100 نفره خود را مورد ارزیابی قرار دهد. توری اکنون حدود 20 سال است که در ارتش خدمت می‌کند و تاکنون فرماندهی چندین نظرسنجی را در ارتش بر عهده داشته است. در‌این نوع نظرسنجی، همانند ارزیابی 360 درجه، سربازان از جنبه‌های مختلف اخلاقی، توان رهبری و کارآیی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

نتیجه ارزیابی توری او را شگفت زده کرد. نظر سربازان ‌این بود که نزدیک شدن به توری غیرممکن است و او آنقدر مشغول مذاکره با مقامات بلند پایه آن منطقه است که زمان کافی به سربازان اختصاص نمی‌دهد. گرفتن چنین فیدبک منفی برای توری بسیار سخت بود. او گفت «اتفاقا ‌این دقیقا موضوعی بود که فکر می‌کردم نقطه قوت من است. چرا که من نزد سربازان می‌رفتم، با آنها گفت‌وگو می‌کردم و متواضعانه اغلب در دسترس بودم.» از آنجا که اولین واکنش او شوک شدن و باور نکردن موضوع بود، وقتی توضیحات ارزیابی را مطالعه کرد متوجه ماجرا شد. موضوع‌ این بود که هر روز توری و افرادش سوار ماشین ارتشی می‌شدند و می‌رفتند که توری برای مذاکره با مقامات رسمی ‌و بازسازی آن کشور با آنها صحبت کند. تیم او در خارج از ساختمان منتظر می‌ماندند و نگهبانی می‌دادند تا امنیت توری و خودشان را حفظ نمایند. وقتی جلسه تمام می‌شد، او سوار ماشین می‌شد و می‌گفت «بسیار خوب. برویم» و آنها مجددا به پایگاه بر می‌گشتند. او از آنها می‌خواست سریعا برگردند چون هم می‌خواست سربازان در امنیت باشند و هم به آنها حداکثر زمان را داده باشد. مثلا ‌اینکه هر چه زودتر به پایگاه بر می‌گشتند، اعضای تیم زودتر می‌توانستند غذا بخورند و با خانواده‌هایشان تماس بگیرند. اما نتیجه ارزیابی نشان داد که آنها می‌خواستند بدانند در جلسه توری چه صحبت‌هایی شده و چه اتفاقاتی روی داده است و آنها برای چه چیزی تمام روز زیر آفتاب داغ نگهبانی داده‌اند. توری گفت «از‌این منظر، من چندان خوب عمل نکردم و درباره ‌اینکه چه کاری انجام داده‌ام و علت آن توضیحی نمی‌دادم. من متوجه شدم که بیش از حد وظیفه‌گرا بوده‌ام و آنقدر به کار فکر می‌کردم که افرادی را که به من در رسیدن به هدف کمک می‌کردند نادیده گرفتم.» بعد از گرفتن نتیجه ارزیابی، توری افراد تیم را دور هم جمع کرد و درباره آنچه در جلسات گذشت توضیح داد. او تشریح کرد که هر چند کارش عمدی نبوده، اما اکنون می‌داند که رفتارش تاثیر منفی روی افراد گذاشته است. از آن پس، توری متعهد بود که بعد از هر جلسه به اعضای تیم (و نه فقط مافوق خودش) توضیح دهد که در جلسه چه گذشت و اوضاع چگونه بود.

همچنین از آن به بعد، زمان بیشتری را برای گذراندن با سربازانش سپری می‌کرد. سه ماه بعد، یک ارزیابی دیگر برگزار شد و تفاوت چشمگیر بود. اعضای تیم، از او به خاطر آنچه تغییر داده بود تشکر کردند و حالا احساس می‌کردند که در ماموریت افرادی مهم به حساب می‌آیند.

دنیای اقتصاد 20/6/90

مترجم: زهره همتیان

کسب‌و‌کار‌های کوچک به طور روزافزونی ‌ترفند استراحت روزانه را برای افزایش بهره‌وری و مبارزه با خستگی به کار می‌گیرند. کارشناسان خواب ‌این امر را تحسین می‌کنند.

 سال‌ها پیش، کرگ یارد موسس شرکت Yarde Metals در شهر بریستول آمریکا متوجه شد، کارمندانش که در سه نوبت کاری در روز کار می‌کردند، سرکار چرت می‌زنند. بنابراین هنگامی‌که او محل کار جدیدش را در سال 1995 ساخت، مکانی را برای اتاق خواب نیمروز با مبلمان راحتی اختصاص داد.

یارد می‌گوید «مردم فکر می‌کردند ما کاملا دیوانه شده‌ایم. حتی بعضی از همکارانم می‌گفتند معلوم هست چه کار می‌کنی؟» پانزده سال بعد، شرکت Yarde Metals حدود 700 نفر کارمند، با درآمد سالانه 500 میلیون دلار و مکان‌هایی در اطراف ساحل با اتاق‌های خواب نیمروز داشت.

یارد اظهار می‌کند «بدون شک، خواب نیمروز بهره‌وری را افزایش می‌دهد. جالب است که چطور کارها پیش می‌رود.‌این روند از یک مساله کاملا مضحک شروع شد و حالا به مهم‌ترین قسمت کار تبدیل شده است.»

اداره‌ها و شرکت‌های دیگری هم در سراسر کشور آمریکا دارای مکان‌هایی برای خواب نیمروز هستند. فروشگاه نرم افزار OnSwipe در منهتن در دفتر کار موسوم به «denl» خواب نیمروز را برای کارمندان خود تسهیل کرده است. همچنین شرکت‌های بزرگ دیگری چون Pontiflex، شرکت برنامه‌های تبلیغاتی موبایل در بروکلین نیویورک، شرکت Jawa سازنده نرم‌افزارهای موبایل در اسکاتدیل و شرکت مشاورفناوری اطلاعات 42 Inc در برکلی کالیفرنیا به همین صورت عمل می‌کنند. شرکت‌های مشهوری همچون گوگل و Ben & Jerry's نیز از خواب نیمروز در محل کار حمایت می‌کنند. سازمان ناسا با مشارکت موسسه ملی تحقیقات بیوپزشکی فضایی و 91 داوطلب از دانشکده پزشکی دانشگاه پنسیلوانیا به فضانوردان آموزش می‌دهد که چگونه در طول ماموریت‌های طولانی خواب نیمروز بهتری داشته باشند.

البته، خواب نیمروز برمی‌گردد به قرن‌ها قبل در کشورهایی با آب و هوای بسیار گرم مانند اسپانیا که برای فرار از گرمای بعدازظهر بوده است. اما مطالعات اخیر توجیحات پزشکی را برای افزایش بهره‌وری در نتیجه خواب نیمروز نشان می‌دهد. در سال 2010، محققان دانشگاه کالیفرنیا در برکلی ثابت کردند که چرت کوتاه یا خواب نیمروز می‌تواند فعالیت مغز را برای حفظ اطلاعات بهبود بخشد. آنها همچنین خاطرنشان کردند که «استراحت نیمروز نه تنها بی خوابی طولانی مدت را جبران می‌کند بلکه در سطح شناختی-عصبی، شما را فراتر از آن چیزی که از قبل بودید به جلو حرکت می‌دهد.» دو سال قبل، محققان متوجه شدند که خواب نیمروز به افزایش حافظه طولانی مدت کمک می‌کند. در عین حال، موسسه ملی سلامت و امنیت شغلی در آتلانتا در سال 2007 به‌این نتیجه رسید که چرت کوتاه روزانه نه تنها می‌تواند استراتژی مفیدی برای بهبود حالت روحی و خلق و خو باشد، بلکه برای بالا بردن رضایت شغلی نیز می‌تواند روش موثری باشد.

James Maas، کارشناس خواب و روانشناس اجتماعی دانشگاه کرنل که اصطلاح «power nap» (چرت کوتاه قبل از خواب عمیق) را 36 سال پیش‌ایجاد کرد، به کارمندان پیشنهاد می‌کند هنگامی‌ که احساس رخوت و خستگی به آنها دست می‌دهد، 15 دقیقه چرت بزنند تا حس طراوت و سرزندگی را در خود بازسازی کنند. او اظهار می‌کند «اگر ما از ماشین‌آلات به گونه‌ای کار می‌کشیدیم که از بدن انسان کار می‌کشیم، به در معرض خرابی قرار دادن آنها متهم می‌شدیم.

همان طور که ماشین آلات نیاز به روغن کاری دارند، بدن انسان هم نیاز به مراقبت و تغذیه دارد.»

به گفته Maas، کارکرد خواب کوتاه نیمروز دلیل عصب شناختی دارد. اگرچه الگوی EEG (سنجش جریان الکتریسیته در سر) هنگامی ‌که شخصی بیش از حد خسته است، بیداری را نشان می‌دهد، اما سلول‌های عصبی حافظه می‌تواند خاموش باشد. بنابراین اگرچه، فرد در‌این وضعیت بی‌خوابی از لحاظ تخصصی «بیدار» است، اما سلول‌های عصبی حافظه‌اش می‌تواند خاموش باشد. به زبان ساده‌تر، حتی اگر شما بیدار باشید، مغزتان بیدار نیست. از طرف دیگر خواب نیمروز طولانی‌تر، 30 دقیقه‌ای یا 60 دقیقه‌ای، شما را به خواب دلتا یا عمیق فرو می‌برد که فرد بعد از بیداری احساس سستی، گیجی و بی‌حالی می‌کند.

جیمز ماس که در مورد بهره‌وری و خواب در محل کار در دانشگاه ‌هاروارد، شرکت IBM، شرکت Goldman Sachs و شرکت Blackrock مشاوره می‌دهد، بر فواید طولانی مدت خواب نیمروز نیز اشاره می‌کند. اگر خواب نیمروز به طور منظم صورت گیرد، می‌تواند خطر ابتلا به مشکلات قلبی و عروقی، از جمله حمله قلبی، سکته مغزی و دیابت را کاهش دهد. همچنین مطالعات نشان داده است که خواب‌آلودگی مزمن طی روز کاری می‌تواند موجب کند شدن زمان عکس‌العمل، عدم توانایی در تمرکز و دشواری در یادآوری اطلاعات طی دوره‌های طولانی‌تر زمان شود.

فروشگاه نرم افزار OnSwipe واقع در منهتن، با 13 نفر کارمند اتاقی برای استراحت دارند. Jason Baptiste مدیرعامل آن می‌گوید هنگامی ‌که تمام شب برای جلسات برنامه‌نویسی بیدار هستیم یا زمانی که محصولات جدید را نیمه شب‌ترخیص می‌کنیم، چرت کوتاه روزانه بسیار مفید است. وی عنوان می‌کند «من به کارمندان می‌گویم به جای ‌اینکه به خودتان فشار آورید و با کسالت کارتان را بد انجام دهید، بروید و30 دقیقه استراحت کنید. یکی از اهداف ما‌این است هنگامی ‌که وارد شرکت می‌شویم، فکر نکنیم آنجا شرکت یا اداره است، بلکه احساس کنیم مثل یک خانه است، یعنی جایی که راحت و قابل زندگی است و آنجا می‌توانیم کارمان را انجام دهیم.»

Zephrin Lasker مدیرعامل شرکت Pontiflex متشکل از 60 کارمند در بروکلین، اتاق سرورهای کامپیوتر را به اتاق استراحت تبدیل کرد و آن را با مبلمان راحتی، گیاهان، آثارهنری، فرش و رنگ آبی آرامبخش روی دیوار مجهز کرد.

Lasker می‌گوید «من خیلی به خواب نیمروز اعتقاد دارم.‌ این کار به افراد کمک می‌کند تا دوباره انرژی بگیرند و در مورد خودم چرت روزانه کمک می‌کند تا خلاقانه‌تر فکر کنم.» به گفته وی تنها 30 تا 40 درصد کارمندان از‌این اتاق استفاده می‌کردند، با‌ این حال او مرتبا ‌ایمیل‌هایی را به کارمندانش می‌فرستاد و آنها را تشویق به‌این کار می‌کرد. خود او نیز چند وقت یکبار به آنجا می‌رفت و چرت می‌زد. او می‌گوید «من همیشه با رفتار الگویی خود، تیمم را مدیریت می‌کنم.»

شرکت MetroNaps متشکل از 20 کارمند در کالیفرنیا که کارمندانش سرکار از خواب نیمروز استفاده می‌کنند، عرضه‌کننده محصولات خواب‌آور برای محل کار است. ‌این شرکت صندلی EnergyPod را تولید می‌کند،‌ قیمت این صندلی خواب 12,985 دلار است و با موزیک آرامبخش و ارتعاشات ملایم مجهز شده تا شخص را به خواب ببرد.

کریستوفر لیندهاست، یکی از طراحان‌ این صندلی می‌گوید، از زمان تاسیس‌ این شرکت در سال 2003، کسب‌و‌کار ما در حال پیشرفت و رونق است. وی عنوان می‌کند «هنگامی ‌که ما ‌این تفکر را در سال 2003 مطرح کردیم، بسیاری فکر می‌کردند ما دیوانه شده‌ایم که ‌ایده چرت زدن در محل کار را پیشنهاد کرده‌ایم. پس از آن، شرکت‌ها از ‌این ‌ایده استقبال کردند. آنها متوجه شدند که خواب رکن اصلی سلامتی است و اگر آنها علاقه‌مند به حفظ سلامتی کارمندان و افزایش بهره‌وری بودند، باید کاری می‌کردند تا امکان استراحت را برای افراد فراهم کنند.»

مشتریان شرکت MetroNaps شامل شرکت‌ها، دانشگاه‌ها و شرکت‌های فناوری مثل گوگل است، اما آنها امید دارند که شرکت‌های بیشتری به لیست مشتریان بپیوندند، زیرا آنها در تلاشند تا از تصور عمومی‌مبنی بر‌ای اینکه ‌این کار باعث بوجود آمدن جو تنبلی و بیهودگی در محیط کار می‌شود جلوگیری کنند.

