اگر بر اساس تعاریف آکادمیک به تحلیل واژه شایستگی بپردازیم، مطمئنا آنچه بیش از همه اهمیت می‌یابد، ترکیب واژه های مهارت، ویژگی و رفتار است که برآیند آن‌ها به شایستگی خواهد انجامید. این سه عامل در نهایت نقش اساسی را در موفقیت عملکردهای شغلی افراد در سازمان‌ها ایفا خواهند کرد.

داشتن و بهره‌مندی از مدل‌های شایستگی که اخیرا نقل محافل منابع‌ انسانی است، از جهات متعددی حائز اهمیت است و می‌تواند به رونق کسب و کار در سازمان‌ها بیانجامد، چرا که از یک سو برای افراد مایه حرکت و نقشه راه تلقی می‌شود و از سوی دیگر، برای سازمان،ها فرهنگ‌ساز است و موتور محرکه برای رسیدن به اهدافی که مشخص کرده است.

مدل‌های شایستگی به افراد این امکان را می‌دهند تا با انتظارات و خواسته‌های سازمان آشنا شوند و از فضای ابهامی که در بیشتر موارد سد راه عملکرد بهینه است، خارج شوند. آن‌ها با کمک شایستگی‌های تعریف شده، می‌دانند چه مهارت ها و ویژگی هایی برای موفقیت‌شان در وادی حرفه‌ای ضروری است و در همین راستا، برای کسب آن تمرکزشان را بیشتر و بهتر می‌کنند. بدیهی است که در این میان، شایستگی‌ها به عنوان چراغ راهی مسیر را برای‌شان روشن‌تر از همیشه می‌سازند.

تدوین شایستگی‌ها به سازمان این امکان را می‌دهد تا به صورت شفاف انتظارات را برای کارکنان مشخص نموده و بسترهای توسعه آینده را پیش روی‌شان بگذارد و با نگاهی رو به جلو، خواسته‌هایش را برای پیشبرد اهداف کسب و کار با آنان در میان گذارد. همچنین تمامی فرایندهای استخدام، نگهداشت، توسعه و ارتقا را بر بستر شایستگی‌ها بنیان نهد و در تمامی مراحل، خط سیر مشخص و همگنی را در پیش گیرد و مهم‌تر از همه، بر اساس این پتانسیل‌ها فرهنگ سازمان را به بهترین شکل ممکن هدایت کند و ارتقا دهد.

شایستگی‌ها زبان مشترک سازمان و کارکنان آن هستند و در تمامی تعارض‌ها و چالش‌های احتمالی می‌توان به آن رجوع کرد و از ادله‌های مبتنی بر آن‌ها بهره جست. زمانی که شایستگی به درستی تدوین شده باشد، هم سازمان می‌داند برای خواسته‌هایش چه سئوالاتی را در مصاحبه با افراد مطرح کند و به زبانی عامیانه، دنبال چه بگردد و هم افراد می‌دانند که تا چه حد، منطبق و متناسب با فضایی هستند که می‌خواهند در آنجا به آرزوهای‌شان جامه عمل بپوشانند و اگر هم گپی بین این دو وجود دارد، آن را به چه شکلی مناسب مرتفع نمایند. در تمامی ادامه مراحل همکاری نیز، وقتی که سازمان می‌خواهد مبتنی بر مدیریت عملکرد فرایندهایش را سوق دهد، مبنا و شاکله آن را بر مدل شایستگی خواهد بست و تمامی تصمیمات مرتبط با افراد را اعم از جابجایی‌های احتمالی و تفویض مسئولیت‌های حرفه‌ای، بر اساس آن پایه‌ریزی خواهد کرد.

شاید با توضیحاتی که ارائه شد، دلیل تب و تاب سازمان‌ها برای ورود به عرصه مدون‌سازی شایستگی و استخراج طرح‌های مرتبط با آن، تا اندازه‌ای عیان شود و به صورت مشخص، می‌توان استدلال کرد که بدون وجود مدل‌های شایستگی در سازمان‌ها، همه در سردرگمی‌های مفرطی سرگردانند و خروجی‌ها، هیچ‌گاه آنگونه که باید و شاید مبتنی بر انتظارات شکل نخواهد گرفت. در شرایط پر از از رقابت کسب و کار از یک طرف و رقابت برای جذب بهترین سرمایه‌ها و منابع (بویژه منابع انسانی) از طرف دیگر، کارکردها و آثار اتخاذ رویه‌های مبتنی بر شایستگی، بیش از هر زمان دیگری خودنمایی می‌کند.



تاريخ : ۱ تیر ۱۳٩٤ | ۱:٤٩ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اخیرا به درخواست یکی از مشتریان بین‌المللی تلاش کردیم تا دوره‌ی متفاوت و سرشار از فعالیت‌، انرژی و نشاط را برای مدیران ارشد آن برگزار کنیم. کاری که در ابتدا بسیار دشوار و تا حدی دور از دسترس به نظر می‌رسید و در این میان برگزاری موثر و موفق آن بیش از همه، نیاز داشت تا با الهام از کار تیمی بتوانیم طرحریزی موثر و جامعی برای آن تدارک ببینیم و به دلیل حساسیت بالای کار و اهمیت خروجی، از هر بابت اطمینان یابیم که کاری بدون نقص برگزار خواهد شد.

در ابتدا به دلیل اینکه شاید چنین فعالیت‌هایی برای اولین بار در ایران برگزار می‌شد، نگرانی زیادی از بابت تدارک کلیه فرایندها و ضرورت‌های برگزاری آن داشتیم و همین مسئله باعث می‌شد تا با پیگیری‌های مستمر، اطمینان یابیم که کیفیت کار از هر نظر با استانداردهای پیش‌بینی شده بین‌المللی سازگار است. بالاخره روز موعود فرا رسید و نتیجه‌ی نهایی کار به طرز شگفت‌انگیزی عالی از آب درآمد. خروجی کار باعث شد تا در چند روز گذشته مدام به دنبال چرایی این موضوع باشم که چه اتفاقاتی افتاد و چرا چنین دست‌آوردی، علیرغم ریسک‌های بالا رقم خورد؟ فارغ از تمامی تفکرات آکادمیک در حوزه‌ی کار تیمی، از منظر نگارنده و با نگاهی واقع‌بینانه، چند عامل ملموس بیشترین نقش را در ثمربخشی این رویداد، عهده‌دار بودند:

  • اعتماد اعضای تیم

از ابتدا تا انتهای فعالیت، تمامی اعضای تیم اطمینان و اعتماد کامل به نگرش و فعالیت‌های یکدیگر داشتند و می‌دانستند که عزم همه موفق شدن کار و سربلندی در انتهای کارزار است.

  •  باور اصلی توانستن

 علیرغم نبود تجربه‌ مشابه در برگزاری چنین کاری و دسترسی سخت به مراجع معتبر، به شکلی عجیب همه بر این باور بودند که این کار امکان‌پذیر است و توانایی پیش‌بردن چنین هدفی را دارند. در طی این مسیر کسی تردیدی به دل راه نداد و تا لحظه‌ی آخر همه به دنبال رسیدن به خط پایان بودند.

  •  شناخت توانمندی‌های هر یک از اعضا

 هر یک از اعضای تیم از قبل نسبت به توانمندی‌ها و شایستگی‌های سایرین، اطلاعاتی کسب کرده بود و به شناخت نسبی از آن دست یافته بود. در ادامه انجام کار رخداد جالب، عیان شدن ویژگی‌هایی بود که تا آن زمان کسی در مورد آن نمی‌دانست و این موضوع باعث شد تا به محض اطلاع از ویژگی جدید، مسئولیت‌هایی متناسب با آن شکل گرفته و به عضو مستعد تفویض شود.

  •  انرژی مثبت غالب بر فضای انجام فعالیت‌ها

 در تمام مدت افراد سعی می‌کردند تا از انرژی‌های منفی و آیه‌های یاس و نومیدی بر حذر باشند و در این میان هر کسی برای تقویت روحیه و تهییج دیگران و ترویج انرژی مثبت، تلاش می‌کرد.

  •  هیجان و عطش رسیدن به موفقیت

 واقعیت این‌است که در نبود انگیزش‌های بیرونی یکی از موثرترین راه‌کارها، شناسایی عوامل درونی به منظور خودانگیختگی است و نیل به موفقیت در این زمان نقش کلیدی و پررنگی را ایفا می‌کرد. هر یک از اعضا در تصویرسازی ذهن خود، به لحظه موفقیت و به ثمر رسیدن تلاش‌های تیم فکر می‌کردند و این موضوع تاثیر به سزایی در سرعت و کیفیت انجام کار داشت.

  •  همراهی و نه کناره‌گیری، در بن‌بست‌ها

 در چنین شرایطی همواره مسائلی رخ می‌داد که افراد احساس کنند گره کور تلقی می‌شود و شاید رسیدن به راهکار برای حل آن بسیار سخت به نظر برسد، اما با قرار گرفتن در چنین موقعیت‌هایی نه تنها کسی عرصه را ترک نکرد، بلکه همه سعی می‌کردند با همراهی و همدلی، به فکر یافتن راه‌حل‌ها باشند و این موضوع به طرز عجیبی در تمامی موارد، منجر به حل مسائل پیش‌رو شد.

  •  تمرکز بر موضوع و هدف

 حواشی و تعارضات احتمالی ناشی از تفاوت در نگرش و مدل‌های رفتاری افراد، به گوشه‌ای نهاده شد و همه حول موضوع هدف، گرد هم آمده بودند و در همه‌ی شرایط تمرکز بر هدف و رسیدن به نتیجه اولویت اصلی تلقی می‌شد.

  •  صمیمت روابط و جدیت وظایف

 مرز بین کار و تفریح و بازیگوشی‌های معمول در مواقع خستگی، به سادگی قابل تفکیک بود و افراد در روابط تا آنجا که مقدور بود صمیمانه و دوستانه رفتار می‌کردند و در هنگام انجام مسئولیت‌ها از تمام جدیت و قاطعیت‌شان کمک می‌گرفتند، تا مشکلات یکی پس از دیگری کنار برود. در این میان انعطاف‌پذیری اعضا در مواجهه با موقعیت‌های دوستانه، از یک سو و شرایط سخت و پرتنش کار از سوی دیگر و چگونگی مدیریت هیجانات، بسیار حائز اهمیت تلقی می‌شد.

  •  تلاش برای شناسایی متغییرهای پیش‌بینی نشده

 استفاده از توان خلاقیت و تجسم تعدادی از اعضا از یک طرف و تجربه‌های نسبتا مشابه و قدرت تحلیل تعدادی از طرف دیگر، مکمل هم برای شناسایی موقعیت‌ها و متغییرهای پیش‌بینی نشده بود و جالب اینکه بسیاری از سناریوها، به گونه ای چیده شده بود که نقشه ثانوی برای موقعیت‌های خارج از کنترل را در بر بگیرد.