این تداعی معنی خواب است که بعضی‌ها می‌خواهند از آن دوری کنند. زفرین لاسکر مدیرعامل شرکت Pontiflex می‌گوید: خواب نیمروز می‌تواند به نتیجه کار کمک کند و به یک فرهنگ در محل کار تبدیل شود. وی اظهار می‌دارد که «من متوجه شدم هنگامی‌ که کارمندان در آرامش هستند، خوشحال‌ترند و بهتر کار می‌کنند. تنها به‌این خاطر که شخص در آرامش است، بدین معنی نیست که سخت کار نمی‌کند.»

منبع: www.inc.com دنیای اقتصاد 30/5/90

مترجم: زهره همتیان

افراد جوانتر هم تشنه یادگیری هستند و هم اینکه نیازمند دریافت تایید برای کاری هستند که انجام می‌دهند. آنها از طریق آموزش و دریافت تایید انگیزه پیدا می‌کنند؛ بسیار بیشتر از آنکه حقوق و دستمزدشان افزایش یابد.

البته همان ویژگی‌هایی که موجب می‌شود همکاران جوانتر مشتاق و پذیرای آموزش و ستایش شما شوند، ممکن است باعث شود نسبت به بازخوردهای منفی حساس شوند، بنابراین مراقب شرایطی که برای آنها رقم می‌زنید، باشید.

در میان مدیرانی که با کارمندان جوان و تازه‌کار سر و کار دارند، بهترین‌ها کسانی هستند که از آموزش دادن لذت می‌برند. آنها برای کمک به رشد دیگران ارزش قائل می‌شوند؛ بنابراین دلایل تصمیمات خود را برای دیگران به طور کامل و شفاف توضیح می‌دهند. این مدیران به جای اینکه فرض را بر آن بگذارند که کارمندان جوان (20 تا 29 ساله) تجربه و دید کافی برای پی بردن به مطالب ناگفته را دارند، دقایقی را برای تبیین دلایل و مبنای کار خود اختصاص می‌دهند. معمولا سه دقیقه توضیح، کارمندان جوان را بر می‌انگیزد، زیرا آنها فواید کسب بینش نسبت به فرآیندهای تصمیم‌گیری را بی‌درنگ احساس می‌کنند. این امر همچنین موجب بهبود کار آنها برای شما و شرکتتان می‌شود، زیرا این توضیحات به آنان می‌آموزد که چگونه فکر کنند.

همچنین مدیران با کفایت جلسات آموزشی منظمی‌را برای بخش‌های مختلف کسب و کار برگزار می‌کنند. شرکت‌های برجسته، برنامه‌های چرخشی را برای جوانان مستعد آینده‌دار ‌ترتیب می‌دهند. حمایت از این گونه برنامه‌ها در شرکت‌های کوچک دشوار است. اما شرکت‌های کوچک می‌توانند کارگاه‌های کوچکی را برای کارمندان جوان مستعد برگزار کنند تا این جوانان با قسمت‌های مختلف شرکت آشنا شوند. اینگونه سرمایه‌گذاری‌ها معمولا به سرعت نتیجه می‌دهند.

در اینجا به شیوه‌های مؤثر انگیزش و آموزش کارمندان جوان می‌پردازیم:

• از اولین روزهای کاری، آنها را وارد سخت‌ترین قسمت کار کنید. مدیران ممتاز به کارمندان جوان خود حداقل در انجام یکی از وظایف قدرت تصمیم‌گیری می‌دهند. یکی از موسسان بسیار موفق شرکت Silicon Valley به هر کسی در شرکت خود، مقام مدیرعاملی یک قسمتی را داده است. این ‌ایده خوبی است. اگر آنها نمی‌دانند که کار را چطور انجام دهند، به آنها بگویید که خود آن را کشف کنند. احساس درماندگی و ناتوانی تحمل‌ناپذیر، نتیجه طبیعی در این مرحله است. حتی کارمندان بسیار مستعد جوان ممکن است وسوسه شوند از شما سوال‌هایی را بپرسند که خودشان جوابش را می‌دانند. آنها را وادار کنید که خود راه حل را پیدا کنند. اگر این کار را نکنید، آنها پیشرفت نخواهند کرد و اگر احساس می‌کنید که رها کردن آنها برای یافتن راه حل به صورت مستقل ممکن است ریسک بزرگی برای شما باشد، در وهله اول در واگذاری پروژه تجدیدنظر کنید. همیشه مسوولیت دیگری وجود دارد که بتواند مناسب‌تر باشد. به عنوان آخرین قدم ضروری، هنگامی‌که کارکنان جوان شما وظیفه شان را به اتمام رساندند، فورا به آنها بازخورد شفافی ارائه دهید. تجزیه و تحلیل رویدادهای گذشته، به گونه‌ای اساسی فرآیندهای یادگیری آنها را شتاب می‌بخشد.

• در حضور دیگران از کارکنان جوانی که کار خود را به نحو احسن انجام داده اند، تقدیر و تشکر کنید. این کار هیچ زحمتی ندارد، این‌طور نیست؟ شیوه مرسوم و متداول این است که در حضور دیگران بایستید و در مورد مسوولیتی که این فرد به خوبی انجام داده توضیح دهید و از او تشکر کنید. یک شیوه خوب دیگر که به ندرت استفاده می‌شود این است که در حضور دیگران از کارمند خود بپرسید که در مورد یک‌ایده به خصوص چه فکری می‌کند، به خصوص زمانی که بحث و مذاکره ای میان کارمندان ارشد در جریان است. این سوال خود تاییدی است بر رشد و ارتقای او در شرکت و همچنین موجب می‌شود موقعیت این کارمند نزد همکارانش بالاتر رود. احتمالا این کارمند قابلیت خود را نشان می‌دهد و در پاسخ سوالی که از او شده مطلب مفیدی را ارائه می‌دهد.

• مکررا سوالاتی را بپرسید. هنگامی‌که در حال راه رفتن در اداره هستید یا پشت میزتان نشسته‌اید، برای مثال، از کارمند جوان‌تر خود بپرسید «احمقانه‌ترین چیزی که ما در حال کار بر روی آن هستیم، چیست؟» پرسیدن این سوال خود تاثیرگذار است و نشان می‌دهد که شما اصرار بر راست گویی دارید و منتظر شنیدن اخبار بد هستید. این امر آنها را وادار می‌کند با خود فکر کنند و نظراتشان را مطرح کنند. گاهی اوقات پاسخ سوال موجب می‌شود که شما متوجه شوید چیزی که شرکت بر روی آن کار می‌کند واقعا بیهوده و تلف کردن سرمایه است.

• کارمندان جوان‌تر اغلب خجالتی‌تر از همکاران بزرگ‌تر خود هستند، بنابراین آنها را دعوت به همکاری با خودتان و با دیگر اعضای شرکت کنید.

• به کارمندان جوان توجه شخصی کنید. یک روش ساده که زیاد از آن استفاده نمی‌شود این است که در روز تولد کارمندان جوان، به سراغ آنها روید. تنها صدایشان کنید و به آنها بگویید «تولدت مبارک، از اینکه با شما کار می‌کنم خوشحالم، امیدوارم جشن تولد خوبی داشته باشید.» آنها از اینکه به یادشان بوده‌اید خوشحال می‌شوند و شما احساس خوبی از انجام این کار شیرین خواهید داشت.

• برای قدردانی و سپاس از دلایل غلط و اشتباه استفاده نکنید. کارکنان جوان تزویر و ریاکاری سیاسی گونه را خوار و کوچک می‌شمارند و برای آن ارزشی قائل نیستند. اگر وانمود به تقدیر و تشکر کنید، آنها متوجه می‌شوند و دفعه بعد که واقعا این کار را انجام دهید باور نخواهند کرد.

• پروژه‌ها را به صورت کوتاه مدت تنظیم کنید. کارمندان جوان برای مدت کوتاهی می‌توانند بر روی کاری توجه و تمرکز داشته باشند. این امر می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد، از جمله این دلایل عبارتند از: پیدایش عصر دیجیتال، رسانه‌های اجتماعی یا شبکه‌های تلویزیونی مختلف و... . شاید بخواهید همه عوامل را سرزنش کنید، اما به هر حال این امر واقعیت دارد. شما باید به عنوان یک مدیر خودتان را با این شرایط وفق دهید. یک شیوه خوب این است که چرخه‌های هفتگی‌ترتیب دهید به گونه‌ای که همه کارمندان یکشنبه شب می‌دانند که تا آخر روز جمعه چه کاری را باید به اتمام برسانند. در برخی موارد، هدف‌های روزانه تعیین کنید. آنها به خوبی زمانی را که باید کاری را به انجام برسانند پر می‌کنند. قرار دادن زمان‌های کوتاه و قابل پیش بینی باعث به‌وجود آمدن ریتم‌هایی با سرعت بالا و ایجاد نیروی کار سرزنده وپربازده می‌شود.

• کسانی را که عملکرد خوبی ندارند اخراج کنید. کارمندان جوان به طور نامناسبی تحت تاثیر لغزش و سستی‌های دیگران در شغل‌شان قرار می‌گیرند. همکاران با تجربه ممکن است حدس بزنند، چرا کسی که از انجام وظیفه شانه خالی می‌کند هنوز در شرکت باقی مانده است، اما اغلب کارمندان جوان این بصیرت را ندارند. کارمندان جوان که دارای کارکرد عالی هستند، اغلب به سرعت و به شدت از همکاران بی صلاحیت و رییسی که این همکاران را هنوز نگه داشته است، منزجر و خشمگین می‌شوند، اما کارمندان جوان که در حد کیفیت متوسط هستند، اغلب شروع می‌کنند به تقلید و پیروی از افراد وظیفه نشناس و بی‌کفایتی که هنوز اخراج نشده‌اند.

• به همان دلایل فوق‌الذکر، کارمندان مخرب را فورا اخراج کنید، مخصوصا اگر آنها تعاملی با کارمندان جوان دارند. یک کارمند مخرب و مضر می‌تواند یک سازمان را نابود کند. کارمندان جوان اغلب این توانایی را ندارند که از این افراد دوری کنند.

• و در نهایت به آرامی ‌و با احتیاط قدرت خود را اعمال کنید. کارمندان جوان این موضوع را بسیار جدی‌تر از آن می‌دانند که شما تصور می‌کنید. مدیران تازه کار می‌توانند به سادگی در حرکات خود دچار اشتباه شوند و روش‌های ارتباطی بی‌پروا و سبک که حاکی از بی‌احترامی ‌است، از خود بروز دهند. سعی کنید از آن خودداری کنید. این کار نشان از سهل انگاری احمقانه و عدم بلوغ فکری است. آنها بسیار بیشتر از آنچه که در ابتدا به نظر برسد، در حال پیروی از رهبری شما هستند. پس محتاط و مراقب رفتارتان باشید.

منبع: HBR

در دو روز گذشته درگیر آموزش و تدریس دوره نگرش سیستمی برای تعدادی از روسا و سرپرستان بودم، دوره‌ای که در آن انتظار می‌رفت تا شرکت کنندگان با پایبندی به این نگرش و طرز تفکر، در مواجهه با موضوعات و مسائل، تصمیمات درستی اتخاذ کنند.

بدون شک یکی از نیازها و دغدغه‌های اصلی جامعه امروز ما، بخصوص در بین مدیران و تصمیم‌گیران سازمانها شکستن و فرو ریختن حصارها و دیوارهایی‌ است، که در مسیر افکار خود برپا کرده‌اند که نتیجه آن واکنش‌ها و اقدامات آنی و مقطعی، در مواجهه با مشکلات و مسائل است.

این مشکل ریشه در موضوعات متفاوتی دارد که به تصور بنده، در کشور ما ساختار و نوع آموزش و پرورش اصلی‌ترین آنهاست، چرا که فرسنگ‌ها با بکارگیری رویکرد و نگرش سیستمی فاصله دارد. ساختار آموزش در مدارس ما گرایش به سمت تفکر تجزیه‌ و تحلیلی دارد و در اکثر کتب آن تمرکز بر ورود به اجزا و شکافتن آنها دارد، به حدی که مجال پرداختن به روابط همین جزئیات را نیز فراهم نمی‌سازد. به قول آقای پیتر سنج:

 “از کودکی به ما یاد داده‌اند که مسائل را باید شکست، دنیا را باید خرد کرد. این عمل، ظاهراً باعث می‌شود بتوان با مسائل پیچیده به سهولت بیشتری برخورد کرد، اما در واقع، بهای پنهانی بسیار گزافی برای آن می‌پردازیم.

ما دیگر قادر به دیدن توالی اعمال خود نخواهیم بود و آن حس درونی ارتباط با یک کل جامع را از دست می‌دهیم.

زمانی که تلاش می‌کنیم”تصویر بزرگ” را دریابیم، در ذهن خود، ‌اجزاء خرد شده آن را در کنار هم قرار می‌دهیم و سعی می‌کنیم که به آنها سامان بخشیم. یک کار کاملاً بیهوده، مانند وقتی که بخواهیم از کنار هم قرار دادن تکه‌های یک آیینه شکسته تصویری کامل بدست آوریم.“

پاسخ‌های ابن الوقت و بدون تفکر را از همان ابتدای فراگیری دانش، در نحوه واکنش‌های معلم به پرسش‌های دانش‌آموزان می‌توان مشاهده کرد و این شکل از واکنش به مسائل و موضوعات، تا بالاترین سطوح مدیریتی در کشور نیز نمود دارد.