  •  ارتباط مستمر در حین انجام فعالیت‌ها

 استفاده از تکنولوژی و همچنین مهارت‌های برقراری ارتباط به شیوه‌های متفاوت، باعث شده بود که تمام افراد در هنگام اجرای برنامه از ارتباط موثر با هم برخوردار شوند و در شرایط پیچیده، از تمامی ابزارها و امکانات و همچنین مهارت‌های خود بهره لازم را ببرند.



تاريخ : ۳٠ خرداد ۱۳٩٤ | ۱۱:٥٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مدت‌هاست بحث بر سر واژه‌ی Engagement یا همان دلبستگی شغلی در محافل مدیریت، داغ است و هر کسی از زاویه‌ی خود به واکاوی دلایل و آثار آن در کسب و کار و محیط‌های سازمانی می‌پردازد. بررسی‌ها در این زمینه نشان می‌دهد فردی که دلبسته به کار و سازمان باشد، از لحاظ روحی سطح انرژی پایدار و مثبتی را برای خود و اطرافیان فراهم می‌کند که ثمره‌ی آن موفقیت‌های شغلی و شخصی‌ از یک سو و پیشبرد اهداف سازمان از سوی دیگر خواهد بود.

با شناخت از چنین آثار مثبتی و در راستای تقویت این امر مهم، مدت‌هاست که سیاست و تدبیر منابع انسانی در سازمان‌های پیشرو، تکیه بر شناسایی، حفظ و تقویت دلبستگی کاری کارکنان دارند و برای پیشبرد این سیاست‌ها تلاش‌ها و برنامه‌های مختلفی را در فعالیت‌های اجرایی خود گنجانده‌اند.

برای روشن‌تر شدن ابعاد این موضوع و چگونگی شکل‌گیری آن، باید نگاهی به ماحصل تحقیقاتی بیاندازیم که به دنبال نحوه‌ی پدید آمدن دلبستگی کارکنان بوده‌اند. نتایج نشان می‌دهد که تاثیرگزارترین عوامل بر افزایش سطح دلبستگی کاری کارکنان، عبارتند از:

شفافیت

زمانی که فردی پی ببرد که در مورد اهداف تعیین شده سازمان، کاملا مطلع است و این اهداف به صورت شفافی در اختیار وی قرار گرفته است، به مراتب خوشحال‌تر و راضی‌تر از شرایطی است که در ابهام به سر ببرد و از چرایی فعالیت‌های خود مطلع نباشد. این امر دو منظور عمده را در بر دارد، اهداف کلان سازمان و اهداف شغلی تعیین شده برای فرد که شاید بهترین مجال برای تبلور این دو با هم، فرایند مدیریت عملکرد کارکنان باشد.

حمایت

در کنار هدف‌گذاری واضح و شفاف، برای افراد بسیار مهم است که بدانند مورد حمایت سازمان و مدیران آن هستند و در لحظاتی که به آن‌ها نیاز دارند، درخواست‌هایشان بی‌پاسخ نمی‌ماند. بیشتر ناخرسندی‌ها زمانی شکل می‌گیرد که سازمان خواسته‌ای را مطرح کرده، اما منابع و انرژی لازم را برای تحقق این خواسته به کار نمی‌گیرد و افرادی که درگیر اجرای آن هستند، روز به روز دلسردتر و مایوس‌تر می‌شوند.

تناسب

یکی از اصلی‌ترین عوامل دلبستگی افراد به شغل و سازمان، میران تناسب بین مهارت‌ها، علایق و توانمندی‌هایشان با نیازهای شغلی است که تصدی آن را عهده دار شده‌اند. این واقعیت وجود دارد که سازمان‌ها باید شرایط راضی نگهداشتن کارکنان را از همان شروع استخدام و در رویه‌های جذب خود، پیش‌بینی کنند تا یقین داشته باسند که فرد متناسب با جایگاه شغل و فرهنگ سازمان را وارد آن کرده‌اند.

بازخورد

خیلی از اوقات شاهد آن هستیم که تصمیمات سازمان در مورد افراد، غافلگیر کننده است و در خلال همکاری بازخوردی به آنان در مورد عملکرد و رفتارشان داده نمی‌شود. یقینا افراد نیازمند دریافت دیدگاه و نظر سازمان و مافوق خود، در مورد نحوه‌ی کارشان هستند و اگر حلقه‌ی مستمر بازخود در سازمان جریان نیابد، علایق افراد به بهبود در همه‌ی زمینه‌ها کمرنگ می‌شود و نمی‌توانند آنگونه که لازم است از میزان موثر بودنشان واقف شوند و رضایت یابند.

توسعه

درست است که هر فرد برای حرفه‌ای شدن، باید بر رشد و توسعه‌ی مستمر توانمندی‌هایش تمرکز داشته باشد، اما این واقعیت‌ نیز انکار ناپذیر است که سازمان‌ نیز باید زمینه‌های توسعه و یادگیری کارکنان را فراهم آورد. تحقیقات نشان می‌دهد که افراد در صورت مساعد بودن شرایط رشد و توسعه، بسیار دلگرم‌تر و مطلوب‌تر مشغول انجام مسئولیت‌های خود می‌شوند و علاقه بیشتری به ماندگاری در محیط‌های سازمان از خود نشان می‌دهند.



تاريخ : ۱ خرداد ۱۳٩٤ | ۱٠:۳٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

با توجه به پویایی عجیب محیط‌های کسب و کار و شرایط متغییر این روزها، برندگان واقعی این کارزار، سازمان‌هایی هستند که اعتماد مشتریان را جلب می‌کنند و در عمل اثبات می‌کنند که فلسفه‌ی حضورشان در این شرایط پرابهام و رقابتی، تنها و تنها مشتری و پاسخ به خواسته‌های اوست. واقعیت این است که در دوره‌ای قرار گرفته‌ایم که باید باور کنیم، در هر شرایطی تشخیص و اقدام برای رفع نیاز مشتری اولویت اصلی است. در این سال‌ها به تعدد سازمان‌هایی را دیده‌ایم که در تیم‌های تحقیق و توسعه تمام تلاش‌شان طراحی محصولات های تک و منحصربه‌فردی بوده که رقیبی برایش وجود نداشته باشد و بتواند یکه‌تازی کند، اما یک مسئله ساده و در عین حال مهم را نادیده گرفته‌اند و آن، نیاز مشتری بوده و اینکه این محصول چه دردی را از مردم دوا خواهد کرد. مسلما چنین طرح‌هایی با هزینه‌های گزاف راه به جایی نبرده‌اند و یا به تولید انبوه نرسیده‌اند و یا اینکه در توزیع و گرفتن سهم بازار به مشکل برخورده‌اند. چنین واقعیتی را می‌توان در هسته‌های کارآفرینی دانشگاه‌های مختلف کشور هم دید، تلاش مضاعفی که از سوی نیروهایی توانمند و نخبه شکل گرفته و چون به مصرف‌کننده نهایی ماحصل این تلاش، و نیاز وی توجه چندانی نشده، نهایتا به موفقیت چندانی دست نیافته است.

اما در کنار همین موضوع بسیار شاهد بوده‌ایم که کسانی یا سازمان‌هایی، طرح‌هایی داده‌اند که خلا و نیاز تعداد وسیعی از مردم را پوشش می‌داده و به موفقیت‌های عجیبی، آن‌هم نه با طرح‌های پیچیده و تکنیکی شگرف، بلکه ساده و بدیهی دست یافته‌اند. نمونه این واقعیت‌ها را می‌توان در تبلیغ محصول‌هایی دید که به محض مشاهده مخاطب جرقه‌ای در ذهنش شکل می‌گیرد که بله، این همان چیزی بود که منتظرش بودم.

در کنار موضوعات عنوان شده، شاید بتوان یک فرایند ساده را برای پیشبرد سیاست‌های کسب و کار تا به ثمر رسیدن موفقیت عنوان کرد و آن روش از این قرار است:

  • در ابتدای امر بررسی و تحقیق وسیعی از نیاز مشتری داشته باشیم و به درک درستی از خواسته‌های او برسیم.
  • سپس طرح اولیه خدمات یا نمونه‌ی محصول را در اختیار مخاطبان قرار دهیم و منتظر بازخوردها و کامنت‌های اصلی آن‌ها بمانیم.
  • در گام بعدی توانمندی‌های خود در راستای رفع آن درخواست‌ها شناسایی کنیم و فاصله‌ی اصلی خودمان را نیز با برآورده‌سازی کامل آن درخواست‌ها، در راستای موضوعات تخصصی کسب و کارمان درک کنیم.
  • سپس نسبت به برنامه‌ریزی و تلاش عملی برای رفع آن فاصله‌ها اقدام کنیم. در اینجا ما می‌توانیم اثبات کنیم که در پاسخگویی‌ رویکرد متمایزی داریم و از همین نکته برای اثبات مزیت رقابتی‌ کمک بگیریم.
  • زیرساخت‌های لازم برای سایر جوانب ارائه‌ی محصول و خدمت را فراهم سازیم تا مشتری در زمان مناسب و با کمترین هزینه بتواند از خدمات و محصول ما استفاده کند.
  • پس از آن برای معرفی وسیع محصول و خدمت از طریق ابزارهای متعدد تبلیغ و اطلاع رسانی، تلاش کنیم.
  • ظرفیت ارائه‌ی خدمات و محصول را بالا برده و روز به روز با هدف‌گذاری منطقی و شناسایی بازار هدف تلاش کنیم تا به دست‌آوردهای بیشتری نائل شویم.

با لحاظ کردن مراحل بالا می‌توان گفت که همینک باید شاهد موفقیت و ارزش افزوده حاصل از تلاش منطقی‌مان باشیم.



تاريخ : ٢۱ اردیبهشت ۱۳٩٤ | ٩:٢۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سال‌ها قبل در کنار پیشه‌ی معمول درس خواندن، همانند بیشتر هم‌سن و سالان خودم در پی علایق، تلاش بی‌وقفه‌ای برای یادگیری بازیگری تئاتر و بعدها نمایشنامه‌نویسی شروع کردم. در آن دوران به شکلی عجیب و مملو از رویا آینده‌ی حرفه‌ایم را در مسیر تئاتر می‌دیدم و از هر روزنه‌ای، دریچه‌ای رو به دنیای سن، تماشاچی، اپیزود، دیالوگ و ... می‌گشودم. در آن‌ سالها با تمرین و پشتکار جدی و همراهی دوستی که به مرشد من در این وادی بدل شده بود، یقین پیدا کرده بودم که برای این کار ساخته شده‌ام و فاصله گرفتن من و دنیای تئاتر وهم و خیال است و هیچ‌گاه رنگ حقیقت به خود نمی‌گیرد. زمان گذشت و من آن دوست نازنین را که کارگردانی به‌نام و انسانی فوق‌العاده بود، به خاطر مریضی سختی که با آن دست به گریبان بود از دست دادم (از منش والایش در اینجا یاد کرده‌ام).