در سایر کشورها همیشه قبل از اتخاذ تصمیمات کلان و اثرگذار ساعت‌ها زمان و انرژی کارشناسی و تخصصی با نگاه سیستمی و بررسی همه جوانب و شرایط گذاشته می‌شود، در حالی که تصمیمات جامعه ما اغلب در ابتدا اطلاع‌رسانی می‌شود و سپس ساعت‌ها زمان صرف بررسی مشکلات و نواقص پیاده‌سازی تصمیمات و گاهاً کنار گذاشتن آن می‌شود.

اثرات فاجعه بار کارهای غلطی که شاید به شکل درست و مناسبی هم به اجرا می‌رسد، تا سالها دامن‌گیر سازمان‌ها و جامعه شده و تمامی این معضلات ریشه در فقدان نگرش و تفکر سیستمی دارد که باید در ابتدای طرح و ایجاد مسئله شکال گیرد.

به امید روزی که نگرش‌ ما در در مواجهه با موضوعات و پیش‌آمدها دچار دگرگونی و تغییر گردد و افکار مدیران و تصمیم‌گیران از چارچوب‌های خشک و محدود خود گام را فراتر نهد، چرا که به قول آقای آلبرت انیشتین

”بدون تغییر در الگوهای اندیشه، قادر نخواهیم بود مسائلی را که با الگوهای امروز فکر خود ایجاد کرده‌ایم، برطرف نمائیم.“

فرصتی دست داد تا در مجموعه برنامه‌ای 5 قسمتی، مهمان رادیو اقتصاد، برنامه تدبیر به سردبیری و مجری‌گری آقای دکتر باران‌دوست باشم تا در آن به بحث و تبادل نظر در خصوص ارزیابی عملکرد کارکنان و روش‌های آن بپردازیم.

برنامه تدبیر حاوی مطالب چالشی و کاربردی حوزه منابع انسانی است، که در صورت علاقه‌مندی می‌توانید از امروز تا چهارشنبه ساعت 11 هر روز روی طول موج FM ردیف 98 مگاهرتز و یا در آدرس اینترنتی آن شنونده مباحث این برنامه باشید.

امروزه در جامعه ایران، با آمار و ارقام متفاوتی که از نرخ بیکاری درج می شود نمی توان قضاوت درستی از وضعیت اشتغال در کشور داشت، لیکن این امر کاملاً مشهود است که عمده نیروهای جویای کار، افرادی هستند با تحصیلات دانشگاهی، که گاهاً فاقد مهارتهای لازم برای تصدی پستهای مختلف سازمانها هستند.

این مشکل را می توان از زوایای مختلفی مورد بررسی قرار داد:

1) وضعیت دانشگاه های ما به شکلی است که تقاضای بازار کار منطبق با عرضه نیروهای تحصیل کرده در رشته های مختلف دانشگاهی نیست و این امر در ارتباط با اکثر واحدهای دانشگاهی، که در آن دانشجویان زیادی مشغول تحصیل (در رشته های فاقد تقاضا در جامعه)، هستند کاملا مشهود است.

2) متاسفانه نوع آموزش ارائه شده در دانشگاه ها کیفیت لازم را نداشته و بندرت مشاهده می شود شیوه ای جدید و بدور از فضای سنتی حفظ مطالب و برگزاری آزمون در دانشگاه ها به کار گرفته شود. این امر در نهایت به خروج نیروهای فاقد مهارت و تخصص از دانشگاه ها منجر می شود.

3) توجه بیش از حد به مدرک گرایی، مانع از هدفمند شدن جریان آموزش افراد شده و سردرگمی فراوانی را در خصوص انتخاب مسیر شغلی افراد به دنبال دارد. همچنین این امر افراد را از توجه به یادگیری و ارتقاء مهارتهای لازم باز می دارد.

4) عدم تناسب شاغلین و شغل های موجود در سازمانها(عمدتاً سازمانهای دولتی) که در بیشتر موارد بنا به رابطه های خارج از ضوابط سازمانی بوجود آمده است، مانع از تخصص گرایی و اشتغال افراد در رابطه با فعالیت های مرتبط شده است.

5) نبود شبکه های گسترده شناسایی قابلیتها و مهارتهای افراد در راستای تسهیل فرایند جذب و استخدام آنها، از دیگر عوامل نابسامانی بازار اشتغال ایران می باشد.

به امید روزی که دست های توانگر نیروهایی ماهر، توانمند و توسعه یافته، چرخه های صنعت، تولید و خدمات این مرز و بوم را بگردانند.

دیروز در کلاس استادی حضور داشتم که از آمریکا به ایران آمده بود. در زمان برگزاری کلاس، با توجه به مشکلاتی که در طول سفر برایش پیش‌ آمده بود(چمدانهایش در مسیر گم شده و علیرغم دو بار پیگیری از فرودگاه امام تا آن لحظه به نتیجه نرسیده بود) به ناچار برای تهیه کابل شارژ لپ‌تاپ و یا کابل هارد درایو نیاز به یک سری جابجایی‌ها در فایل ارائه بودیم، که علیرغم اصرار زیاد بالاخره راضی نشد لپ‌تاپ خود را در اختیار کسی قرار دهد. می‌گفت در سفر قبلی که به ایران داشته ظاهراً با نرم افزار قفل شکسته فایلی را بر روی کامپیوترش اجرا کرده بودند که در بازگشت تا دو هفته مجبور به ویروس‌کشی و رفع عیب سیستمش شده بود.

به‌هر حال قسمت جالب این دوره مربوط به فیلم‌های دانشگاه هارواد بود، که به هیچ عنوان راضی به ارائه فیلم‌ها به مخاطبان دوره نشد و در طول دوره، تا صحبتی از دریافت اطلاعات بیشتر دوره به میان می‌آمد مدام از کپی رایت صحبت می‌کرد.

نکته دیگری که جلب توجه می‌کرد فیلم‌برداری از کلاس ایشان بود که به کرات با اضطراب و نگرانی خاصی اصرار داشت که در زمان ارائه فیلم‌ها دوربین توسط تصویربردار خاموش شود تا مبادا قانون کپی رایت از سوی ایشان مخدوش شود.

آنچه در طول یکی دو روز ملاقات با این استاد مدام از اهمیت بالایی برخوردار بود استرس بیش از حدی بود که در خصوص کپی رایت در وجود ایشان می‌دیدم و نشان از این واقعیت داشت، که در آن جامعه قانون کپی رایت به حدی جدی‌ است که در فرهنگ و وجود افراد به شکل غیرقابل تصور نهادینه شده است.

در آن شرایط مدام کلاسهای اساتید و همکاران خودم را مقایسه می‌کردم که در همان ابتدای دوره اقدام به جمع‌آوری فلش‌های مخاطبان می‌کنند و تا پایان دوره، هر فردی با کوله‌باری از دیتاهایی که شاید هیچ موقع از آنها استفاده نکند، از کلاس خارج می‌شود.

مثالی دیگری از این بحث به یکی از دوستانم برمی‌گردد که به تازگی برای اقامت در آمریکا و ادامه تحصیل به آنجا رفته است، می‌گفت در تمام تحقیق‌هایی که از طریق سرورهای دانشگاه انجام می‌دهیم باید مواظب دانلودهایمان باشم، چرا که آنچه به شدت کنترل می‌شود همین قانون کپی رایت است و اگر مرتکب تخلفی در این خصوص شویم، مجازات سختی در انتظارمان است، این همه حساسیت در آمریکا در حالی است که ما در ایران عادت داریم ابتدا مطلب را دانلود کنیم، بعد ببینیم برایمان قابل استفاده و جذاب هست یا خیر؟ اگر بود که استفاده و اگرنه که پاک می‌کنیم.

نمی‌خواهم این قیاس را مبنای قضاوت قرار دهم، چرا که ساختار اقتصادی، فرهنگی و آموزشی در این دو کشور کاملاً متفاوت هستند، اما در کل این دو تضاد فرهنگی که تا به این اندازه مبرهن و آشکار است از هر حیث برایم جالب است.

در کشور ما هم کم نیستند افراد، موسسات و شرکتهایی، که از خلا قانون کپی رایت و یا عدم بهره‌گیری از آن زیان‌های زیادی دیده‌اند. تجربه شخصی که در این زمینه دارم، مقالاتی است که برای تهیه و انتشارشان زحمات زیادی کشیدم و بعد از مدتی در سایت‌ها و وبلاگ‌هایی بدون درج هیچ منبعی و با نام افرادی دیگر انتشار یافت یا در نمونه‌ای دیگر همین اواخر مقاله‌ای از بنده بدون کوچکترین تغییر، در یکی از همایش‌های بانکداری از سوی دو نفر به صورت مشترک ارائه شده بود و جزو مقالات منتخب به چاپ رسیده بود، که بعد از پیگیری‌های متعدد و مذاکره با عوامل برگزاری آن همایش، هیچ نتیجه‌ای نگرفتم و آخر سر از ادامه پیگیری منصرف شدم.

هفته نامه سلامت

در زلزله ژاپن همه‌جا نظم و رفتار متمدنانه دیده می‌شد. ژاپنی‌ها کاملا آماده و با وقار بودند و جهانیان از دیدن این صحنه‌ها متعجب شدند اما چرا رفتار مردم ژاپن این‌گونه است؟ آیا آموزش از زمان کودکی و قرار دادن حس مسوولیت پذیر کردن دانش‌آموزان می‌تواند یک عامل مهم شمرده شود؟

سرمایه‌گذاری در مقطع ابتدایی

فرهنگ آموزش مدارس ژاپنی تعجب جهانیان را برانگیخته است. ژاپن بدون منابع طبیعی طی 2 دهه اخیر در حل مشکلات بسیار موفق بوده است. مطالعات آموزش و پرورش ژاپن نشان داده که آموزش و پرورش عمومی به ویژه در دوران پیش‌دبستانی و دبستان از کیفیت بسیار بالایی برخوردار است. ژاپنی‌ها از بهترین و مجرب‌ترین معلمان و مربیان در دوران ابتدایی استفاده می‌کنند. معلمان مدارس قبل از شروع کار در مورد مشکلات‌شان دانش‌آموزان با یکدیگر مشورت می‌کنند و از یکدیگر کمک می‌خواهند. ژاپنی‌ها معتقدند تجارب دیگران، تاثیر درازمدت در شکوفایی انسان‌ها دارد بنابراین از این تجربیات مهم استفاده می‌کنند و اگر تحولی ایجاد شود از دبستان و پیش‌دانشگاهی است نه از دانشگاه‌ها و توجه و تمرکز مسوولان آموزشی روی پرورش معلمان و مربیان است و حتما لازم است قبل از شروع به کار دوره‌های تخصصی و تکمیلی را جهت تربیت کودکان بگذرانند.

یادگیری با شادی و لذت

نظام آموزش و پرورش ژاپن در دوران ابتدایی به پرورش روان و شخصیت کودکان توجه خاصی دارد و به این دلیل فضای فیزیکی مدارس ژاپن به گونه‌ای ساخته شده‌ است تا کودکان در آن احساس آرامش و شادابی و سرزندگی کنند و مدرسه را مانند خانه دوم خود بدانند به طوری که اکثر مدارس ابتدایی در ژاپن دارای استخر است و فضای تمیز و باطراوتی دارند. آموزش در مدارس رایگان است و 99 درصد دانش‌آموزان ابتدایی در مدارس دولتی تحصیل می‌کنند. رهبران و دولتمردان ژاپنی به دوره آموزش ابتدایی به عنوان محوری سرنوشت‌ساز در توسعه ملی می‌نگرند. ارتباط بین معلمان و دانش‌آموزان بسیار دوستانه است و فضای مدارس مملو از شادی و جنجال است و مسوولان آموزشی تلاشی برای ساکت کردن کودکان ندارند. دانش‌آموزان آزادند و به راحتی در فضای مدارس حرکت و با هم‌کلاسی‌هایشان صحبت می‌کنند. این اعمال جزیی از رفتارهای معمول در کلاس‌های درس است.

رشد خلاقیت و کار گروهی

در مدارس ژاپن آموزش قلب‌ها و اندیشه‌های دانش‌آموزان مدنظر است. مدارس ژاپنی کودکان را برای زندگی اجتماعی تربیت می‌کند. تمرکز بسیاری از معلمان روی بالا بردن و پرورش حس اعتماد‌به‌نفس کودکان است تا از این طریق شوق یادگیری را در آنها افزایش دهند. ایجاد روح همکاری دسته‌جمعی، تاکید بر دوستی و همکاری بین کودکان و تعاون و همدلی گروهی را به کودکان آموزش می‌دهند تا در تمام کارها مشارکت داشته باشند و این نحوه تربیتی است که در زمینه مدیریتی، ژاپنی‌ها را به رهبری جمعی مشهور کرده است. در مدارس برای همگان فرصت‌های برابر تعیین می‌کنند و آموزش تمامی کودکان با یک روش صورت می‌گیرد. ژاپنی‌ها کوشیده‌اند شادی و لذت را به فرآیند یادگیری بیفزایند.

راز موفقیت ژاپن در چیست؛ تمدن یا آموزش؟

مردم ژاپن فرهنگ و تمدن کهن خود را با دانش نوین درآمیختند و فرهنگ کهن را فراموش نکرده‌اند. حاصل این آمیزش، فرهنگ ژاپن را شکوفا ساخت. ژاپنی‌ها ویژگی‌هایی دارند که بر جهانیان پوشیده نیست. پشتکار، صبر و حوصله و انضباط درونی، احترام به دیگران و از همه مهم‌تر تاکید بر کار گروهی. این امر بسیاری از صاحب‌نظران را بر آن داشت تا قرن 21 را قرن ژاپن نام‌گذاری کنند و این کشور را در مقام اول قرار دهند. بحث در مورد راز موفقیت ژاپنی‌ها به راحتی امکان‌پذیر نیست. زلزله اخیر جهانیان را به حیرت واداشته است.