پس از رفتن او و با کشمکش‌های ناشی از شوک این واقعه تلخ، به یکباره دنیای تئاتر برایم تمام شد و از هرآنچه خاطره آن دوران تلقی می‌شد خودم را رها ساختم. در آن‌ سال‌ها دوست دیگری همبازی و همراهم بود که علاقه‌‌ی وافرش به تئاتر و پشتکارش در این راه، به مرور زبانزد اهالی این حرفه شده بود و از او به عنوان استعدادی تمام و کمال یاد می‌کردند. اتفاقا در آخرین کاری که از نیمه‌های راه رها کردم، باز قرعه به همبازی شدن من و او افتاد و شاید آخرین دیدار ما هم در سالن تئاتر و پس از تمرین اجرا صورت گرفت و من همانجا از جمع گروه خداحافظی کردم و راه خودم را پیش گرفتم.

قریب 13 سال از آن زمان گذشت و من از همه‌ی اعضایی که شاید بارها شبانه‌روز را با آنان درگیر تمرین و اجرا و تحلیل تئاتر بودم و بویژه این دوست نازنین، بی‌خبر بودم تا این که از طریق شبکه اینستاگرام در جریان کاری پرفروش و پرمخاطب از نسل نو تئاتر در سالن استاد سمندریان قرار گرفتم با کمال تعجب چشمم به نام همین دوست قدیمی، در مقام کارگردان افتاد. با جستجویی ساده متوجه شدم که از به‌نام‌های تئاتر این روزها شده و کارهایش مورد استقبال تماشاگران و داوران زیادی قرار گرفته است. فرصت مغتنمی در فاصله‌ی آماده سازی قبل از اجرای گروه‌اش پیدا کردم و با شوقی عجیب مشغول ورق زدن برگ‌های خاطرات آن دوران شدیم.

در میان صحبت‌هایمان متوجه شدم که تحت تاثیر از دست دادن دوست مشترکمان با خود عهد کرده‌ بود که جدی‌تر از گذشته مسیر این علاقه را پیش بگیرد و با جدیت و تمرکز، مسیر حرفه‌ایش را دنبال کند. تلاش کرده بود که هیچ‌گاه تسلیم سختی‌ها و فراز و نشیب‌های این مسیر نشود. زمانی که صحبت‌هایش را می‌شنیدم و آن روزهای پرانرژی و با اراده‌اش را در قامت امروزش تجسم می‌کردم، به قدرت تمرکز و پشتکار انسان‌ها می‌اندیشیدم که چه ناممکن‌هایی را میسر می‌سازد. اندیشه‌ای که همواره و در سال‌های پس از دانشگاه و در محیط‌های مختلف کاری ذهنم را درگیر خود کرده بود و بارها به عنوان معلم، زمانی که راز موفقیت در مدیریت مسیر شغلی را از من جویا می‌شدند، مهم‌ترین قسمت آن را تمرکز و از شاخه‌ای به شاخه‌ی دیگر نپریدن، عنوان می‌کردم.

بیشتر اوقات، زمانی که با افراد موفق همکلام می‌شوم، می‌بینم که به راحتی با وزیدن باد مخالفی جهت‌شان را عوض نکرده‌اند و با کوچکترین مشقتی دست‌ از تلاش نکشیده‌اند و آنقدر در مسیر خود مانده‌اند که بالاخره توانسته‌اند به قله‌های آن برسند و از این بابت همیشه به خود می‌بالند. چنین افرادی تسلیم زرق و برق زندگی، شغل، جایگاه و شرایط دیگران نشده‌اند و با شناخت واقعی خواسته‌ها و علایق، تمام داشته‌هایشان را به کار گرفته‌اند تا راه پیش‌رو را هموار کنند و موفقیت را آنگونه که می‌خواهند بسازند و نظاره‌گر افتخار آمیز بنایشان باشند.



تاريخ : ۱۳ اردیبهشت ۱۳٩٤ | ۱۱:٠۱ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ فروردین ۱۳٩٤ | ۳:٤۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

امیدوارم سال پیش‌رو سرشار از سعادت، سلامت و شادکامی برای شما عزیزان همراه باشد و به آنچه می‌خواهید در این سال برسید.



تاريخ : ٢۸ اسفند ۱۳٩۳ | ٩:٤٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

هر ساله در آستانه نوروز و روزهای منتهی به آخر اسفند، افراد در سازمان‌ها دغدغه‌های متفاوتی را دنبال می‌کنند و هر یک در اندیشه‌ی برنامه‌ریزی برای اتمام سال خود هستند. یکی از مهم‌ترین دلایل این دغدغه‌ها را نیز می‌توان در نوع و ماهیت برنامه‌ریزی در کشور دید که انگار تمام کارها را باید به هیمن آخر سال سپرد و معمولا هم برای سال پیش‌رو و تا نیمه‌های اردیبهشت، خبری از برنامه‌ریزی برای انجام کارهای مهم و اساسی سازمان وجود ندارد. جالب این که این روند هر ساله تکرار می‌شود و برای رهایی از اسفندهای شلوغ، تدبیری اندیشیده نمی‌شود. در این میان آنچه برای من بیش از همه مشهود بوده متولیان منابع انسانی‌اند که تحت تاثیر این فشارها، به مانند سایرین در اقدامات فشرده و پرمشغله‌‌‌‌ی پایان سال همچون عیدی، سنوات، قرارداد، تسویه و ... گرفتار می‌شوند. آنچه در همین جایگاه و طی سال‌های متمادی دیده‌ام، تفاوت ماهیت افراد است که در این ایام به شدت دستخوش تغییر است و باعث می‌شود افراد در قالب شخصیت‌های مختلفی ظاهر شوند. بخشی از شبیه‌سازی‌های این کاراکترها در سازمان و اسفندماه از این قرار است:

  • جویای کار مسئولیت‌پذیر: فردی که مدام دارد به این طرف و آن طرف رزومه می‌فرستد و هر روز فرصت‌های شغلی متناسب را دنبال می‌کند. در عین حال این فرد به دنبال تحویل کارهاست و سعی می‌کند هیچ کاری را نصف نیمه، رها نکند.
  • فراری بی‌خیال: فردی است که دل از سازمان و کار بریده و این آخر سالی هیچ توجهی به مسئولیت‌ها و کارهای نیمه‌تمام‌اش ندارد و مدام در اندیشه پایان حضورش در سازمان است.
  • برنامه‌محور پر تب و تاب: فردی که برنامه‌ریزی‌های مختص خود را دارد و در اندیشه سپری کردن ایام و رصد کردن میزان تحقق اهداف و برنامه‌هایش است و برای سال بعد هم، برنامه‌ریزی‌هایش را شروع کرده و در انتظار پایان سال است.
  • معتقدین به روزهای یکسان: افراد بی‌خیالی که عادت به یکنواختی و یک شکل کار کردن و در یکجا ماندن و صبح را شب کردن‌های همیشگی دارند و اساسا این ایام برای آنان، هیچ فرقی با بقیه‌ی ایام سال ندارد و معتقدند تا بوده همین بوده و تا هست همین هست.
  • منتظر ارتقاء: کسی که بر اساس سیاست‌ها و ضوابط سازمان، سال بعد ارتقا پیدا می‌کند و مدام چرتکه می‌اندازد که با افزایش قانونی و شرایطی که ارتقا برایش فراهم می‌سازد، سال بعد چه کارهایی می‌تواند انجام دهد.
  • دلواپسان: همان‌ها که حقوق خود را کامل نگرفته‌اند و مدام در فکر دریافت حقوق معوقه یا نگران از تسویه عیدی، سنوات و ... هستند و برای نوروز خود هیچ برنامه‌ی خاصی نمی‌توانند بچینند.
  • بامرام‌ها: عزیزانی که به فکر لیست‌کردن دوستان، رفقا، تامین‌کنندگان، شرکای تجاری، سهامدارن و ... هستند که این آخر سالی، کادوی مناسبی به همراه کارت تبریک برایشان مهیا کرده و ارسال نمایند.
  • متعدلین: مدیرانی که لیست کارکنان را به همراه فرم‌های ارزیابی‌شان مدام زیر و رو می‌کنند و با خود کلنجار می‌روند که برای سال بعد، قید قرارداد بستن با کدامیک از آن‌ها را بزنند.
  • چشم به راه پاداش: آنکه به دلیل قوانین سازمان و یا جایگاهش، هر سال همین موقع‌ها دو دوتا چهارتا می‌کند و به فکر کندن چاه، برای پاداشی مصوب است و قول آن را به خانواده داده و عده‌ی زیادی را چشم انتظار وعده‌هایش نگه داشته است.
  • آماده‌ی سبد ارزاق: همان فردی که مشکلات معیشتی امان‌اش را بریده و هر ساله دلخوش به سبد ارزاق سازمان با کمی برنج و اندکی مرغ و چایی و ... می‌ماند و تعدادی از این دسته، منتظر قر و نق‌های محتوای سبد و چرا پولش را ندادند، می‌مانند و دیگران به فکر بردن آن به سر سفره‌های عید و آبروداری نزد مهمانانی که هر ساله از راه می‌رسند.
  • سال مالی بند: همان عزیزانی که نگرانی انبارگردانی و بستن سندهای سال مالی تا آخرین ساعات اسفند، آسایش‌شان را می‌گیرد.
  • سرسپردگان تقدیر: آن‌هایی که در فال‌های حیوان سال بعد یا در پیش‌بینی قضا و قدر روزگار، تن به تقدیر سپرده‌اند و نای حرکت خاصی در راستای رسیدن به خواسته‌هایشان را ندارند.
  • شیفتی‌های سرگردان: افراد این گروه در اندیشه قرار گرفتن در شیفت‌های طاقت فرسایی هستند که بواسطه‌ی ماهیت شغل، درست زمانی که همه در فکر مسافرت و جابجایی هستند، آن‌ها را در روزهای کاری حساس و پرمسئولیت نگه می‌دارد.

دسته‌بندی چهره‌های سازمانی که در بالا اشاره شد، احتمالا با شرایط شما یا همکارانتان سازگار است. امیدوارم نوع تفکیک و خطاب طنز‌آمیز آن‌ها، خاطر عزیزی را آزرده نسازد.

در صورتی که شما نیز شخصیت‌های دیگری را می‌توانید به لیست اضافه کنید، ذکر آن‌ها خالی از لطف نخواهد بود.



تاريخ : ٩ اسفند ۱۳٩۳ | ۱٢:٢٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در حالی که عمده‌ی چالش‌ها و مسائل سازمان‌های امروز، خارج از موضوعات صرفا فنی است، ما هنوز در باورمان برای رسیدن به نتایج درخشان‌تر تنها بر تقویت توانمندی‌های فنی افراد، تمرکز می‌کنیم. جالب اینجاست که متولیان منابع انسانی نیز در بیشتر نیازسنجی‌های خود علیرغم دسته‌بندی سه گانه مهارت‌ها به فنی، انسانی، ادراکی، دوره‌های آموزشی فنی را بیش از بقیه در برنامه‌های افراد برای لایه‌های مختلف سازمان می‌گنجانند. این قبیل نیازسنجی‌ها شاید برای مهندسان و کارشناسانی که قرار است پاسخگوی نیازهای فنی و ادامه فرایندهای تولید با کمترین وقفه باشند، مفید به نظر برسد اما کپی کردن همین موارد برای لایه‌های بالاتر و مدیران سازمان با این فرض که قرار است در نهایت از توانمندی این کارشناسان فنی اطمینان حاصل کنند، قطعا در بلندمدت نمی‌تواند پاسخگوی سازمان، در شرایط مبهم و رقابتی امروز باشد.

اصرار ما بر فراموشی دیگر مهارت‌های مورد نیاز مدیران و مسئولان در سازمان‌ها، در حالی است که بیشتر مباحث و تعارضات سازمانی نیازمند درایت‌هایی نه از جنس فنی، بلکه از جنس ارتباطی و رفتاری هستند که لازم است سطوح بالای سازمان به یادگیری در این حوزه بپردازند. این در حالی است که خلا این قبیل مباحث در جامعه ما نیز به‌واسطه‌ی ساختار آموزشی خاص آن و تمرکز دروس به مباحث محض و کاربردی، تشدید شده و بیشتر خود را نمایان می‌سازد. در مدارس و دانشگاه‌های ما بر خلاف جوامع پیشرو، خبری از آموزش مهارت‌هایی از جنس سبک رفتار با دیگران، خودشناسی، هوش هیجانی، اعتماد سازی، کار تیمی و ... نیست و این در حالی است که آنچه بیش از همه به کار می‌آید و توانمندی‌های فنی افراد را سیقل می‌دهد و آماده ورود به بازار کار و جایگاه‌هایی مهم شغلی می‌کند، همین مباحث است که کم‌توجهی به آن پیامدها و هزینه‌های سنگینی برای جامعه، افراد و سازمان در بر دارد.

در سازمان‌ها انگار فرض بر این است که همه افراد به دلیل جایگاه‌های شغلی‌شان، به این موضوعات آشنایی دارند و ضرورت چندانی برای پرداختن به آن وجود ندارد. در حالی که مهم‌ترین، زمان‌برترین و موثرترین موقعیت‌های افراد لااقل در جایگاه‌های رده بالا، تعامل با افراد و چگونگی برقراری ارتباط سازنده با آنان است.

در سازمان‌های زیادی نیز شاهد این واقعیت هستیم که در مباحث مدیریت عملکرد کارکنان، آنجا که صحبت از نتایج و دست‌آوردها است معمولا سعی می‌شود که به هر نحو ممکن، اهداف تعیین شده محقق شود و در بیشتر مواقع چنین دست‌آوردهایی حاصل می‌شود، اما در ارتباط با چگونگی دستیابی و فرایندی که برای حصول این نتایج طی شده، حرف و حدیث فراوان است. رفتارهای نامناسب، بی‌توجهی به انگیزه‌های افراد، نادیده گرفتن شرایط روحی و روانی کارکنان، تقویت رفتارهای مخرب رقابتی به جای بهره‌مندی از روحیه‌ی تیمی و مشارکتی، همه و همه دال بر فقدان مهارت‌های لازم در این زمینه‌ها دارد که بدیهی است در سازمان‌هایی که به دنبال تمایز و بهره‌وری هستند، باید برای آن‌ها چاره‌اندیشی شود.

البته جای امیدواری است که تعدادی از سازمان‌ها، در برنامه‌های توسعه‌ای خود، بخصوص برای لایه مدیران این مهارت‌های به اصطلاح نرم را در برنامه‌های آموزشی بلند مدت خود گنجانده‌اند و در بسیاری از موارد ترفیع و ارتقا‌های سازمانی را نیز، منوط به گذراندن فرایندی مشتمل بر یادگیری چنین مهارت‌هایی نموده‌اند.



تاريخ : ٢٤ بهمن ۱۳٩۳ | ۱:٠۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:٢۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:٢٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:٠٧ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

به یقین با سازمان‌هایی که از بودجه‌ی دولتی و منابع عمومی ارتزاق می‌کنند در ارتباط بوده‌اید و اگر بستگانی شاغل در چنین سازمان‌هایی دارید، احتمالا مدام از بی‌انگیزگی مسئولان این سازمان‌ها در تلاش برای سودآوری برای سازمان و اثربخشی بیشتر فعالیت‌هایشان شنیده‌اید.

این اواخر در صحبت‌های مفصلی که با کارکنان یکی از این سازمان‌ها داشتم، عبارت "بر سر سفره‌ی نفت نشسته‌ایم" و "کسی دلیلی برای دلسوزی و تلاش بیشتر نمی‌بیند" را زیاد شنیدم. اکثر آنان اعتقاد داشتند که به واسطه‌ی همین برکت نفت، ضرورتی برای شناسایی عملکردهای متفاوت و متمایز در سازمان وجود ندارد و مدیران نیز بواسطه‌ی تغییرات و رخدادهای تحمیلی و خارج از کنترل‌شان، تمایلی ندارند که به دنبال خلق ارزش بیشتر برای مجموعه باشند. از طرف دیگر هم بر سر این خوان، نمی‌خواهند دل کسی را بیازارند و دلیلی نمی‌بینند بقیه را تحت فشار از خود ناراحت کنند.

صحبت از چرایی ماندن افراد با عملکرد پایین و یا حتی بی‌کار در سیستم نیز که می‌شد، دلیل آن را همین سفره‌ی پهن ارتزاق از نفت عنوان می‌کردند و برای آن مثال‌هایی زیادی داشتند که در برهه‌هایی، بخشی از سازمان عملا متوقف بوده و افراد، صرفا می‌آمده‌اند تا به کارهای شخصی‌شان برسند. بسیاری از صحبت‌ها و موضوعاتی که به نحوی نشان از سوء یا به نوعی بی‌میلی مدیریت داشت، همه و همه برمی‌گشت به این واقعیت تلخ که ما در این مرز پرگهر نفت داریم و دلیلی برای تغییر وضع موجود نمی‌بینیم.

این روزها که اخبار حاکی از سقوط قیمت نفت به زیر 50 دلار دارد، من از یک سو ناراحتم از بلایی که قرار است سر ما و بخصوص پروژه‌های عمرانی بیاید (چرا که بخش عظیمی از درآمدهای نفتی صرف این قبیل پروژه‌ها می‌شود). از سوی دیگر هم خوشحالم که بالاخره این نفت تمام می‌شود تا سره از ناسره تشخیص داده شود، تا تفاوتی بین آن که خون دل می‌خورد و با جان و دل در این اقتصاد نابسامان، تلاش می‌کند و به جایی نمی‌رسد و آن دیگری که دلال است و به برکت همین پول نفت، طی سالیان متمادی به عرش نشسته است، پدید آید. با تمام شدن این نفت، مدیریت مبتنی بر لیاقت و شایستگی حاکم شود و افراد با وصل به منابع، نتوانند بدون هیچ تجربه و دانش مشخصی پست‌های کلیدی در چنین سازمان‌هایی بگیرند، چرا که در آن صورت مجبورند توانمندی‌شان را اثبات کنند و نه تنها به منابع ضرری نرسانند بلکه ارزش افزوده خلق کنند. نفت تمام شود تا قدر انرژی را بدانیم و برای منابع این کشور اندکی بیشتر دل بسوزانیم و همه مجبور شوند برای انرژی هزینه بدهند. در همین سازمان‌ها لامپ‌ها، شیرهای آب، گاز ساختمان، سیستم‌های گرمایشی و سرمایشی بدون هیچ اعتنای خاصی مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرند، در حالی که برای مثال به یکی از این شرکت‌های چندملیتی فعال در کشور مراجعه کرده بودم، در گوشه، گوشه ساختمان، دستورالعمل‌های مدیریت مصرف انرژی به چشم می‌خورد و این مسئله در رفتار تک‌تک‌پرسنل آن نیز نهادینه شده بود.

خلاصه هر چه می‌کشیم از این نفت است و علیرغم تمام چالش‌هایی که با نبودنش در شرایط فعلی با آن مواجه می‌شویم، اما از تمام شدن آن نگران نیستم و چه بسا خوشحالم ...



تاريخ : ۱۸ دی ۱۳٩۳ | ۱٠:۱٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مدتی بود که با پیشنهاد دوستان مبنی بر ایجاد پروفایل تخصصی منابع‌ انسانی در اینستاگرام مواجه بودم و پس از بررسی‌ قابلیت‌های این فضا و مشورت‌هایی که با دوستان فعال در آن داشتم، تصمیم گرفتم تا دست به این اقدام بزنم.

تلاش خواهم کرد تا با به روز‌آوری مستمر محتوا سعی‌ کنم تا با مخاطبان و علاقه‌مندان منابع انسانی ارتباط موثرتری برقرار کنم، ضمن آنکه با ارائه‌ی چکیده‌ی مطالب ارائه شده در کلاس‌ها و کارگاه‌های آموزشی و همچنین تجارب ناشی از فعالیت در عرصه‌ی مشاوره، رسالت تسهیم دانش را بهتر و بیشتر از گذشته ایفا نمایم.

آدرس صفحه‌ی مدیریت منابع انسانی در اینستاگرام:

http://instagram.com/managing_hr



تاريخ : ۱٢ دی ۱۳٩۳ | ۱۱:۱٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در اخبار آمده بود که تحقیق پنهانی برنامه پانورامای بی‌بی‌سی + از شرایط بد کارگران در کارخانه‌های تولیدکننده محصولات اپل در چین، پرده برداشته است. دنبال گزارش را که گرفتم به فیلمی برخوردم که کارگران خسته‌ای را در خط تولید آیفون 6 نشان می‌دهد که در شیفت‌های ۱۲ ساعته‌ی کارخانه‌های پگاتورن، در حاشیه شانگهای مشغولند و از شدت خستگی خواب‌شان می‌برد.

یکی از گزارشگران این برنامه که در پوشش کارگر در بخش تولید قطعات کامپیوترهای اپل مشغول بوده، مجبور شده ۱۸ ساعت متوالی کار کند و علیرغم درحواستش برای یک روز تعطیلی، کوچکترین توجهی به وی نمی‌شود.

گزارشگر دیگری که طولانی‌ترین شیفت کاری‌اش ۱۶ ساعت بوده عنوان می‌کرد: "هربار که به خوابگاه برمی‌گشتم، نمی‌خواستم قدم از قدم بردارم. با وجود احساس گرسنگی هم توانی برای بلند شدن نداشتم. تنها چیزی که می‌خواستم، این بود که دراز بکشم و استراحت کنم. حتی از شدت استرس، شب‌ها هم نمی‌توانستم بخوابم."