لیندا هیل

مترجم: عاطفه کردگاری

وقتی شما کارآیی و عملکرد یک نفر را ارزیابی می‌کنید دوست دارید روی چه جنبه‌هایی متمرکز شوید؟ یقینا بعضی جنبه‌های مثبت را در نظر خواهید گرفت و تلاش خواهید کرد تا شانس‌های پیشرفت و ترقی را به او بشناسانید، اما ما شرط می‌بندیم که زمان زیادی را صرف صحبت در مورد کمبودها و کاستی‌ها خواهید کرد.

 اگر این کار را می‌کنید خیلی از دست خودتان ناراحت نباشید، این ویژگی بشر است. توجه بیشتر داشتن به جنبه‌های منفی، به هیچ عنوان دلیل بر غرض‌ورزی یا بدبینی نیست. در حقیقت شما می‌توانید بگویید: براساس تجربیات ما، چون همیشه انتقاد نتایج بهتری از تشویق در پی داشته به همین خاطر ما همیشه ترجیح می‌دهیم یک منتقد باشیم تا یک مشوق. در بیشتر مواقع بعد از انتقادها شاهد بهبود یافتن کارآیی افراد هستیم، در صورتی که بعد از تشویق معمولا افراد آنطور که باید عمل نمی‌کنند.

متاسفانه این زمینه یکی از آن بخش‌هایی است که درس‌های تجربه واضح نیستند و حتی می‌توانند گمراه کننده نیز باشند. مشاهدات شما مبنی بر اینکه اغلب اوقات بعد از انتقاد کارآیی افراد بهبود می‌یابد ممکن است صحیح باشد، اما اوضاع آن‌طور که شما فکر می‌کنید نیست. بلکه این «گرایش به سوی میانگین» است که باعث همه این اتفاقات است و اگر این موضوع را درک نکنید شما و زیردستانتان از قربانیان آن خواهید بود.

کارآیی افراد هرگز کاملا ثابت نیست. این امر در مورد همه از جمله یک نوازنده ویولن، یک ژیمناست، یک مدرس دانشگاه و در مورد هر فردی که برای شما کار می‌کند یا شما برای او کار می‌کنید نیز صادق است. هیچ‌کس نمی‌تواند هر روز بهترین یا بدترین کارآیی‌اش را ارائه دهد. همه ما از این موضوع آگاه هستیم و به همین خاطر است که مثلا وقتی قرار است عملکرد یک بازیکن فوتبال را ارزیابی کنیم هرگز این کار را براساس بازی او در یک مسابقه انجام نمی‌دهیم بلکه ارزیابی‌های ما براساس کل بازی‌های این بازیکن در یک فصل یا حتی در کل دوران بازی حرفه‌ای‌اش خواهد بود. به عبارت دیگر ما روی میانگین بازی او در کل بازی‌هایش یا به عبارت آماری روی «میانگین عملکرد» او توجه خواهیم کرد. اگر شما عملکرد یک نفر را مرحله به مرحله دنبال کنید متوجه خواهید شد که به دنبال هر عملکرد فوق‌العاده‌، یعنی عملکردی بالاتر از حد میانگین کارآیی آن فرد، معمولا یک عملکرد ضعیف و نزدیک به حد میانگین او را شاهد خواهیم بود. همین امر برای حالت عکس این جریان هم صدق می‌کند؛ یعنی بدنبال هر عملکرد افتضاحی ما شاهد یک عملکرد بهتر خواهیم بود. هیچ کس مسبب این جریان نیست. این بخشی از تنوع فعالیت‌های بشری است مخصوصا مواقعی که کار پیچیده‌ای انجام می‌دهند.

مشکلات و سوءتفاهمات زمانی به وجود می‌آیند که ما این موضوع را فراموش کنیم. اصلا چرا ما باید موضوع به این آشکاری را فراموش کنیم؟ برای اینکه ما حتی زمانی هم که می‌دانیم عملکرد یک فرد می‌تواند حول محور میانگین او بسیار متفاوت باشد باز هم دوست داریم وزن قابل توجهی برای آخرین عملکرد او قائل باشیم. به طور ناخودآگاه ما این عملکرد او را به عنوان شاخص بهتری نسبت به فعالیت‌های او در چند روز گذشته یا هفته پیش در نظر می‌گیریم. ذهن ما مایل است تا در مورد گزینه‌های آخر مبالغه کند، شاید به این خاطر که آنها اطلاعات بارزتری در ذهن ما هستند و دسترسی به آنها آسان‌تر است.

زمانی که شما این دو اصل را در کنار هم قرار می‌دهید می‌توانید متوجه شوید که چرا انتقاد کارسازتر از تشویق به نظر می‌رسد.

یک کار مهم و نسبتا سخت را در نظر بگیرید که به طور مرتب توسط یکی از افراد زیر دست شما به انجام می‌رسد. شما می‌توانید عملکرد او را بین امتیازات 1 تا 10 رده بندی کنید و شما به آخرین عملکرد او 10 می‌دهید یعنی بالاترین امتیاز را برای آن قائل می‌شوید در صورتی که میانگین عملکرد او در کل ماه گذشته فقط 5 بوده است. بنابراین شما بعد از هر اجرای او شروع به بررسی عملکرد او و دادن بازخوردهای منفی یا مثبت، انتقاد یا تشویق می‌کنید.

از آنجایی که همیشه عملکرد هر فردی حول محور حد میانگین او متغیر است در نتیجه زمانی که فرد مورد نظر بدتر از این حد عمل می‌کند، چه شما حرفی بزنید چه نه، به احتمال زیاد دفعه بعد بهتر عمل خواهد کرد برای اینکه عملکرد هر فردی به طور طبیعی گرایش به سمت میانگین یا حد متوسط او دارد. به‌هر حال چون شما بعد از هر عملکرد نامناسبی شروع به انتقاد از افرادتان می‌کنید به طور اشتباه بهبود کارآیی او را نتیجه انتقاد خودتان خواهید دانست و دلیل متقاعد شدن شما هم آخرین عملکرد او یعنی آخرین اطلاعاتی است که در ذهن شما وجود دارد، بنابراین شما وزن بیشتری برای آن قائل می‌شوید.

به همین ترتیب زمانی که یکی از افرادتان بالاتر از حد میانگین خودش عمل می‌کند چه شما حرفی بزنید چه نه، دفعه بعد او بدتر عمل خواهد کرد برای اینکه دوباره عملکرد او گرایش به سمت حد میانگینش دارد. باز هم در اینجا چون عملکرد ضعیف‌تر به دنبال تشویق شما اتفاق می‌افتد نتیجه گیری خواهید کرد که دلیل این پسرفت همان تشویق شما بوده است.

شما حتی اگر هم به این ارتباطات آشکار از روی عمد توجهی نکرده بودید ولی ضمیر ناخودآگاهتان به طور کامل از وجود آنها آگاه است و محتمل‌ترین پیامد آن، این خواهد بود که شما خیلی بیشتر از تشویق، انتقاد می‌کنید.

متاسفانه این یک دستورالعمل بسیار ضعیف برای رسیدن شما به هدفتان، یعنی بهبود بخشیدن کارآیی افراد است. شواهد زیادی دال بر این قضیه است که بازخوردهای مثبت که باعث تقویت نیروی افراد می‌شوند نسبت به بازخودهای منفی که فقط تمرکز بی‌رحمانه ای روی اشتباهات فرد دارند نتایج بسیار بهتری در پی خواهند داشت. افراد برای پیشرفت نیاز به بازخوردهای مثبت دارند. همان‌طور که گوشزد کردن نقاط ضعف وکاستی‌های افراد در زمینه‌های مختلف مهم است همان‌قدر هم تشخیص و تقویت نقاط قوت افراد از اهمیت برخوردار است. بهتر است قبل از اینکه تشویق را از دیگران دریغ کنید، دلیل ناکارآمد به نظر آمدن آن را بفهمید.

اجازه ندهید تجربیاتتان شما را گمراه کنند. درس‌های واقعی آنها همیشه واضح و آشکار نیستند و تشخیص آنها نیاز به تفکر، تامل و تجزیه‌ و تحلیل فراوان دارد. تنها زمانی شما می‌توانید بهترین انتخاب را داشته باشید که به طور کامل از آنچه که اتفاق می‌افتد و چرایی آن آگاهی داشته باشید. پس نتیجه می‌گیریم به همان اندازه که از دیگران انتقاد می‌کنیم باید تشویق هم بکنیم.

منبع:Harvard Business Review ، دنیای اقتصاد

برنا: تحقیقات اخیر دانشمندان نشان می‌دهد خطرناک‌ترین کاری که در طول روز می‌توانید انجام دهید، نشستن مداوم پشت میز است.

به گزارش یاهونیوز، نتایج مطالعه 13 ساله دانشمندان روی 17 هزار مرد و زن نشان می‌دهد که احتمال مرگ در اثر حمله قلبی در کسانی که مدت زمان زیادی از طول روز را به نشستن روی صندلی سپری می‌کنند، 54 درصد است.

اما نکته جالب‌تر این است که این درصد در افراد سیگار یا غیرسیگاری، مرد و زن، چاق یا لاغر هیچ تفاوتی ندارد. نشستن، یک عامل مستقل و خطرناک برای همه محسوب می‌شود.

مارک همیلتون، یکی از پزشکان در خصوص دلایل مربوط به خطرات نشستن مداوم می‌گوید: آنزیم لیپوپروتئین لیپاز (LPL) که باعث تجزیه چربی در خون و تبدیل آن به انرژی می‌شود، می‌تواند دلیل این امر باشد. این آنزیم در بدن موش‌هایی که بیشتر سرپا می‌ایستند، 10 برابر بیشتر از موش‌هایی است که در حالت خوابیده قرار دارند.

به محض این‌که موش‌ها پاهای خود را دراز می‌کنند، میزان LPL در بدن آن‌ها کاهش می‌یابد. این مکانیزم در بدن انسان نیز به همین صورت انجام می‌گیرد.

از این رو توصیه می‌شود در صورتی که مجبور هستید برای مدت طولانی بنشینید، هر ساعت یکی دو بار از جای خود بلند شوید و قدم بزنید.

مترجم: پریسا حبیبی

شرکت خودروسازی رنو یکی از کارمندان خود به نام «میشل بالتازارد» را بعد از 31 سال کار درآن شرکت اخراج کرد. این کارمند پس از آن اخراج شد که مسوولان شرکت وی را با یک قضیه جاسوسی شرکتی مرتبط دانستند.

 هفته گذشته رنو اعلام کرد که ممکن است در این مورد اشتباه کرده باشد. آیا بیش از سه دهه خدمت به رنو نباید برای بالتازارد این مزیت را ایجاد کرده باشد که مورد شک قرار نگیرد؟ یا اینکه اساسا مفهوم وفاداری به محیط کار در محیط‌های کاری مدرن مفهومی‌از مد افتاده است؟

در اینجا به بررسی مشکل شرکت بزرگ رنو و به راه‌حل‌های بیان شده در این مورد اشاره می‌کنیم.

در ادامه چهار نظر متفاوت در مورد این مساله مطرح خواهد شد:

«تام پیترز» یک مدیر ارشد:

امروزه نیز وفاداری به همان میزان که در گذشته اهمیت داشته برای شرکت‌ها مهم است. بنا بر تعریف یک سازمان بر اساس اعتماد و روابط پایدار بنا می‌شود. امری که به طور کلی در مورد جامعه نیز صدق می‌کند. در اینجا سوال پیش روی ما یک مورد عملی است: شرکت رنو قبل از تصمیم‌گیری در مورد اخراج میشل چه میزان در مورد او تحقیق کرده بود؟

اعتقاد من این است که کارمندی که 31 سال برای شرکتی کار کرده نسبت به کارمندی که به عنوان مثال تنها سه سال در استخدام شرکت بوده باید بیشتر مورد اعتماد باشد و به عبارت دیگر مدت طولانی کار کردن برای یک شرکت باید برای فرد حداقل این نتیجه را داشته باشد که بیشتر مورد اعتماد واقع شود. با این وجود همه کسانی که ماجراهای پلیسی را دنبال می‌کنند می‌دانند که تا چه میزان شک و تردید در مورد پرونده‌هایی که بدون نتیجه مشخص بسته می‌شوند وجود دارد.

در آخر باید بگویم که وفاداری کارمندان از گذشته وجود داشته و در آینده نیز ادامه خواهد داشت. در مورد این مساله خاص نیز باید گفت که شرکت رنو در تصمیم‌گیری خود با عجله رفتار کرده است.

«دیوید آلریچ» پروفسور دانشکده میشیگان:

در مورد فوق کارمندان حق داشته‌اند. برخی از شرکت‌ها نیز تایید می‌کنند که کارکنان با گذشت زمان بیشتر از کار در یک شرکت نسبت به آن شرکت حسن‌نیت پیدا می‌کنند.

مدیرانی که وفاداری را تشویق می‌کنند، می‌خواهند که نه تنها کارمندانشان متعهد و درگیر با کارشان باشند بلکه کار به زندگی‌شان معنا دهد. البته این به معنای این نیست که کار کردن بلندمدت در یک شرکت باید به خودی خود به تایید یک کارمند منجر شود. بلکه شما باید فرصت لازم را در اختیار کارمندان قرار دهید تا تعهد و پایبندی خود را نشان دهند. وجود کارمندانی وفادار، باعث خلق مشتریانی وفادار نیز می‌شوند. همچنین کارکنان با تجربه به دلیل تکنیک‌ها وشایستگی‌های سازمانی‌شان به طور کلی بسیار سازنده‌تر هستند.

به طور کلی می‌توان گفت: وفاداری را نباید در ازای بهره‌وری کارکنان از دست داد.