در این فیلم‌ها نشان می‌دهد در بعضی از موارد برای نحوه انتخاب شیفت‌های کاری از افراد نظرخواهی می‌شود، اما آنچه در عمل اتفاق می‌افتد بی‌توجهی به خواست و نظر افراد است.

این گزارش‌ها در حالی منتشر می‌شود که شرایط وخیم در کارخانه‌های چین و خودکشی ۱۴ کارگر در فاکس‌کان، بزرگترین تولید کننده محصولات اپل در سال ۲۰۱۰ نام این شرکت را به شرکت‌های غیرحامی شرایط نیروی کار بدل کرده بود. اما از آن زمان اپل استانداردهایی را برای کار در محیط‌های مختلف این شرکت تدوین کرد که گویا با گزارشات جدید منتشر شده، تنها حرکتی نمایشی برای بهبود برند کارفرمایی‌اش بوده و آن را بارها خود نقض کرده است.

برنامه‌ی پاناروما همچنین در بخش دیگری از این گزارش به جزیره "بانکا" در اندونزی، جایی که دیگر حلقه تامین‌کننده اپل در آن قرار دارد، سفر کرده است.

اپل گفته که درباره بهره‌برداری از مواد معدنی، قواعد اخلاقی را اجرا می‌کند، اما برنامه پاناروما شواهدی یافته است که نشان می‌دهد مقادیری قلع که از معادن غیرقانونی بهره‌برداری و به چرخه تولید این شرکت راه پیدا کرده است.

تصاویر برنامه نشان می‌دهد که کودکان، با دست و در شرایط بسیار خطرناکی، سنگ معدن قلع را بیرون می‌کشند. آن هم در معادنی که دیوارهای شنی یا گلی فرو بریزد، معدن‌کاران زنده زنده دفن خواهند شد.

در این برنامه ریانتو، پسربچه ۱۲ ساله‌ای است که با پدرش در قعر ۷۰ فوتی (۲۱ متری) یک صخره‌ شنی کار می‌کند.

می‌گوید: "من نگران رانش زمین هستم. از قعر تا سطح زمین همیشه در حال لغزش است. پس هر آن احتمال دارد که رانش زمین اتفاق بیفتد."

در حالی که اپل پاسخ روشنی به این برنامه و گزارشگران آن نداده و حاضر نشده حتی مصاحبه‌ای با آنان ترتیب دهد، تنها در قالب بیانیه‌ای عنوان کرده "تندرستی و امنیت کارگران از اولویت‌های مهم ما محسوب می‌شود. ما استانداردهای بسیار بالایی را برقرار می‌کنیم، آموزش‌های دقیقی برای مدیران و کارگران ارائه می‌شود و مامورینی خارج از شرکت به طور منظم از این تسهیلات بازدید می‌کنند تا زمینه‌ بهبود شرایط فراهم شود".

تصور کنید برای کسی که در تمام جستجوهایش در لیست شرکت برتر فورچون +  یا سایر لیست‌های منتشر شده از کارفرمایان برتر بواسطه‌ی علاقه وافر به اپل و کیفیت محصولات آن، به دنبال نام اپل باشد و ردی نیابد، دیدن چنین گزارشی که خط بطلانی است بر انتظاراتش چقدر می‌تواند دشوار باشد.

دیدن شرکت‌های مختلفی که شیوه‌های مدیریتی آن‌ها تنها در پول و سرمایه‌های مشهود خلاصه شود و سرمایه انسانی جایگاه برجسته‌ای در آن نداشته باشند، تا حدی به عادت ما تبدیل شده، اما در شرکت‌هایی همچون اپل انتظار به مراتب بالاتر است. طبیعی است که ما انتظار داشته باشیم، زمانی که اپل دنیا را مسخ خدمات و محصولات خود کرده، باید کارکنانی تمام و کمال راضی در اختیار داشته باشد و برای فراهم کردن چنین شرایطی از بقیه‌ی شرکت‌ها پیشی بگیرد.

تصاویر این گزارش برای افرادی همچون من که دغدغه‌‌ی هر روزشان رعایت مسائل ارگونومی محیط کار، توجه به غنی‌سازی ماهیت مشاغل و جا انداختن مفاهیم انگیزشی و افزایش روحیه‌ی کارکنان است، بی‌نهایت دردناک و غیر قابل باور است که ببینند در قلب تولید کیفی‌ترین محصولات جهان حتی به صندلی‌ها، ساعات کار، استراحت و نیازهای اولیه نیروی کار کمترین بهایی داده نمی‌شود.

برای مثال در همین گزارش آمده که اضافه کاری قرار بوده داوطلبانه باشد، اما هیچ گزینه‌ای به کارگران پیشنهاد نشده است. علاوه بر ساعت‌های کاری اضافه بر سازمان، یک کارگر مجبور بوده که قبل و پس از کار نیز در جلساتی حاضر شود که پولی بابت آن پرداخت نمی‌شده است. در ارتباط با محل اقامت افراد نیز برای نمونه یک گزارشگر داخل یک اتاق تنگ قرار می‌گیرد و مجبور می‌شود در همان فضای اندک با 12 کارگر دیگر هم‌اتاق شود.

همانگونه که در ابتدا اشاره کردم، شواهد متعددی از خواب افراد نیز به دلیل خستگی مفرط روی میزهای خط تولید مشاهده می‌شود که واکنش سخت‌گیرانه و مطالب توهین‌آمیز سرپرست خط را به همراه دارد. در جایی دیگر از به هنگام استخدام گزارشگر پانوراما، کارت شناسایی‌اش گرفته می‌شود. (قبلا در سازمان‌های ایرانی نیز موارد مشابهی را دیده‌ام که فرد مجبور شده، برای استخدام شناسنامه و کارت ملی‌اش را در اختیار سازمان قرار دهد و در موارد ضروری به صورت امانی آن را مدتی کوتاه پس بگیرد.)

بهرحال آنچه بیش از همه متولیان منابع انسانی را در سراسر دنیا می‌آزاد، این واقعیت است که در تعداد بیشتری از شرکت‌ها، صاحبان پول و سرمایه فقط در فکر افزایش سود خود از راه‌ استثمار نیروی انسانی و بی‌توجهی به خواسته‌های آنان هستند و هر چقدر هم به آنان توصیه‌هایی از جنس ارزش‌گذاری بیشتر سرمایه‌انسانی برای افزایش اثربحشی و بهره‌وری شود، کمتر به آن اهمیت می‌دهند و باز هم بر مدار خود ادامه حرکت می‌دهند.



تاريخ : ٢٩ آذر ۱۳٩۳ | ۱:٠٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در بسیاری از موارد به سازمان‌هایی برخورد می‌کنم که دچار ریزش نیروی انسانی کارآمدشان شده‌اند و برای این منظور به چاره‌اندیشی افتاده‌اند. مشکل کار جایی است که در اغلب اوقات شناخت درستی از دلایل این همه خروج ندارند و بیشتر مواردی را همچون حقوق و دستمزد به عنوان دلیل اصلی عنوان می‌کنند و به جای شنیدن دلایل از زبان افراد به ساخته‌های ذهنی و برداشت‌های خود متکی هستند. این اتفاق گاها در سازمان‌های بزرگی نیز که واحدهای منابع‌انسانی در آن‌ها مستقر است، رخ می‌دهد و برای شناسایی دلایل ریشه‌ای خروج نیروها مکانیزمی پیش‌بینی نکرده‌اند و به یافته‌های مهم این فرایند، بی‌توجهی می‌شود.

یکی از راه‌کارهایی که اگر به درستی انجام شود می‌تواند به شناخت دلایل درست ترک حدمت نیروها بیانجامد، مصاحبه‌ی خروج خدمت است. شاید بگوییم که دیگر کار از کار گذشته و فرد یا سازمان تصمیم خود را گرفته است، پس این مصاحبه دیگر چه خاصیتی دارد و نوشداروی بعد از مرگ سهراب تلقی می‌شود. این پاسخ دلیل ساده‌ای است که بیشتر سازمان‌ها عنوان می‌کنند تا از رو در رو شدن با فرد مستعفی یا اخراجی در پایان کار طفره بروند.

نکته اصلی این است که به دید شناخت عارضه‌ها افرادی که در شرف ترک سازمان هستند، بهترین منابع برای تشخیص مسائل و مشکلات اصلی سازمان محسوب می‌شوند. این افراد در موقعیتی هستند که دیگر محافظه‌کاری‌های معمول را کنار گذاشته‌اند و اگر شنونده‌ی خوب و معتمدی بیابند، سر از رازهای نهفته‌ی بسیاری برخواهند داشت. برای مثال یکی از مفاهیم روتین ذکر شده این موضوع است که افراد سازمان را نه به خاطر سازمان، بلکه به دلیل مدیران و سرپرستان خود ترک می‌کنند. اگر این موضوع واقعیت داشته باشد جایی که باید پای درد دل افراد نشست (البته اگر سازمان در طول همکاری مجال شنیدن خواسته‌ها و انتظارات افراد را نداده باشد و برای آن مکانیزمی در نظر نگرفته باشد) زمان خروج آن‌هاست. در تایید این مثال، بارها با این مسئله مواجه بوده‌ام و اعتقاد راسخ دارم که اگر کسی مانع از فراگیر شدن‌ خروج در بخشی از سازمان، بواسطه‌ی رفتار و برخورد نادرست مدیران آن قسمت شود، به قطع این جریان با ارائه‌ی راهکارهای درست و به موقع کمک بسیاری می‌کند.

یکی از مسائل مهمی که در مصاحبه خروج باید اتفاق بیافتد، اعتمادسازی است تا افراد بتوانند هر آنچه می‌خواهند بگویند و به خودسانسوری متوصل نشوند، بحشی از این کار نیز با فراهم کردن فضایی مناسب و بدور از مزاحمت‌های معمول جلسات سازمانی ممکن می‌شود. مورد دیگر ساختار و انسجامی است که باید برای چنین مصاحبه‌ای پیش‌بینی کرد، به شکلی که در قالب سئوالاتی مشخص و البته بدور از سوگیری و جهت‌دهی‌ خاص، نظرات افراد را در مورد محیط کاری و مدیریت آن جویا شد.

در رابطه با مصاحبه‌ی خروج اگر سازمان‌ مشاور منابع‌انسانی ماهر و مورد اعتمادی را در اختیار داشته باشد، به دلیل اینکه نقش فرد متخصصی خارج از سازمان و بی‌طرف را دارد، بهتر است کار را به وی بسپارد، چرا که با این کار عملا ملاحظات ذکر شده از یک سو محقق شده، از سوی دیگر نیز مشاور صریح و بدون پرده‌پوشی مسائل را به سازمان منتقل می‌کند و برای بهبود امور، با استفاده از این یافته‌ها برای بهبود و اصلاح امور برنامه‌ریزی می‌کند.

از دیگر مزایای مهمی که می‌توان برای مصاحبه‌ی خروج ذکر کرد، حس خوب و مطلوبی است که افراد شاید مدت‌ها انتظارش را می‌کشیدند، حس شنیده شدن، مهم بودن و اینکه بالاخره آنقدر مورد احترام بوده‌اند که در هنگام خروج‌شان فردی زمان و مکان کافی برای شنیدن نظراتشان گذاشته است. شاید همین مسئله‌ی به ظاهر ساده باعث شود افراد کدورت‌ها و تلخی‌ها را به فراموشی سپارند و نام نیکی از سازمان در ذهن‌شان حک شود.



تاريخ : ٢٢ آذر ۱۳٩۳ | ۱۱:۱٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

به احتمال زیاد بارها به آدم‌های مختلفی برخورد کرده‌اید که لباس عروسک‌ها را می‌پوشند و برای تبلیغ یا خنداندن مردم در نقاط مختلف شهر ظاهر می‌شوند. این عروسک‌های تن‌پوش با حالات خاصی که دارند هر آن‌چه که در درون فرد می‌گذرد را از ما مخفی می‌کنند و به واسطه‌ی مسئولیتی که پوشنده‌ی آن دارد ما را متوجه خود می‌کنند تا شاید از این راه باعث کشاندن ما به رستوران، مغازه‌ یا یک مرکز تفریحی شوند. کودکان با دیدن این عروسک‌های تن‌پوش انرژی دو چندان می‌گیرند و برای بازی و عکس گرفتن با آنان به تقلا می‌افتند.

چند روز قبل یکی از همین عروسک‌ها نزدیک بیمارستان دی با یک پارکبان درگیر شده بود و جلوی چشم عابران مدام از پارک‌بان بداخلاق و پرحاشگر کتک می‌خورد. اما آنچه در تمام این مدت دیده می‌شد لبخند شیرین عروسک باب‌اسفنجی بود که به هیچ عنوان نمی‌توانست خبر از تلاطم و برافروختگی مرد داخل آن بدهد، به نوعی که در همان لحظه همه دلشان برای مرد عروسک‌پوش می‌سوخت و به ناله و نفرین پارکبان می‌پرداختند. من که ناخودآگاه‌ در ذهنم پیوندی از رویدادها جامعه با مسائل سازمانی شکل می‌گیرد، یاد مدیری افتادم که پرسنل همیشه از دست او شاکی بودند که چرا به گونه‌ای رفتار می‌کند که به هیچ عنوان برایشان قابل پیش‌بینی نیست. او را مودی، سینوسی، ابن‌الوقت و ... لقب داده‌بودند و می‌گفتند که تصمیمات و برخوردهایش در لحظه تغییر می‌کند و می‌تواند بحرانی‌ترین لحظه را برای فرد بیافریند یا وی را به شیوه‌ای غیرمنتظره مورد تفقد قرار دهد. برای هر لحظه‌ی ورود به اتاقش جلسه‌ها می‌گذاشتند و حالش را تحلیل می‌کردند که بدانند باید در این لحظه، برای کسب تکلیف یک کار یا گفتن یک نکته، سراغش بروند یا خیر؟

شنبه‌ها که دیگر روز عزایشان بود و همه از این می‌نالیدند که اتفاقات آخر هفته چقدر بر رفتارش در اول هفته تاثیرگذار است. بودند همکارانی که پس از چندین سال همکاری با وی، هنوز نتوانسته بودند رفتارش را بشناسند و با اعتماد و بدون نگرانی از تاثیر رفتارش با او دمخور شوند. در آن روزها همیشه فکر می‌کردم که مگر هنر مدیریت ارتباط با انسان‌ها و پیش‌بردن اهداف سازمانی با کمک آن‌ها، فارغ از جهت‌گیری‌های شخصی و منیات و روحیات فردی نیست؟

با دیدن آن صحنه مجددا به رویدادها و گفته‌های همان روزها برگشتم و شباهت‌هایی بین ماهیت کار مدیر و عروسک‌های تن‌پوش دیدم. فرد عروسک‌پوش جدا از تمامی لطمات و شرایطی که در آن قرار گرفته که قطعا با توجه به اوضاع اقتصادی، شرایط خاص شغل و خستگی ناشی از آن نباید چندان مساعد باشد، مسئولیت جلب مردم، خنداندن کودکان و والدین آنها را دارد و در نقشی که پذیرفته، آن کار را به نحو احسن انجام می‌دهد. مدیر نیز فارغ از تمام شرایط روحی و فراز و فرودهای شخصی، مسئولیت مدیریت سایرین، الهام بخشی، انگیزه دهی، رشد و توسعه‌ی دیگران را عهده‌دار شده و نباید با القای حالات شخصی خود به دیگران سبب دلزدگی، رویگردانی و خستگی آنان در محیط کاری شود.

اگر مدیریت نیز همچون تن‌پوشی بر قامت افراد در سازمان دوخته می‌شود، باید یا به ابزار و طرح و نقش آن اطمینان کامل داشته باشیم یا به اندازه و ظرفیت فردی که می‌خواهد آن را بپوشد. به عبارتی اگر سیستم‌ها و استانداردهای سازمان التزام بخش استقرار مدیریتی انسان‌محور در محیط کار باشند، شاید افراد به راحتی بتوانند خود را در آن چارچوب‌ها قرار داده و در آن پست معیارهای مورد انتظار سازمان را رعایت کنند. در این شرایط سیستم‌هایی همچون بازخوردگیری از زیرمجموعه با راهکارهایی همچون 360 درجه، می‌توانند به این حصول اطمینان کمک کند. اما در شرایطی که سازمان از سر رابطه یا هر عامل دیگری مجال مانور مدیر را به سلیقه و دلخواه وی فراهم کرده است، باید مدیری در راس کار قرار گیرد که ظرفیت و شرایط احراز لازم را داشته باشد و الا بعید نیست، وضعیتی رقم بخورد که تمام تصمیمات و برخوردهای مدیر، ناشی از حالات و شرایط متغیر و پر فراز و فرودش باشد.



تاريخ : ۳٠ آبان ۱۳٩۳ | ۱٢:٠٧ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

آموزش در صنایع و سازمان‌های کشور، همواره با مشکلات و موانع بسیاری همراه بوده است. از بی‌توجهی به کلیت توسعه نیروی کار تا احتساب آموزش به عنوان هزینه‌هایی که در مواقع تلاطم‌های اقتصادی، به عنوان اولین گزینه می‌توان آن را قطع کرد. از بها دادن به آموزش صرفا به عنوان ساعاتی که باید جهت ارتقا، گروه، حقوق، رتبه و ... پر شود تا بی اهمیت تلقی کردن سنخیت فراگیران، با آموزش و میزان تناسب محتوای پیش‌بینی شده با گپ‌های دانشی/مهارتی شناسایی شده توسط سازمان.

اما آنچه در این سالها گلایه‌ی اصلی متولیان و مدیران ارشد در صنایع مختلف کشور، در رابطه با آموزش بوده، کیفیت نامطلوب آموزش‌ها (بخصوص در حوزه‌های مدیریتی و عمومی) و عدم اشتیاق افراد برای شرکت در چنین دوره‌هایی است. به کرات در جلسات، مدیران سازمان‌ها از عدم اثربخشی دوره‌ها گفته‌اند و از اینکه چرا با وجود بهره‌مندی از اساتیدی که هر یک در کار خود جزو بهترین‌های دانشگاه هستند، چرا باز گرهی از کار آنان نمی‌گشایند و صرفا با ارائه‌ی محتوایی به غایت دور از واقعیت صنایع و محیط کسب و کار، سعی می‌کنند ساعات توافق شده برای آموزش را پر کنند. از سوی دیگر با همین اساتید نیز که صحبت می‌کنیم، از مدیران صنایع می‌نالند که تنها به دنبال اثرات زودبازده آموزش‌ها هستند و به تعبیری فکر می‌کنند کلاس‌های ما خم رنگرزی است. این اساتید اعتقاد دارند که برای بهره‌مندی از آثار آموزش باید اندکی صبور بود و این فرایند نیازمند زمان بیشتری است.

اما براستی ایراد کار کجاست که این دو هر یک دیگری را متهم می‌کند و زبان ایراد از دیگری می‌گشاید؟ چه اتفاقی افتاده که بهترین اساتید، گاهی نمی‌توانند آنگونه که باید و شاید، آموزش موثری را در صنایع برگزار کنند؟ چرا علیرغم القاب و عناوین مفصل این عزیزان، تجربه کار با آنان بسیاری از سازمان‌ها را نسبت به ادامه برگزاری دوره‌ها با اساتید به‌نام، بی‌اعتماد کرده و در مواردی این سازمان‌ها در پی برگزاری دوره، توسط متخصصان و کارشناسان خود و به صورت درون سازمانی برآمده‌اند؟

بیان دلایل و ریشه‌های این وضعیت، نیازمند کارهای مطالعاتی تفصیلی و دقیق‌تری است که کاش جامعه‌ی دانشگاهی همچنان که دفاتر ارتباط با صنعت را از روی کلیشه‌های موجود بنیان ‌نهاد، در طرح‌های خود گریزی هم به این موضوع مهم می‌زد، یا حداقل خود حامی پایان‌نامه‌هایی از این دست می‌شد. در هر حال در این مجال سعی می‌شود با نگاهی واقع‌بینانه اندکی از دلایل چنین شرایطی را به صورت خلاصه برشمرد تا شاید بتواند زمینه‌ساز تغییری در نگاه به آموزش سازمانی، در هر دو سوی این داستان شود.