«لیندا گراتون» پروفسور مدرسه کسب وکار لندن:

امروزه دیگر وفاداری به محیط کار به دلیل قراردادهای کوتاه مدت، برون سپاری، اتوماسیون و چند شغله بودن افراد وجود ندارد. با توجه به اینکه عمر کاری یک فرد ممکن است 50 سال به طول بیانجامد، واقعا کمتر کسی تمایل به گذراندن کل این زمان در یک شرکت دارد.

اعتماد در حال حاضر پایه اصلی رابطه بین کارکنان و کارفرمایان است و بدون اعتماد روابط به سادگی تبدیل به بده بستان‌های روزمره خواهند شد. در اینجا چالش اصلی که شرکت رنو با آن روبه‌رو است، تاثیر این رفتار شرکت بر بالتازارد نیست، بلکه چالش اصلی تاثیری است که این اتفاق بر دیگر کارکنان خواهد گذاشت در صورتی که تصور کنند رفتار صورت گرفته با بالتازارد غیرمنصفانه بوده است. بنابراین ممکن است از اعتماد کارمندان کاسته شود و به دنبال آن دیگر دارایی‌های سازمانی مانند همکاری‌ها وتعهدات نیز رو به افول گذارد.

«بینا کندولا» روانشناس:

در ادبیات روانشناسی، وفاداری و تعهد در رابطه با یکدیگر دیده می‌شوند و بیانگر میزان انرژی اضافه‌ای است که یک فرد ممکن است برای فرد دیگر یا برای یک سازمان صرف کند. انگیزه و تمایلی مضاعف برای ماندن در این رابطه و قبول ارزش‌های فرد دیگر یا سازمان منعکس‌کننده تعهد و وفاداری فرد است.

وفاداری از طریق حفظ تماس مداوم و همچنین احساس استقلال کارکنان تقویت می‌شود. محیط‌های کار ممکن است تغییر کرده باشند، اما وفاداری به محیط کار از بین نرفته است؛ چرا که پیوند‌های بین افراد بسیار قوی هستند.

با این حال، در مورد شرکت رنو می‌توان گفت که قطع رابطه با کارمند با سابقه‌شان به دلیل آن بوده است که این شرکت خودروساز احساس می‌کرده که ارزش‌های سازمانی‌اش نقض شده‌اند. اما این به آن معنی نیست که وفاداری در این شرکت مرده است.

منبع: Financial Times

مترجم: پریسا حبیبی

هفته گذشته من به همراه یکی از دوستان که مدت زیادی بود او را از نزدیک ملاقات نکرده بودم برای صرف شام به یک پیتزا فروشی رفتیم. من بعد از صرف غذا صورت حساب را پرداخت کردم.

دو روز بعد دوستم برای قرار آن شب و تشکر از من نامه‌ای برای من پست کرده بود و در آن گفته بود که از ملاقات من خیلی لذت برده است.

‌این نامه که در میان چندین نامه بی اهمیت و یک پرینت حساب کارت اعتباری در صندوق پست جای گرفته بود، آنقدر مرا خوشحال کرد که دلم می‌خواست خودکار خود را بردارم در نامه‌ای از تشکر او تشکر کنم.

تشکرهای دست نویس می‌تواند تاثیر بسیار بیشتری در خوشحال کردن افراد داشته باشد، ولی امروزه تقریبا هیچ کس از آنها استفاده نمی‌کند و آنها را خنده‌دار می‌داند.

در سال گذشته من فقط یک بار نامه‌ای به مادرم نوشتم و در آن بابت هدیه کریسمس از او تشکر کردم. البته اگر او کامپیوتر داشت، فکر نمی‌کنم هیچ گاه برای تشکر نامه‌ای برای او می‌فرستادم.

در محیط‌های اداری تشکر‌های دست‌نویس از قدرت بیشتری برخوردارند و تاثیرگذارتر هستند. مثلا هربار که یکی از کارمندان برای همکاران خود زحمتی می‌کشد و آنها را برای نهار به یک پیتزا یا ساندویچ دعوت می‌کند در مقابل تشکری از همکارانش دریافت نمی‌کند‌.

گاهی اوقات مدیران از تشکر همگانی برای تشکر از کارمندان خود استفاده می‌کنند.

(به طور مثال آنها در سخنرانی خود در مراسم جشن آخر سال جملاتی را با‌این عبارات بیان می‌کنند: با تشکر از همه شما که در‌این سال با فداکاری‌های بسیار به ما یاری رساندید.) اما‌ این سخنان کلی و بی‌روح اخباری هیچ تاثیری برروحیه افراد ندارند. خیلی به ندرت به ذهن مدیران می‌رسد که تشکری فردی و چهره به چهره را انجام دهند (که خوب است ولی اثر آن خیلی زود از بین می‌رود) یا با فرستادن یک‌ایمیل (که‌این کار خیلی بهتر است، زیرا ماندگارتر است) از کارمندان خود تشکر کنند.

یکی از افرادی که از اهمیت وقدرت تشکر نوشتاری آگاه است «داگ کانانت» است که برای یک دهه مدیر شرکت مواد غذایی «کمبل» بوده است. او اخیرا در مقاله‌ای در «هاروارد بیزینس ریویو» بیان کرده است که او هر روز به همراه دستیارانش مدت زمانی را صرف تشخیص کارمندانی که شایسته قدردانی بودند می‌کرد و سپس برای آنها نامه‌ای تشکرآمیز می‌نوشت‌. او در ده سال گذشته 30000 نامه‌این چنینی ارسال کرده، یعنی بیش از 10‌نامه در هر روز از سال.

بعد از خواندن‌این مطلب به نظر من او فردی بسیار باهوش آمد. دومین موضوعی که به ذهن من رسید‌ این بود که او بسیار احمقانه راز خود را آشکار کرده است و بدین طریق از فواید ناشی از‌ این رفتار کم نظیر خود کاسته است. مسلما زمانی که افراد می‌دانند 29999 نفر دیگر هم نامه‌ای مشابه آنچه آنها دریافت کرده‌اند را دریافت می‌کنند، کمتر برای آن ارزش قائل خواهند شد.

اما هنگامی‌ که من حجم وسیعی از نظرات آنلاین کارمندان او را در‌اینترنت می‌خوانم، می‌بینم که کاملا اشتباه می‌کردم و آن تشکرهای دست‌نویس ارزش خود را حفظ کرده بودند؛ زیرا هر نامه برای هر فرد به صورت جداگانه نوشته شده بود، بنابراین مهم نبود که چند نفر دیگر نیز چنین نامه‌ای را دریافت کرده‌اند. همچنین‌این نامه‌ها می‌توانستند تا مدت‌ها در کشوی میز نگهداری شوند و بارها خوانده شوند.

نامه‌های تشکرآمیز نه تنها به طرز غیرقابل باوری تاثیرگذار بودند، بلکه هیچ هزینه یا آثار جانبی منفی نیز به همراه نداشتند.‌این نامه‌ها موجب دلسردی دیگر کارکنان نخواهد شد، مگر‌اینکه دریافت‌کنندگان آنقدر بد سلیقه باشند که آنها را قاب کنند و به دیوار بزنند.

در مجموع نسبت میزان انرژی لازم برای نوشتن یک نامه (که خیلی کم است) در مقابل میزان لذت ناشی از دریافت آن (که فوق‌العاده بالا است) نشان می‌دهد که باید از ‌این شیوه به عنوان قابل توجه‌ترین راهکار در‌ایجاد انگیزه کارکنان استفاده شود.

به نظر می‌رسد خوانندگان‌این وبلاگ با نویسنده آن «داگ» اتفاق نظر دارند. به طوری که یکی از آنها در زیر مطلب او می‌نویسد: «چه نوشته الهام بخشی‌.‌ این انرژی مثبت در نامه‌های نوشته شده، می‌تواند باعث بهبود محیط‌های کاری شده و بازخوردی بسیار مثبت و واقعی داشته باشد.»

اگر‌این یادداشت‌ها تا‌این حد می‌تواند در روحیه افراد اثر بخش باشد پس چرا اقدام آقای «کنانت» در نوشتن‌این نامه‌ها تا ‌این حد غیرمعمول به نظر می‌رسد؟

به نظر می‌رسد سه دلیل زیر برای‌این موضوع وجود داشته باشد:

اول، مدیران ارشد فکر می‌کنند سهمی ‌که آنها در پیشبرد کار دارند از دیگران بیشتر است. بنابراین از آنجایی که هرگز کسی برای آنها نامه تشکر نمی‌نویسد آنها نیز هرگز برای دیگران‌این کار را نمی‌کنند.

دوم‌، آنها به‌اندازه کافی با کسب وکار خود و کارمندان‌شان نزدیک نیستند و نمی‌دانند که چه کسی شایسته تشکر و قدردانی است.

سوم‌،‌اینکه آنها ‌این حقیقت عجیب بشری را فراموش کرده‌اند که افراد در مقابل سپاسگزاری و قدردانی تقریبا حاضر به انجام هر کاری برای شما هستند.

در مواقع نادری که مدیران می‌خواهند از کارمندان خود سپاسگزاری کنند به احتمال زیاد آنها برداشتن خودکار و نوشتن را انتخاب نمی‌کنند زیرا مدت زیادی است که آنها از‌ این روش استفاده نکرده‌اند و آن را روشی به شدت وقت گیر تصور می‌کنند.

من‌این را فقط برای آزمایش انجام دادم. مسلما در شروع پیشرفت آرامی‌داشتم. اما بعد از‌اینکه خودکار را برداشتم دیگر هیچ تلاشی لازم نبود. در خودکار را بر داشتم و نوشتم: «لوسی، چه ستون الهام بخشی نوشته‌ای، سرتاسر آن سرشار از انرژی مثبت است. با تشکر از ‌اینکه آن را در ‌اینترنت به اشتراک گذاشتی.» سپس اسمم را روی پاکت نوشتم و آن را پست کردم. کل زمان صرف شده برای‌این کار: 55 ثانیه.

منبع: Financial Times

شور و اشتیاق آموختن، از استادی گرانمایه

چگونگی تصمیم‌گیری صحیح، یک موضوع پرطرفدار در مدیریت است. آن قدر پرطرفدار که در حقیقت موجب می‌شود ما چشمانمان را بر واقعیت الزام تصمیم‌گیری در مواقع شکست می‌بندیم.

 بنابراین دانستن چگونه شکست خوردن به اندازه دانستن چگونگی به دست آوردن موفقیت مهم است. هنگامی ‌که با وقار متحمل شکست می‌شوید، می‌توانید خسارت های ناشی ازآن را محدود کنید و حتی می‌توانید از یک وضعیت منفی نکات مثبتی به دست آورید. در اینجا می‌گوییم چگونه این چنین عمل کنید:

به آن (شکست) اعتراف کنید:

در لحظه‌ای که متوجه شدید تصمیمات شما (تصمیماتی که فکر می‌کردید درست است) به تصمیماتی اشتباه بدل شده است و می‌توانند منجر به شکست شما شوند باید به آنها اعتراف کنید. بدترین کاری که ممکن است انجام دهید این است که بهانه‌گیری کنید و آن مشکل را برگردن شخص یا چیز دیگری بیندازید. همچنین شما می‌توانید با پذیرفتن مسوولیت تصمیمتان اعتماد به نفس و جایگاه خود را به همتایان خود نشان دهید.

با شکست کنار بیایید:

هیچ کس شکست را دوست ندارد و اغلب اوقات بعد از تجربه آن ، مهمترین چیزی که می‌خواهید از آن اجتناب کنید این است که خود را دروضعیتی برای شکست دوباره قراردهید. ممکن است در مورد «آزمون و خطاهای موجود در کسب و کار» حکایت های زیادی شنیده باشید. اما این حکایات در واقع درست هستند. ریسک، نتیجه طبیعی رشد است و بنابراین معنای وجود احتمال شکست است. این بخشی اجتناب‌ناپذیر از رشد یک کسب و کار است.

همین! هرچند مسلما گفتن این حرف‌ها از عمل به آنها بسیار ساده‌تر است. اما با داشتن این نکات در ذهن، شما می‌توانید در شکست خوردن موفق عمل کنید.

منبع: American Management Association

مترجم: پریسا حبیبی

نتایج دوازدهمین نسخه رتبه بندی دانشگاه های جهان بر اساس وب سنجی در ژانویه 2011 اعلام شد. در این رتبه بندی که وسیعترین رتبه بندی در جهان است عملکرد 12 هزار وب سایت دانشگاهی در سراسر جهان مورد بررسی و دسته بندی قرار گرفته است.

 در رتبه بندی سال 2011 تغییراتی ازجمله رتبه بندی های محلی و منطقه ای بیشتر و ارزیابی دوباره شاخصهای رتبه بندی برای نمایش بیشتر تاثیر آکادمیک حضور اینترنتی دانشگاهها صورت گرفته است. در این دوره از رتبه بندی تمرکز تنها روی ابعاد تحقیقاتی دانشگاهها نبوده و دیگر فعالیتهای آکادمیک ازجمله آموزش، میزان مشارکت انجمنها،میزان انتقال تکنولوژیکی و دانش را نیزتحت پوشش داشته است.

نتایج کلی نسخه جدید رتبه بندی وبومتریک نشان دهنده سلطه بی چون و چرای دانشگاههای آمریکایی است. در حالی که موسسه MIT رتبه اول دانشگاههای جهان را به خود اختصاص داده است. در میان 200 دانشگاه برتر جهان 115 دانشگاه از آمریکا حضور دارند و در این میان 16 دانشگاه نیز متعلق به کانادا هستند.

شکاف دیجیتالی آکادمیک میان دانشگاههای آمریکایی و دانشگاههای متعلق به کشورهای در حال توسعه همچنان برجای خود باقی مانده است. تنها نام 59 دانشگاه اروپایی در میان 200 دانشگاه برتر به چشم می خورد که 10 دانشگاه به بریتانیا تعلق دارند. همچنین جهانی شدن وب منجر به پدیدار شدن بین المللی دانشگاههای فرانسوی، استرالیایی، اسکاندیناوی، سنگاپور و تایوانی شده است.

بر اساس رتبه بندی جدید وبومتریک، رتبه 10 دانشگاه برتر جهان به 10 دانشگاه و موسسه آکادمیک آمریکایی اختصاص یافته است. MIT (موسسه تکنولوژی ماساچوست) در رتبه اول، هاروارد در رتبه دوم، استنفورد در رتبه سوم، کالیفرنیا برکلی در رتبه چهارم، کرنل در رتبه پنجم، ویسکنزین مدیسن در رتبه ششم، میشیگان در رتبه هفتم، مینه سوتا در رتبه هشتم، واشینگتن در رتبه نهم و دانشگاه پنسیلوانیا در رتبه دهم قرار دارند.

نکته شگفت انگیز این نسخه از رتبه بندی وبومتریک، حضور دانشگاه ملی تایوان در رتبه 12 جهانی است. 10 دانشگاه برتر آمریکای شمالی و کانادا نیز مشابه رتبه بندی جهانی بوده و به همان ترتیب از MIT آغاز شده و به پنسیلوانیا ختم می شود.

چهار رتبه برتر دانشگاه های اروپایی به دانشگاهها بریتانیا اختصاص یافته اند: کمبریج، کالج لندن، ساوثهمپتون، آکسفورد، موسسه تکنولوژی سوئیس، دانشگاه اسلو نروژ، دانشگاه هلسینکی فنلاند، دانشگاه ادینبرگ انگلستان، دانشگاه گلاسکو انگلستان و دانشگاه وین اتریش به عنوان 10 دانشگاه برتر اروپا انتخاب شده اند.

از سویی دیگر برترینهای بخش اروپای شرقی و مرکزی به دانشگاههای مشارکی و چارلز از چک، ژوبژانا از اسلوواکی، دانشگاه اقتصاد و تکنولوژی بوداپست و دانشگاه اتووس لوراند از مجارستان، دانشگاه فنی چک، دانشگاه ژاجیلونیان از هلند، دانشگاه ایالتی لومونوسوف مسکو، دانشگاه واروکلا از هلند و دانشگاه ژگ از مجارستان اختصاص یافته است.

در بخش آسیا دانشگاههای ملی تایوان از کشور تایوان، توکیو و کیوتو از ژاپن، ملی چنگ کونگ و چیائو تانگ از تایوان، ملی سنگاپور، دانشگاه مرکزی از تایوان، هنگ کنگ، اوساکا و کِئیو از ژاپن رتبه های اول تا دهم را به دست آورده اند.

در حالی که در بخش آسیای جنوب شرق دانشگاه ملی سنگاپور با رتبه جهانی 92، دانشگاه پرنس سونگلا با رتبه جهانی 324 از تایلند، دانشگاه چولالونکورن با رتبه جهانی 418 از تایلند، دانشگاه کاستسارت با رتبه جهانی 440 از تایلند، دانشکاه فنی مانیانگ با رتبه جهانی 466 از سنگاپور، دانشگاه ماهیدل با رتبه جهانی 499 از تایلند، دانشگاه گادجامادا با رتبه جهانی 583 از اندونزی، دانشگاه اندونزی با رتبه جهانی 599، دانشگاه چیانگ مای با رتبه جهانی 606 از تایلند و دانشگاه سین مالزی با رتبه جهانی 629 رتبه های اول تا دهم حوزه آسیای جنوب شرقی را بدست آورده اند.

در میان 10 رتبه اول دانشگاههای بخش جنوب آسیا نیز موسسه علوم بنگلور (رتبه جهانی 559) از هند، موسسه تکنولوژی کنپور (رتبه جهانی 564) از هند، موسسه تکنولوژی بمبئی (رتبه جهانی 589) از هند، موسسه تکنولوژی مدرس (رتبه جهانی1036) از هند، دانشگاه دهلی (رتبه جهانی 1143) از هند، موسسه مطالعات بنیادین تاتا (رتبه جهانی 1178) از هند، موسسه تکنولوژی دهلی (رتبه جهانی 1530) از هند، موسسه تکنولوژی کاراگپور (رتبه جهانی 1546) از هند، موسسه ملی تکنولوژی رورکلا (رتبه جهانی 1656) از هند و دانشگاه مدیریت علوم لاهور (رتبه جهانی 1692) از پاکستان رتبه اول تا دهم بخش جنوب آسیا را به خود اختصاص داده اند.

دانشگاه سائوپائولو برزیل، دانشگاه ملی مکزیک، دانشگاه دولتی کامپیناس از برزیل، دانشگاه فدرال ریوگراند دو سل از برزیل، دانشگاه فدرال ریودوژانیرو از برزیل، دانشگاه دولتی پائولیستا جولیو از برزیل، دانشگاه فدرال سانتا کاترینا از برزیل، دانشگاه فدرال میناس ژرایس از برزیل، دانشگاه 296 شیلی و دانشگاه 328 برزیل رتبه های اول تا دهم برترین دانشگاههای حوزه آمریکای لاتین بر اساس وب سنجی را تشکیل می دهند.

دانشگاههای پادشاهی آل سعود، دانشگاه نفت و معادن پادشاهی فهد، دانشگاه امام محمد ابن سعود و دانشگاه پادشاهی عبد العزیز با وجود کسب رتبه های اول تا چهارم کشورهای عربی رتبه جهانی 212 تا 6934 را در رتبه بندی جهانی کسب کرده اند.

دانشگاه ملی استرالیا با رتبه جهانی 77، دانشگاه کوئینزلند استرالیا با رتبه جهانی 83، دانشگاه ملبورن استرالیا با رتبه جهانی 86، دانشگاه نیوساوث ولز استرالیا با رتبه جهانی 141و دانشگاه موناش استرالیا با رتبه جهانی 154در بخش اقیانوسیه و در قاره آفریقا نیز دانشگاه کیپ تاون آفریقای جنوبی با رتبه جهانی 317، دانشگاه پورتوریا آفریقای جنوبی با رتبه جهانی 474 ، دانشگاه ستلنبوش آفریقای جنوبی با رتبه جهانی 517، دانشگاه ویتواتِرزرَند آفریقای جنوبی با رتبه جهانی 640 و دانشگاه رودز آفریقای جنوبی با رتبه جهانی 700 از قاره آفریقا رتبه های اول تا پنجم رتبه بندی وبومتریک را در مناطق جغرافیایی خود کسب کرده اند.

رتبه‌بندی وبومتریک دانشگاههای جهان را بر اساس ارزیابی آموزشهای برتر در وب، حجم، قابلیت دید و اثر (impact) صفحات وب منتشر شده توسط دانشگاهها و منابع اطلاعات و تفسیر آنها رتبه بندی می کند. 

شاخصهای رتبه بندی وبومتریک در این نسخه از گزارش رتبه بندی شامل اندازه صفحات وب (size)، قابلیت مشاهده از سوی دیگران و میزان لینک هایی که مراکز دیگر به سایت اصلی داده باشند (visibility)، فایل های قابل دسترسی ( rich file) و همچنین تعداد منابع علمی سایت و میزان ارجاعات به آن (scholar) بوده است.

دانشگاه تهران با رتبه جهانی 938، در شاخص اندازه صفحات وب امتیاز 819، در شاخص قابلیت مشاهده از سوی دیگران امتیاز 974، در شاخص فایلهای قابل دسترسی امتیاز 966 و در شاخص میزان ارجاعات امتیاز 789 را به دست آورده است. این در حالی است که رتبه این دانشگاه در آخرین نسخه ای که از رتبه بندی وبومتریک در ماه مرداد منتشر شد رتبه جهانی دانشگاه تهران 899 اعلام شده بود.

دانشگاه فردوسی مشهد نیز در این رتبه بندی به رتبه جهانی 1002 دست پیدا کرده است. امتیاز این دانشگاه در شاخصهای اندازه صفحات وب 1046، در قابلیت مشاهده از سوی دیگران 2702، در فایلهای قابل دسترسی 793 و در میزان ارجاعات 58 اعلام شده است.

رتبه دانشگاه علوم پزشکی تهران نسبت به سال گذشته بهبود قابل توجهی داشته و از رتبه 1182 به رتبه 1011 ارتقا یافته است. شاخص اندازه صفحات وب در این دانشگاه امتیاز 962، قابلیت مشاهده از سوی دیگران امتیاز 1937، فایلهای قابل دسترسی امتیاز 1514 و میزان ارجاعات امتیاز 26 را به دست آورده است.

دانشگاه علوم پزشکی شیراز نیز با فاصله ای بزرگ از آخرین رتبه جهانی دانشگاه ایرانی یعنی دانشگاه علوم پزشکی تهران، در رتبه 1288 جهانی قرار گرفته و در شاخصهای اندازه صفحات وب امتیاز 1003، قابلیت مشاهده از سوی دیگران امتیاز 3686، فایلهای قابل دسترسی امتیاز 1446 و در شاخص میزان ارجاعات امتیاز 1170 را کسب کرده است.

منبع: خبر آنلاین

تجزیه و تحلیل مشتری به عنوان یک مزیت رقابتی پدیدار شده است

رابرت ولان
ترجمه: سید محمد جواد رجالی

مشتریان بسیار پیچیده شده‌اند و درک آنها مشکل‌تر از گذشته است. مشتریان به خوبی به اطلاعات دسترسی دارند، انتظارات آنها افزایش یافته و درک وفاداری آنها مشکل است.

تغییرات سریع عدم اطمینان محیطی را به ارمغان آورده‌اند، ولی تجزیه و تحلیل پیشرفته مشتریان (تجزیه و تحلیل پیشرفته مشتریان یک بینش کاربردی از داده‌ها و استفاده از این بینش برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی است) می‌تواند به ایجاد یک نقشه رشد برای سازمان مفید باشد. ابزار تحلیلی قوی می‌تواند برای بهبود وفاداری مشتریان، افزایش نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری در بازاریابی و ایجاد جریان‌های درآمدی مفید باشد.

به طور خلاصه تحلیل‌ها می‌توانند نتایج شگرفی داشته باشند. تحقیقات نشان داده‌اند که استفاده استراتژیک از تحلیل‌ها در شرکت‌های برتر (شرکت‌هایی که در بلند مدت و در دوره‌های اقتصادی، صنعتی و تحلیلی متفاوت دارای عملکرد روبه جلویی هستند)5 برابر بیشتر از شرکت‌هایی با عملکرد ضعیف است.

شرکت‌هایی با عملکرد برتر می‌دانند تحلیل داده‌ها با جمع آوری و ذخیره داده‌ها متفاوت است. در حقیقت شرکت‌هایی که ظرفیت‌های تحلیلی خود را افزایش می‌دهند توانایی این را دارند که از تحلیل‌های توصیفی صرف فراتر روند و به سمت تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده حرکت کند. تبدیل داده‌ها به بینش‌های کاربردی بسیار مهم و حیاتی است. مخزن داده‌ها مثل اینترنت، شبکه‌های اجتماعی، موبایل و... فرصت‌های بزرگی ایجاد کرده‌اند، البته چالش‌های فراوانی نیز به ارمغان آورده‌اند. مهم‌تر از اینها مرزهای سازمانی و تحلیلی است و همچنین بینش‌هایی است که توسط این اطلاعات جدید به دست می‌آیند. رهبران تحلیل گر به چهار اصل که در ایجاد و گسترش تحلیل‌های مشتری موثرند، معتقد هستند.
1. داده‌هایی را تحلیل کنید که مفید و کاربردی است نه فقط چیزی که در دسترس است
اغلب مدیران از اطلاعات برای توجیه کارهایی که انجام می‌دهند استفاده می‌کنند. در سایر موارد داده‌هایی را بررسی می‌کنند که هم اکنون موجود هستند، زیرا دسترسی به آنان آسان است. داده‌ها باید به دقت بررسی شوند و در صورت لزوم به آنها افزوده گردد و برای عملکرد بهتر از آنها استفاده شود.
2. به پایگاه‌های اطلاعاتی موجود در سازمان بی‌توجه نباشید
با چشم‌هایی باز اطلاعات را از پایگاه‌های اطلاعاتی موجود استخراج کنید. داده‌های عملیاتی مانند درخواست‌های گارانتی، نامه‌ها و ایمیل‌های شکایت یا گفت‌وگوهایی که در مرکز تماس انجام می‌شوند می‌توانند یک دارایی مهم باشند و می‌توانند کمک کنند تا نیازها و خواسته‌های مورد توجه مشتریان را شناسایی کنید.
3. برای حداکثر استفاده از بینش حاصل شده از تجزیه و تحلیل داده‌ها، فرآیند‌ها و افراد را دوباره سازمان دهی کنید
جبر و سکون سازمانی می‌تواند ابتکارات تحلیلی را قبل از اینکه به نتیجه برسند یا حتی از آنها استفاده شود، متوقف کند. تحلیل‌ها باید با تصمیمات و فرآیند‌های روزمره یکپارچه شوند. ممکن است احتیاج به استخدام افرادی داشته باشید که تمرکز بیشتری بر داده‌های کمی ‌داشته باشند. فیلد‌های تحلیلی فقط نباید به کارشناسان قیمت‌گذاری و تبلیغات منحصر شوند، بلکه باید به صورت مداوم برای شناسایی نیازهای مشتریان به کار بسته شود.
4. پذیرش نگرش آزمون و یادگیری
هنگامی ‌که بازار به سمت تکامل حرکت می‌کند سرعت بسیار مهم تر از کامل بودن است. یک نگرش آزمون و خطا برای توسعه پروفایل بخش‌های مختلف بازار بیشترین اطلاعات را ایجاد می‌کند. این نگرش به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا جذابیت پیشنهادات تجاری را قبل از ارائه به بخش‌های مختلف بازار بسنجند. به این ترتیب بازاریابان بهتر می‌توانند متغیر‌های مستقل را شناسایی و کنترل کنند و محرک‌های مختلف را فعالانه مورد آزمون قرار دهند به جای اینکه به صورت طبیعی رخ دادن آنها را مشاهده کنند.
شرکت‌هایی که می‌خواهند همگام با خواسته‌های متغیر مشتریان یا حتی یک قدم جلوتر از آنها حرکت کنند به تحلیل‌های مشتری و چهار اصل فوق پایبند هستند. هر روزه داده‌ها و ابزارهای تحلیلی جدیدی در اختیار مدیران قرار می‌گیرد تا بینش گسترده تری از دامنه مسائل مورد نظر مشتریان به دست آورند. فراتر از این مشتریان از پیشنهادات تجاری سود می‌برند که مطابق نیازها و خواسته‌های آنان باشد بنابراین شناخت مشتریان و ترجیحات بازار هدفتان، حیاتی است.