  • شاید اصلی‌ترین موضوع، هدف از برگزاری آموزش‌هاست که در مواردی صرفا به صورت مقطعی و بدون برنامه‌ریزی خاصی و گاها کاملا بی‌ربط به هم، برای افراد برگزار می‌شوند. این در حالی است که آموزش متناسب با شایستگی افراد و باید به صورت فرایندی منسجم و ادامه‌دار، در راستای بهبود و توسعه افراد انجام شود.
  • متاسفانه اکثر اساتید تصور می‌کنند که فراگیران سازمان هم، دانشجویان کلاس‌هایشان هستند که به دلیل نداشتن تجربه‌ لازم در پی شنیدن مباحثی آکادمیک و تئوری برآمده‌اند و برایشان مهم است که در خصوص یک مدل چند نظریه‌پرداز و با چه کیفیتی سخن رانده‌اند. در حالی که فراگیران سازمان از روی جبر و برای نمره در این کلاس‌ها حاضر نمی‌شوند و به دنبال یادگیری بیشتر در رابطه با رفتار و عملکردشان در محیط‌های کاری هستند. دست‌آوردهایی که بتواند میزان تحقق اهداف و رسیدن به خواسته‌ها را از سوی ایشان راحت‌تر سازد.
  • نگاه از بالا به پایین در این کلاس‌ها، که به نوعی بیانگر تفکر عنوان شده در مبحث آموزش دانشگاهی است باعث افت اعتماد و همراهی فراگیران می‌شود. در بیان این رویکرد استاد یا مدرس دوره نباید فرض را بر این بگذارد که با دانشجویانی مواجه است که برای اولین بار این موضوع را دنبال می‌کنند و در نتیجه او از زاویه‌ی اشراف کامل به موضوع، می‌تواند چنین اندر موضعی داشته باشد. در بسیاری از سازمان‌ها مدرسین از تجربه و اندوخته‌های فراگیران در بیان تمثیل‌ها و مورد کاوی‌ها، استفاده می‌کنند و چگالی اطلاعاتی آنان در مواردی بسیار بیشتر از مدرس دوره‌ها است و اساتید در این دوره‌ها نقش تسهیلگر را عمدتا ایفا می‌کنند.
  • در برگزاری دوره‌ها اکثر سازمان‌ها هنوز به احتساب هزینه‌ای که برای آموزش کنار گذاشته‌اند، سعی می‌کنند تا فراگیران را افزایش داده و گاه به 30 تا 50 نفر برسانند. اساتید نیز در چنین شرایطی با قبول وضعیت تحمیل شده، چاره‌ای ندارند جز اینکه کل فضای آن روز آموزش را به سمت سخنرانی ببرند که طبیعتا بر اساس گفته‌ی کنفوسیوس (به من بگو و من فراموش خواهم کرد، به من نشان بده و به یاد خواهم داشت، مرا درگیر کن و من خواهم فهمید) در چنین فرایندی، نباید انتظار فهم کامل مطلب و یادگیری را از سوی مخاطبان داشت.
  • اساتید محترمی که کمترین تلاش را برای به‌روزآوری مطالب خود ندارند، به گونه‌ای که حتی بعضی از این عزیزان اگر برای سال 87 پاورپوینتی را توسط دانشجویان‌شان آماده کرده‌اند، حاضر نیستند حتی تاریخ آن را در ارائه‌های مختلف عوض کنند، نباید انتظار اثربخشی آموزش را داشته باشند. مخاطب امروزی هوشمند است و آگاهانه موضوعات را دنبال می‌کند، با ضربه زدن به این اعتماد، توسط تعداد زیادی اسلاید شلوغ، قدیمی و غیرمنسجم، نمی‌توان با آنان ارتباط برقرار کرد.
  • میزان پذیرش و سطح دانش مخاطبان از موضوع، قبل از آموزش باید پیش‌بینی شود، در غیر اینصورت انتخاب روش‌های ارتباطی نامتناسب با نفرات، استفاده از الفاظ سنگین و بکاربردن کلمات تخصصی و انگلیسی متعدد، می‌تواند تمرکز بخشی از حاضرین را از بین برده و نتواند آنان را دست پر از کلاس خارج کند.
  • عدم استفاده از مثال‌های کاربردی و واقعی، متناسب با صنعت و کسب و کاری که دوره برای آنان برگزار می‌شود، خلا بزرگی است که عمدتا بواسطه‌ی کمبود تسلط و تجارب کاری اساتید در محیط‌های صنعتی رخ می‌دهد. این در حالی است که بیشترین تاثیر در انتقال مفاهیم و مطالب آموزشی به این قشر را همین مثال‌های ملموس ایفا می‌کنند. اگر اساتید اندکی آگاهانه و با انجام مطالعه در خصوص فضای کاری آن شرکت‌ها، به فضای آموزشی وارد شوند، قادر خواهند بود محیط کلاس و مثال‌هایشان را هر چه بیشتر برای مخاطب باورپذیر کنند.
  • فضاهای آموزشی عمدتا به لحاظ استانداردهای برگزاری دوره، از کیفیت بالایی برخوردار نیستند و بی‌توجهی به مباحثی همچون تهویه، نور، صدا، صندلی‌های آموزشی، قرارگیری و نحوه چیدمان صندلی‌ها و غیره مساله مهمی‌است که سازما‌ن‌ها از آن غفلت می‌کنند. اساتید نیز گاها به همین شرایط تن می‌دهند و در نهایت آنچه حاصل می‌شود مورد انتظار طرفین نخواهد بود.
  • تنوع و استفاده از تمامی ابزارهای برگزاری یک دوره اثربخش همچون فیلم، تصویر، بازی، کار گروهی و ... نکات مهمی‌ هستند که می‌توانند به جذابیت و اثربخشی دوره‌ها کمک شایانی کنند. این در حالی است که متاسفانه هنوز هم بسیاری از اساتید به جز اسلایدهای شلوغ، از بکارگیری سایر ابزارها سر باز می‌زنند.

مطمئنا شما عزیزان نیز می‌توانید مواردی را به این دغدغه‌ها در حوزه‌ی آموزش صنایع و سازمان‌ها بیفزایید، منتظر نظرات و دیدگاه‌های شما هستم.



تاريخ : ٤ مهر ۱۳٩۳ | ۳:٤٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

خیلی از اوقات زمانی که درخواست مشاوره از سوی سازمانی صورت می‌گیرد، اتفاقات و مصائب مدیریتی آنقدر در ریشه‌های آن سازمان رخنه کرده که کار مشاور را برای پبش‌بینی تغییرات با دشواری‌های متعددی همراه می‌کند. برای تبیین این دشواری‌ها نیاز است تا مقایسه‌ای از این حرفه با شغل طبابت داشته باشم، در مطب پزشکان گاها افرادی مراجعه می‌کنند که بیماری تمام وجودشان را فراگرفته که پزشک نیز به ناچار در تجویز نسخه یا جراحی وی، باید به قطع عضو یا سایر شیوه‌هایی طاقت فرسا و دردناک پناه ببرد. در کار مشاوره نیز برای بعضی از سازمان‌ها، اگر بخواهی به تعبیری آن را سر و سامان دهی، ناچار به شخم زدن و کاشتن بذر از نو هستی، در حالی که اگر مراجعه به هنگام اتفاق افتاده بود، شاید با راهکارهایی به مراتب ساده‌تر و راحت‌تر، می‌شد که سلامت آن سازمان را تضمین کرد.

برای بیان واضج‌تر این مسئله دو سازمان را مثال می‌زنم که از قضا نمونه‌های واقعی از مراجعه به مشاور هستند:

سازمان الف سازمانی است که در مراحل آغازین فعالیت خود با چشم‌اندازی نسبتا روشن و ملموس از فضای کسب و کار و با این فرض که قرار نیست خود مالک و هیئت مدیره دانای کل عرصه‌های مدیریت و اداره سازمان باشند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاوران این سازمان با الهام از تجارب و نمونه‌های موفق از عملکرد دیگران و خود، تلاش می‌کنند تا لباس مناسبی را به قواره آن سازمان دوخته و بر اندامش بنشانند. کار مشاور از آن جهت راحت است که بستر برای پیاده‌سازی ایده‌ها و ابزارهای نیل به موفقیت پایدار سازمان، مهیا است و وی می‌تواند با درک درست از نیازها و خواسته‌های سازمان، تسهیل‌گر و هادی تحقق دست‌آوردهای مورد انتظار باشد.

سازمان ب سازمانی است خانوادگی، با عمر بالای 15 سال که در طی سال‌ها فعالیت خود همه‌ی مسائل مدیریتی را در سطح خرد و کلان، به صورت آزمایش و خطا پیش‌برده و در انتصاب آدم‌ها، کمترین توجهی به تخصص و شایستگی نداشته و تنها به واسطه‌ی اعتماد، پست‌های سازمان را پرکرده و در تمامی فرایندهای سازمان کماکان با سردرگمی و دستپاچگی بیش از حد مواجه است. این سازمان در شرایطی که احساس خطر کرده و روند خود را با توجه به ورود رقبا رو به اضمحلال می‌بیند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاور با ورود به سازمان در تمامی مراحل کار، با پوسیدگی ساختار، افکار و مقاومت‌های شدید برای تغییر مواجه است. برای استقرار هر برنامه جدیدی‌، همراه کردن افراد چالش بزرگی است که گاها در میانه راه یه توقف آن پروژه می‌انجامد و زمانی هم که مشاور در پی قطعی اعضای سرطانی سازمان (یا همان حذف افراد ناکارآمد) برمی‌آید، مورد هجمه‌های عجیب سازمان و افراد قرار می‌گیرد. جالب اینجاست که در چنین ساختاری روحیه‌ی محافظه‌کاری آنقدر نهادینه شده که خود آنهایی که درخواست مشاوره کرده‌اند، از انجام تغییرات بیم‌ دارند و در مواردی، خود به بانیان مقاومت تبدیل می‌شوند.

در بیان دو سازمان فوق و با الهام ازمقایسه صورت گرفته، بدیهی‌است که همچنان که در حوزه سلامت بارها تاکید می‌شود که به جای دارو درمانی، باید زمینه‌های پیشگیری از امراض با مواردی همچون بهبود تغذیه، افزایش تحرک، هوای سالم و ... فراهم گردد، در حوزه‌ی مشاوره مدیریت نیز باید به جای مراجعه  به مشاور، زمانی که دیگر نایی برای حرکت سازمان نمانده است، هنگامی مشاور را خواست که قرار است تصمیمات اساسی در حوزه‌های مختلف مدیریتی اخذ شود و از مشورت آنان در امکان‌سنجی‌های این تصمیمات که به سرنوشت سازمان گره خورده است کمک گرفت. البته بحث کارآمدی و توان و تخصص مشاوران نیز در شرایط فعلی که هر کسی در ارتباط با آن مدعی است، بحث مفصل و قابل تاملی است که خارج از این مجال است و متاسفانه همین موضوع نیز، باعث شده که اعتماد به مشاوران در فضای عمومی کسب و کار کمرنگ‌تر از گذشته باشد. 