منبع: دنیای اقتصاد 4/12/89

اگر در یک حالت خوشبینانه میانگین عمر ایرانیها را 60 سال برآورد کنیم، امروز از سربالایی نیمه‌ اول آن گذشتم و در سراشیبی نیمه دوم قرار گرفتم.

نیمه‌ای که با شتاب و در انتظار فرصتهای بهتر بی‌اختیار و با عجله سپری شد. برآنم تا در نیمه دوم با بهره‌مندی از تجارب نیمه اول، اندکی درنگ کنم و کند پیش بروم، چرا که زیبایی‌های زیادی است که هنوز از آنها بهره‌ نجسته‌ام.

تکنیک های کاربردی نیازسنجی آموزشی
با تکیه بر الزاماتاستاندارد بین‌المللی ISO 10015

مولفان:اباصلتخراسانی، اکبرعیدی
ناشر: مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران

این کتاب جدید و کاربردی در حوزه آموزش حاوی مطالب مفیدی است که شاید مهمترین بخش آن از نگاه من، چک ‌لیست‌های ممیزی فرآیندهای آموزشی بر اساس استاندارد ISO10015 می‌باشد.

مطالب این کتاب در 5 فصل و در چارچوب استاندارد آموزش بین‌المللی ISO10015 تهیه و تنظیم شده است.

فصل اول: استاندارد آموزشی ISO10015

فصل دوم: آموزش و بهسازی نیروی انسانی

فصل سوم: نیازسنجی آموزشی

فصل چهارم: روشها و ابزارهای کاربردی نیازسنجی

فصل پنجم: مختصری پیرامون برنامه ریزی و اثربخشی آموزشی

پیوست: الزامات سیستم مدیریت کیفیت  ISO 9001:2008

همچنین معرفی کامل و جامعی از این کتاب را، می‌توانید در قسمت نگاهی به یک کتاب شماره 223 ماهنامه تدبیر ملاحضه نمایید.

چند روز قبل افتخار حضور مجدد در کلاس استاد گرانقدر جناب آقای دکتر مسعود حیدری را داشتم، که در سن 75 سالگی، همچنان پرانرژی‌ و سرحال، حاصل 50 سال تجربه اندوزی خود در عرصه مذاکرات بین‌المللی را، در اختیار سازمانهای ایرانی قرار می‌دهند.

استاد که با تدریس حقوق بین‌الملل در دانشگاه تهران، در تاریخ 3/7/1339 آغاز کرده‌اند، در طی سالهای پر رنگ حضورشان، مدیران و کارشناسان بسیاری را در زمینه اصول و فنون مذاکره آموزش داده‌اند و سازمانها و صنایع زیادی از همراهی ایشان در عرصه‌ مذاکرات تجاری با سایر کشورها، بهره‌مند شده‌اند.

تلاشها و موفقیت‌های متمادی در عرصه مذاکرات بین‌المللی، باعث شده تا به ایشان لقب پدر مذاکره ایران بدهند.

آشنایی من با استاد به قریب 7 سال قبل برمی‌گردد، زمانی که در شرکتی مشغول به فعالیت بودم، که برای مذاکره با شرکای تجاری خود در ژاپن، آمریکا و سوئد از تجربیات ایشان بهره می‌جست، از همان سالها همواره به وجود ایشان در این مملکت، افتخار و برای بهره‌مندی از دانش ایشان لحظه‌شماری کرده‌ام.

جمله سرآغاز کلاسهای آقای دکتر حیدری، تعریف زیبای ارسطو از انسان است:

انسان مخلوقی است اجتماعی، ناطق، هوشمند و تعالی جو

عملکرد=استعدادÏدانش و مهارتÏمنابعÏفرصتÏانگیزهÏپشتکار

در دو روز آینده به تدریس دوره‌ای با عنوان تشریح معیارهای EFQM با رویکرد منابع انسانی خواهم پرداخت، که برایم از هر حیث جذاب است، چرا که بواسطه شرایط چند سال اخیر، ‌مقداری از مبحث تعالی سازمانی بصورت اجرایی، فاصله گرفته‌ام و این دوره تلنگری شد، برای بازیابی خاطرات دوران خوش کار موثر بر روی فرآیندهای این مدل و نگاهی دیگر باره به جایگاه والای منابع انسانی در آن.

اگر مجالی باشد بنا دارم تا مطالبی در خصوص عنوان و محتوای این دوره برایتان بنویسم،‌ اما اشاره به مطلبی از فاولر(1987)، در اینجا خالی از لطف نیست:

"پیام مدیریت منابع انسانی به مدیران ارشد به شکل فریبنده‌ای ساده است. بیش از حد خود را مشغول محتوا یا تکنیک های مدیریت کارکنان نکن، فقط آن محیط را اداره کن. از پشت میزت بلند شو، سلسله مراتب را دور بزن و کنار بگذار و برو با کارکنانت صحبت کن. به این ترتیب می‌توانی عملکرد سازمان را افزایش دهی."

در عالم وبگردی با 10 سایت زیر که اطلاعات مفیدی در مورد آموزش زبان انگلیسی ارائه می‌دهند برخورد کردم. سری به سایتها زدم و احساس کردم Share آن در بروزآوری سطح زبان همراهان این وبلاگ نیز، موثر باشد.

Wordsmith

سایت Wordsmith.org یکی از بهترین ها یادگیری لغات انگلیسی است و دارای چند سرویس مختلف می باشد. مثلا با ثبت نام در سرویس newsletter هر روز در صندوق میل های شما یک لغت جدید با توضیحات آن قرار خواهد گرفت.

Weboword

در این سایت هر روز یک لغت بوسیله یک کارتون مصور خواهد شد.

Wordia

این سایت کاملا یک دیکشنری مصور هست که همراه با توضیحات نوشتاری درباره یک لغت به شما یک ویدئوی کوتاه میده که در اون یک فرد به صورت خیلی جالب و فان یه لغت رو توضیح میده و در کنار یادگیری سرگرم کننده هم هست. 

Vocab Vitamins

این سایت هم دارای خبرنامه هست که هر روز یه لغت جدید با توضیحات کامل و تلفظ آن(در یک فایل صوتی) به میل شما خواهد آمد. 

Save The Words

یک سایت زیبا از نظر طراحی است که تلاش می کند تا روی لغاتی که کمتر شناخته شده هستند در زبان انگلیسی تمرکز کند و لغاتی که در حال حذف شدن از گفتار هستند را دوباره جا بندازد.

Wordnik

Wordnik.com فهم لغات جدید را با استفاده از ذکر نمونه هایی از لغات مشابه، مثال زدن و  تصویر سازی از لغت برای شما آسان تر خواهد کرد (همراه با تلفظ لغت).

Phrays

Phrays.com با ایجاد یک فضای رقابتی برای شما باعث می شود که هر روز یک لغت را یاد بگیرید .هر روز ، یک لغت با معنی آن روی سایت نمایش داده می شود و شما باید این لغت را در یک جمله به کار ببرید.جمله ای که بیشتر امتیاز را از سوی کاربران بگیرد برنده خواهد شد .شما با اکانت توییتر خود می توانید وارد این سایت شوید.

WordThink

در این سایت شما می تواند لغت سخت، مفهومی و مناسب را یاد بگیرید.

WordThink.com منبعی از لغات مشکل و پیچیده می باشد که شما می توانید در قالب یک جمله با این لغات آشنا شوید.

Vocabsushi

شما می توانید در این سایت تست بدهید و سطح خود را مشخص کنید .Vocabsushiبا استفاده از هزاران جمله از منابع خبری جدید به شما نحوه استفاده از لغات مختلف را در دنیای واقعی می آموزید.همچنین این سایت امکاناتی مثل فایل های MP3 برای تلفظ، بازی های لغتی، کوئیز های آفلاین و … را برای شما آماده کرده است.

BBC Learning English

این سرویس از سایت BBC ابزارهایی به شما ارائه خواهد کرد که با آنها می توانید دامنه لغات خود را غنی تر و زبان خود را تقویت کنید. شما با Word in the News می توانید لغات جدید را در قالب خبرهای واقعی یا نکات جالب واقعی یاد بگیرید.News English Extra به شما نحوه استفاده از یک لغت را در متن اخبار روزانه نشان می دهد.با Keep your English up to date هم می توانید توضیحاتی کامل در مورد یک لغت داشته باشید.بعضی از قسمت های این سایت قابل دانلود هستند و همچنین پادکست را هم می توانید گوش کنید.

منبع: http://www.makeuseof.com و http://vizviz.net

دانشگاههای آمریکا طی دسته بندی های مختلف و جالبی از جمله بهترین امکانات خوابگاهی، خوابگاههای دوستدار محیط زیست، آنلاین ترین دانشگاهها، شاد بودن دانشگاهها و خلاقیت مدیران رتبه بندی شدند که جداول نتایج آن در زیر می‌آید.

به گزارش خبرگزاری مهر، موضوعات این رتبه بندی شامل گرانترین خوابگاهها، خوابگاههای دوستدار محیط زیست، آنلاین ترین دانشگاه، شادترین دانشگاه و خلاقانه ترین طراحی معماری است که در این گزارش به برخی از این رتبه بندی ها اشاره می‌شود.

در بین دانشگاههایی که در این رتبه بندی مورد بررسی قرار گرفتند گروهی از این دانشگاهها از نظر امکانات دانشگاهی طبقه بندی شدند. در این میان شاخصهایی همچون گرانترین، مجلل ترین و بهترین امکانات خوابگاهی مورد توجه قرار گرفت که دانشکده موسیقی دانشگاه برکلی با هزینه شارژ هر اتاق بالغ بر 15 هزار دلار گرانترین موسسه آموزشی آمریکا شناخته شد.

رده بندی دانشگاهها بر اساس بهترین امکانات خوابگاهی

در این رتبه بندی خوابگاههای دوستدار محیط زیست نیز که شاخص انتخاب آنها میزان تولید زباله های قابل بازیافت، تولید انرژی قابل تجدید و استفاده از مواد دوستدار محیط زیست است جایگاه قابل توجهی دارد.

رتبه بندی دانشگاهها بر اساس خوابگاههای دوستدار محیط زیست

  توجه به فناوری در دانشگاههای آمریکا از شاخصهای مورد توجه رتبه بندی مجله پی سی است. در بین دسته بندی های این مجله یک رتبه بندی هم به دانشگاههای دارای بیشترین میزان استفاده از خدمات آنلاین و بکارگیری فناوری ارتباطات اختصاص دارد. شاخصهایی از جمله وجود شبکه وایرلس در کل خوابگاه در این رتبه بندی موثر بوده است.

رتبه بندی دانشگاهها بر اساس آنلاین بودن

شادترین دانشگاههای آمریکا عنوان دیگری از دسته بندی های این رتبه بندی است که در آن عواملی مانند روحیه بالا، داشتن امید، خوشرویی و همچنین کمک هزینه های بالا دانشگاهی، جوایز نفیس که باعث رضایتمندی و در نهایت خوشحالی دانشجویان شده مورد توجه قرار گرفته است.

رتبه بندی دانشگاهها بر اساس شاد بودن (شادترین دانشگاهها)

مدیران خلاق و ایده های نو که در طراحیهای هنری دانشگاههای آمریکا کارهای برجسته ای ارائه دادند دسته بندی دیگری از این رتبه بندی را به خود اختصاص دادند.

رتبه بندی دانشگاهها بر اساس خلاقیت مدیران

همیشه در کلاسهای درس، بکارگرفتن اشعار و ضرب المثل‌هایی که مرتبط با موضوع باشد، جذابیت زیادی به مباحث می‌بخشد.

به اعتقاد من دو بیت Bold شده‌ی این شعر زیبای سعدی، با زبانی بسیار ساده تبیین کننده مباحث نگرش سیستماتیک است.

ما گدایان خیل سلطانیم
شهربند هوای جانانیم
بنده را نام خویشتن نبود
هر چه ما را لقب دهند آنیم
گر برانند و گر ببخشایند
ره به جای دگر نمی‌دانیم
چون دلارام می‌زند شمشیر
سر ببازیم و رخ نگردانیم
دوستان در هوای صحبت یار
زر فشانند و ما سر افشانیم
مر خداوند عقل و دانش را
عیب ما گو مکن که نادانیم
تنگ چشمان نظر به میوه کنند
ما تماشاکنان بُستانیم
تو به سیمای شخص می‌نگری
ما در آثار صُنع حیرانیم
هر چه گفتیم جز حکایت دوست
در همه عمر از آن پشیمانیم
سعدیا بی وجود صحبت یار
همه عالم به هیچ نستانیم
ترک جان عزیز بتوان گفت
ترک یار عزیز نتوانیم

برای اطلاع از دسته بندی و جزئیات بیشتر این رتبه بندی، می‌توانید به آدرس زیر مراجعه نمایید.

http://www.arwu.org

ارتباطات غیر کلامی و زبان بدن - هانیه ورشوچی

روزنامه همشهری دوشنبه 24 اردیبهشت 1386

علائم غیرکلامی، نه تنها احساسات فرد را به تصویر می‌کشند بلکه اغلب نشان می‌دهند او چگونه با احساسات کنار می‌آید.

بخش مهمی از تعامل انسانها شامل ارتباطات غیرکلامی است. مثلاً اطوارها، حالت‌های چهره و ژست‌های افراد می‌توانند نگرش‌ها و احساسات آنها را به دیگران انتقال دهند و این حرکات و موارد زیادی می‌توانند حتی مؤثرتر از پیام‌های کلامی باشند.

به نوعی می‌توان گفت: کنش متقابل شامل شکل‌های متعدد ارتباط غیرکلامی- مبادله اطلاعات و معنی از طریق حالت‌های چهره، اشارات با حرکات بدن- می‌شود. ارتباط غیرکلامی گاهی «زبان بدن» نامیده شده، که گمراه‌کننده است، زیرا مشخصاً‌ از این گونه اشارات غیرکلامی برای حذف، تقویت یا بسط آنچه که به صورت کلام گفته می‌شود استفاده می‌کنیم. الکساندر لوون، روان‌شناس، این نکته را چنین بیان می‌کند: «هنگامی که انسان تفسیر زبان حالت بدن را یاد می‌گیرد، هیچ واژه‌ای را به اندازه آن روشن و واضح نمی‌یابد.»

تحقیقات نشان داده است که محل قرار گرفتن دست و پا در هنگام مکالمه چیزهایی درباره پایگاه متفاوت افراد به ما می‌گوید. وقتی افراد با کسانی صحبت می‌کنند که از نظر پایگاه از آنها پایین‌ترند یا از قدرت کمتری برخوردارند، دستها و پاهای آنان آرامتر و راحت‌تر است. اما وقتی با افرادی از پایگاه بالاتر صحبت می‌کنند ژست آنها خشک‌تر و به اصطلاح عصا قورت داده‌تر است. در حالی که وضعیت راحت‌تر بدن که کمی متمایل به سوی شخص دیگر باشد، نشان دهنده علاقه و دوستی است.

یک انسان نمی‌تواند ارتباط برقرار نکند. او می‌تواند تصمیم به ادامه گفت‌وگو بگیرد، اما غیرممکن است که بتواند جلوی رفتار خویش را بگیرد. رفتار یک فرد- حالت‌های چهره، حرکات بیانگر، وضع اندام و اعمال دیگر – جریانی بدون وقفه از اطلاعات و منبعی پایدار از نشانه‌های مربوط به احساساتی است که او تجربه می‌کند. فقط بخش کوچکی از درک و فهمی که انسان با تعامل رو در رو به دست می‌آورد حاصل لغات است.

از دیگر وجوه ارتباط غیرکلامی حالتهای چهره است شامل خوشحالی، غمگینی، شگفتی، ترس، خشم و بیزاری حالتی همگانی و جهانی داشته و در همه جای جهان یکسان تعبیر و تفسیر می‌شوند. یک جنبه مهم ارتباط غیرکلامی بیان احساس از طریق چهره است.

در واقع حالتهای چهره، حرکات و حالات بدنی به طور دائم برای تکمیل سخنان و نیز انتقال معانی هنگامی که عملاً‌ چیزی گفته نمی‌شود، مورد استفاده قرار می‌گیرد. حالتهای حقیقی چهره معمولاً‌ پس از چهار یا پنج ثانیه ناپدید می‌شوند و لبخند یا ابراز تعجبی که بیشتر طول می‌کشد، می‌تواند به خوبی نشان دهنده فریب باشد.

هر یک از شکل‌های صحبت و فعالیت که زندگی روزانه ما پیرامون آن بنا گردیده، حالت چهره، اشارات یا وضع بدن می‌تواند برای شوخی کردن، نشان دادن استهزاء یا شک و تردید مورد استفاده قرار گیرند. به عنوان مثال حالت تعجب در چهره خیلی طول می‌کشد، ممکن است به عنوان تقلیدی طنزآمیز به کار برده شود.

می‌توان از چهره مفهوم وسیع‌تری را یافت چرا که چهره نقش بسیار وسیعی در عملکرد و درک طرف مقابل از ما دارد. در زندگی روزانه، ما معمولاً‌ توجه زیادی به نگهداری یا حفظ کردن آبروی یکدیگر نشان می‌دهیم. آداب‌دانی نوعی تدبیر حفاظتی است که هر یک از دو طرف با این انتظار به کار می‌برند که، در مقابل ضعف‌های خودشان تعمداً‌ در معرض دید عموم قرار نخواهند گرفت.

بنابراین زندگی هر روزه ما خود به خود پیش نمی‌آید. همه ما بی‌آن که بدانیم، در کنش متقابلی که با دیگران داریم حالت چهره، وضع حرکات بدن را به دقت به طور مداوم کنترل می‌کنیم.

به عنوان مثال یک دیپلمات خوب باید بتواند در حالی که کاملاً‌ آسوده و آرام به نظر می‌رسد با دیگران که ممکن است با عقایدشان موافقت نداشته یا حتی به نظرش نفرت‌انگیز برسند کنش متقابل داشته باشد. میزان موفقیت در این امر می‌تواند در سرنوشت تمامی ملتها مؤثر باشد. دیپلماسی ماهرانه می‌تواند تیرگی روابط بین ملتها را برطرف کرده و از جنگ جلوگیری کند.

علائم غیرکلامی، نه تنها احساسات فرد را به تصویر می‌کشند بلکه اغلب نشان می‌دهند او چگونه با احساسات کنار می‌آید به طور مثال ممکن است خشم خود را با کشیدگی و تنش عضلانی سرکوب کند و یا احساساتش را از طریق بر زمین کوبیدن پا، تکان دادن دست‌ها و محکم بستن در اتاق یا مواردی از این قبیل تخلیه کند.

احساسات افراد نسبت به روابطشان اساساً‌ از طریق رفتارهای غیرکلامی آنان منتقل می‌شود. هنگامی که افراد فاصله قابل توجهی از یکدیگر می‌گیرند، بدنشان را منقبض می‌کنند و از روبه روی هم قرار گرفتن یا تماس چشمی اجتناب می‌کنند.

از آنجا که رفتارهای غیرکلامی، ابزارهای اصلی انتقال هیجان‌ها هستند برای درک مهمترین مواردی که دیگران با ما درمیان می‌‌گذارند، اهمیت بسیار زیادی دارند. اوقاتی وجود دارد که هر یک از ما لغات را به نحوی به کار می‌بریم که برای پنهان کردن احساساتمان مناسب باشد.

گاه این تمایلات فریبکارانه در ضمیر ناهشیار ما پنهان می‌شوند و ما حتی از تلاش خود برای پنهانکاری آگاه نمی‌شویم. اما به همین ترتیب، هر یک از ما یاد گرفته‌ایم که زبان بدن را کنترل کنیم. ما آگاهانه یا ناآگاهانه، تلاش داریم بروز هیجان‌هایی را که از طریق رفتارهای غیرکلامی منتقل می‌شوند کنترل کنیم.

به طور مثال هنگامی که موضوعی برای ما از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است، ممکن است شانه‌هایمان را با نوعی بی‌تفاوتی فریبکارانه بالا بیندازیم یا ممکن است خشم خود را با لبخندی دروغین استتار کنیم. از آنجا که بخش زیادی از ارتباط بین فردی را ارتباط غیرکلامی تشکیل می‌دهد.

تفسیر زبان تن یکی از مهمترین مهارتهای لازم در گوش کردن اثر بخش است. عناصر غیرکلامی ارتباط، به خصوص در درک احساسات شخصی دیگر اهمیت بسیار دارد. مردم اغلب می‌کوشند که احساساتشان را از طریق کنترل رفتارهای غیرکلامی خود مخفی نگه‌دارند اما این کار، در مقایسه مربوط به پنهان‌کاری، معمولاً‌ از موفقیت کمتری برخوردار است. گاه ممکن است که زبان بدن، بسیار واضح و آشکار باشد و گاه ممکن است که رمزگشایی آن کار بسیار دشواری به نظر برسد.

هرگاه شنونده قادر باشد درک خود را از زبان بدن فرستنده به شکل مناسبی منعکس کند، ارتباط تا حد قابل توجهی بهبود می‌یابد.

امروزه در جامعه ایران، با آمار و ارقام متفاوتی که از نرخ بیکاری درج می شود نمی توان قضاوت درستی از وضعیت اشتغال در کشور داشت، لیکن این امر کاملاً مشهود است که عمده نیروهای جویای کار، افرادی هستند با تحصیلات دانشگاهی، که گاهاً فاقد مهارتهای لازم برای تصدی پستهای مختلف سازمانها هستند.

این مشکل را می توان از زوایای مختلفی مورد بررسی قرار داد:

1) وضعیت دانشگاه های ما به شکلی است که تقاضای بازار کار منطبق با عرضه نیروهای تحصیل کرده در رشته های مختلف دانشگاهی نیست و این امر در ارتباط با اکثر واحدهای دانشگاهی، که در آن دانشجویان زیادی مشغول تحصیل (در رشته های فاقد تقاضا در جامعه)، هستند کاملا مشهود است.

2) متاسفانه نوع آموزش ارائه شده در دانشگاه ها کیفیت لازم را نداشته و بندرت مشاهده می شود شیوه ای جدید و بدور از فضای سنتی حفظ مطالب و برگزاری آزمون در دانشگاه ها به کار گرفته شود. این امر در نهایت به خروج نیروهای فاقد مهارت و تخصص از دانشگاه ها منجر می شود.

3) توجه بیش از حد به مدرک گرایی، مانع از هدفمند شدن جریان آموزش افراد شده و سردرگمی فراوانی را در خصوص انتخاب مسیر شغلی افراد به دنبال دارد. همچنین این امر افراد را از توجه به یادگیری و ارتقاء مهارتهای لازم باز می دارد.

4) عدم تناسب شاغلین و شغل های موجود در سازمانها(عمدتاً سازمانهای دولتی) که در بیشتر موارد بنا به رابطه های خارج از ضوابط سازمانی بوجود آمده است، مانع از تخصص گرایی و اشتغال افراد در رابطه با فعالیت های مرتبط شده است.

5) نبود شبکه های گسترده شناسایی قابلیتها و مهارتهای افراد در راستای تسهیل فرایند جذب و استخدام آنها، از دیگر عوامل نابسامانی بازار اشتغال ایران می باشد.

به امید روزی که دست های توانگر نیروهایی ماهر، توانمند و توسعه یافته، چرخه های صنعت، تولید و خدمات این مرز و بوم را بگردانند.

اواخر سال 82 زمانی که در مجموعه عظیم ماشین‌آلات راهسازی مشغول فعالیت در زمینه منابع انسانی بودم، دوست عزیزی از واحد آموزش (آقای فرهاد خلفیان) شروع به نشر و ارسال مقالات و موضوعات ارزشمندی نمود، که در همان آغاز مورد توجه تعداد زیادی از کارشناسان و مسئولین سازمان قرار گرفت.

در مواردی که امکان ارسال مطالب از طریق ایمیل نیز فرهم نبود(برای مثال خطوط تولید و پرسنل صف) این امر از طریق برد‌های مجموعه انجام می‌شد. از مهمترین کارکردها و موارد قابل ذکر این شیوه آموزش، مواردی بود همچون:

1.     تنوع و تناسب مطالب ارسالی با مخاطباناز لحاظ پست سازمانی و تخصص مربوطه

2.     استفاده از این کانال در خصوص فرهنگ سازی بسیاری از پروژه‌ها

3.     فراهم سازی زمینه‌های تغییر در سازمان

4.     انتقال پیام‌های آموزشی به صورت مختصر و مفید

5.     ارتقاء و توسعه فرهنگ سازمانی

6.     بهبود نگرش مثبت و امید به تلاش و فعالیت موثر

7.     رسیدن افراد به تعاریف و واژه‌های مشترک کار در سازمان

8.     مشارکت و تشریک اطلاعات افراد در خصوص مطالب ارسالی

و موارد متعدد دیگر

اکنون پس از گذشت قریب 7 سال هنوز هم Inbox پرسنل آن مجموعه و افرادی که سازمان را بنا به دلایلی ترک کرده‌اند، حاوی مطالب ارزشمند ارسالی از سوی این دوست عزیزی است که عزم و اراده‌اش به استمرار مسیر در طی این سالها بسیار ستودنی ست.

ضمن تقدیر و ارج نهادن به دوست ارجمندم جناب خلفیان، امیدوارم همواره سربلند و موفق باشند.

مدت زیادی است که با جناب آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی (استاد اندیشمند و گرانقدر حوزه مدیریت منابع انسانی) آشنا هستم و هراز گاهی سعادت دیدن و مشورت گرفتن از ایشان را می‌یابم.

این اواخر در کلاس مدیریت عملکرد ایشان از نظرات و دیدگاه‌های ارزنده‌ ایشان بهره‌مند شده‌ام که در راستای تحقیقات و پروژه‌های در دست انجام کمک و رهنمون‌های بسیاری را برایم به ارمغان داشته است.

بنا دارم تا در دست ‌نوشته‌‌های آتی بیشتر در مورد مطالب و تجربه‌های مرور شده در این دوره بنگارم، لذا برای شروع Handbook بسیار عالی مدیریت عملکرد را در لینک زیر قرار می‌دهم تا دوستانی که علاقه‌مند به این مبحث هستند، با مطالعه آن با اهمیت و الزامات استقرار فرایند مدیریت عملکرد در سازمانها بیش از گذشته آشنا شوند.

آدرس برای دانلود مطلب:http://www.ok.gov/opm/documents/handbook.pdf