تاريخ : ٢۸ شهریور ۱۳٩۳ | ۱٠:۱٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

چرا زیرآب‌زنی در جامعه ایرانی به یک پدیده فراگیر تبدیل شده است؟ 

منبع: هفته‌نامه تجارت فردا تاریخ: 25 مرداد 1393، شماره 98

 

زیرآب‌زنی و واژه‌کاوی در آن ما را به کمتر از 100 سال قبل برمی‌گرداند، زمانی که مردم برای حفظ و نگهداری از آب پاکیزه به حوض‌هایشان متکی بودند. در انتهای این حوض‌ها زیرآب قرار داشت که محل تخلیه آب و لجن‌های داخل آن بود تا به این شیوه آب پاکیزه جایگزین شود. در آن سال‌ها اگر دشمنی با کسی اوج پیدا می‌کرد و به دنبال ضربه زدن به او برمی‌آمدند، زیرآب حوض ‌خانه‌اش را برمی‌داشتند تا دیگر آب پاکیزه نداشته باشد. صاحبخانه نگون‌بخت هم به محض متوجه شدن، در اوج ناراحتی در میان دوستان و همسایگان زبان به شکایت می‌گشود و عنوان می‌کرد که «زیرآبم را زده‌اند». از آن سال‌ها این واژه در فرهنگ ما جای خود را باز کرده و با توجه به آثار و پیامدهای آن و کارکرد آن در درون جامعه، عنوان شدنش از سوی مردم بیش از پیش به گوش می‌رسد. با گذشت زمان ماهیت این واژه دستخوش تغییر شده و در موقعیت‌هایی ظاهر می‌شود که افراد قصد تخریب، تخطئه، پایین کشیدن و ضربه زدن به سایرین را داشته باشند به گونه‌ای که در این هنگام فرد اصطلاحاً قصدی جز زیرآب‌زنی ندارد. در خصوص علل و عوامل ایجاد چنین رفتاری از سوی افراد ریشه‌یابی‌های فراوانی می‌توان متصور بود و نگاهی واقع‌بینانه به این مساله دلالت بر عدم توانایی و کارآمدی فرد در مدیریت و کنترل موقعیت‌های مختلف و رقابت سازنده با سایرین دارد. فرد به دلیل نبود شایستگی‌های لازم در پی تخریب جایگاه و وجهه سایرین برمی‌آید، تا شاید با این کار بتواند امکان ارتقا و پیشرفت خود را فراهم آورد. زیرآب‌زنی با حسادت پیوندی اساسی و ناگسستنی دارد به گونه‌ای که فرد مرتکب به دلیل کمبودهای ذاتی و اکتسابی در تلاش است با شیوه‌های سوء و عامدانه جایگاه دیگری را متزلزل و شرایط پیشرفت و ارتقای خود را هموار سازد. در حالی که در رقابت سازنده منشاء رفتار غبطه است و فرد با الگو قرار دادن سایرین در تلاش است تا ضمن حفظ جایگاه و ارزش دیگران خود را در مسیر موفقیت و رسیدن به آنان قرار دهد. اگرچه دیدن چنین مشکلاتی در سایر جوامع نیز دور از انتظار نیست. جیم‌ ردن در کتاب فرهنگ زیرآب‌زنی که در سال 2001 در آمریکا منتشر کرده، معتقد است متاسفانه ما امروزه در دنیایی زندگی می‌کنیم که خیانت به یکدیگر به جای اینکه زشت‌ترین رفتار جامعه محسوب شود، به صورت امری مطلوب از سوی دیگران تلقی می‌شود. او معتقد است که این رفتار حقی برای دفاع از شخصی که مورد حمله قرار گرفته، قائل نمی‌شود و این مساله حتی برخلاف قوانین رایج است. همچنین در تحقیقات دیگری از این دست عنوان شده که یک‌پنجم کارمندان شرکت‌های پیشرو، معتقدند پشت‌ سر آنها صحبت شده است. محققان در آمریکا بر این اعتقادند که با بد شدن شرایط اقتصادی، این رفتار ضداخلاقی نیز شدت می‌یابد. بنابراین این مهم در کشورهایی که با بحران‌های اقتصادی مواجه می‌شوند نمود بیشتری دارد. در سال گذشته تحقیق جامعی در دنیا انجام شد که اخلاق کاری را مورد بررسی قرار می‌داد. بر اساس این تحقیق عمده رفتارهای غیراخلاقی از جمله زیرآب‌زنی، از افراد با مسوولیت کمتر بیشتر سر می‌زند. از آن جهت که دستیابی به رتبه سازمانی در بیشتر موارد همسو با رشد توانمندی افراد است، می‌توان نتیجه گرفت که افرادی با توانمندی و مسوولیت‌های مهم‌تر در سازمان کمتر دچار این پدیده می‌شوند.



ادامه مطلب
تاريخ : ۱ شهریور ۱۳٩۳ | ۱:۱٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این روزها بواسطه‌ی ماهیت فعالیت‌ها، نشست‌های زیادی با مدیران ارشد سازمان‌های ریز و درشت کشور دارم و برای شنیدن درد دل و بازگویی مسائل کاری‌شان ساعات زیادی را به بحث و تبادل نظر با آنان می‌پردازم.

در این میان آنچه بواسطه نوع و تم برگزاری جلسات، بیش از همه مقولات برایم حائز اهمیت است، تفاوت در نگاه و بینش آنان در خصوص سرمایه‌های انسانی و منش‌شان در مواجهه و تعامل با آنان است.

تعدادی بنا را از همان ابتدا بر بی‌اعتمادی و ناامیدی از این سرمایه نهاده‌اند و از قضا در کسب و کار هم منتج از این رویکرد، توفیق چندانی نیافته‌اند. عده‌ای نیز با فکر باز و روی گشاده در اندیشه توسعه و بالندگی سرمایه‌های انسانی هستند و آنان را راز موفقیت و سربلندی خود در دنیای رقابت می‌دانند.

با اتخاذ این تدابیر از سوی دو دسته، مطمئنا برای شما هم باورپذیر است که دسته اول شاید در عرصه مالی به دست‌آوردهایی مقطعی رسیده‌ باشند، اما با کوله‌باری از نابسامانی و ناهنجاری، بخصوص در عرصه نگهداشت نیروی انسانی مواجه‌اند و با فرافکنی محض، سعی در صحه‌گذاری بی‌اعتمادی‌هایشان نسبت به دیگران و انداختن تمامی مشکلات به دوش آنان هستند.

گروه دوم با تصویر و برند مطلوبی که از سازمان خود ساخته‌اند در تمامی سال‌های فعالیت‌شان نظاره‌گر رشد فروش و سود پایدار سازمان بوده‌اند و به جز در شرایط خاصی همچون مهاجرت (که آثار آن بر همگان روشن است) و یا جابجایی‌هایی گریزناپذیر، نیروهای توانمندشان را از دست نداده‌اند و در تمامی سال‌های بحران تورم و رکود، نیروهایشان را وفادارترین و بهترین یار و یاور خویش یافته‌اند.

دیروز یکی از همین مدیران موفق و خوش فکر، عنوان می‌کرد که در برهه‌ای از زمان و بواسطه‌ی شرایط خاص اقتصادی، فشارهای زیادی به نقدینگی و روند فعالیت شرکت وارد شد. لابلای زمزمه‌های تصمیمات احتمالی ما، طوماری از پرسنل دریافت کردم که ضمن حمایت و همدلی صریح‌شان از سازمان و مدیریت آن، این متن را به همراه امضای همه نیروها به دفتر من تحویل داده‌ بودند: "چنانچه به دلیل مشکلات زیاد این روزها ناگزیر به تعدیل نیرو شدید، پیشنهاد می‌کنیم پاداش‌ها و کارانه ما را حذف کنید، ولی جمع خانواده را سرپا و منسجم نگه دارید، تا روزی که به امید خدا از این مراحل سخت عبور کنیم"

این مدیر ارشد که در تمام طول جلسه، باور و انگیزه پشت گرمی به نیروهای توانمند و متعهد در کلامش موج می‌زد، می‌گفت که ما آن مراحل دشوار را با پشتوانه و دلگرمی همین نیروها متحد و منسجم سپری کردیم و از آن زمان در تلاش بوده‌ایم تا بیشترین سرمایه‌گذاری‌ها را در مسیر انگیزش و توانمندسازی نیروی انسانی داشته باشیم.

حقیقتاً کار در منابع‌انسانی با تمام دشواری و پیچیدگی‌های بیشمارش، با بودن در کنار چنین مدیرانی و حمایت آنان، شیرین و مملو از امیدواری به تحقق خواسته‌ها می‌شود.

باشد که تعداد قلیل چنین نگرش‌هایی در عرصه مدیریت کشور، فزونی یابد.



تاريخ : ۸ تیر ۱۳٩۳ | ۸:۱٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دیروز با مدیرعامل مجموعه‌ای دانش بنیان جلسه‌ای در خصوص پیاده‌سازی فرایندهای حوزه منابع‌انسانی داشتم که در خلال جلسه سخنان بسیار دلنشینی را عنوان کردند. یکی از زیباترین قسمت کلام‌شان این بود که: "من باور دارم که سرمایه‌انسانی مثل گل تو گلدون میمونه، هر چقدر بهش توجه کنی و به وضعیت آب و خاکش برسی، بالنده میشه و رشد میکنه و گل‌های زیبایی رو تقدیم سازمان می‌کنه، اما اگه بهش کم توجهی کنی روز به روز نحیف‌تر و شکننده‌تر میشه و گل زیبایی رو هم نمیتونه برات به ارمغان بیاره، اگرهم جزو اولویت‌هاش قرارش ندی و کلا بهش اهمیت ندی از ریشه خشک میشه و مثل یه خار باید باهاش خداحافظی کنی."

تمثیل جالبی که هنوز در نگاه کمتر مدیری شاهدش هستیم و هنوز مدیران بسیاری هستند که زمین و سوله و ماشین‌آلات و انبارهایشان را به عنوان سرمایه اصلی و مزیت رقابتی قلمداد میکنند و از مهمترین سرمایه سازمان‌شان کماکان غافل‌اند. 



تاريخ : ٢٦ خرداد ۱۳٩۳ | ٧:٥٧ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

خیلی از اوقات شرایط شغل به گونه‌ای پیش می‌رود که افراد دچار تردید در ماندن و رفتن از سازمان می شوند، از یک سو دیگر خواسته و اهدافشان را در سازمان نمی‌توانند جستجو کنند و از سوی دیگر چندان اراده‌ای برای ریسک و تغییر در خود نمی‌بینند. سئوالی که در بیشتر ایام بیم و امید رفتن و ماندن، ذهن آنان را به خود مشغول می‌کند اینست که آیا براستی زمان ترک سازمان فرا رسیده است؟ آیا تصمیم به ترک سازمان می‌تواند در شرایط فعلی درست باشد؟ اگر بخواهیم ارزیابی کلی از دلایل خروج نیروی انسانی از سازمان‌ها داشته باشیم، شاید افرادی نیز که به رفتن یا ماندن فکر می‌کنند، بتوانند با الهام از این نکات و پرسیدن هر مورد از خود، تصمیم راحت‌تر و منطقی‌تری برای ادامه راه خود اتخاذ کنند. بدیهی است در بسیاری از موارد عنوان شده، شاید بتوان با جابجایی شغل و یا ارائه بازخوردهای لازم در قالب جلسات مدیریت عملکرد یا سایر کانالهای ارتباطی به مافوق، ترک خدمت را به عنوان گزینه نهایی و تصمیم آخر در نظر گرفت.

 

از شغل‌تان متنفرید: احساس می‌کنید که وظایف و مسئولیت‌های شما، با روحیات و توانایی‌هایتان سازگار نیست و از بودن در این شغل احساس خوشایندی ندارید.


استرس شغلی شما را از پا می‌اندازد: آنقدر دچار استرس و تنش در محیط کاری هستید که هر لحظه بیم آن می‌رود که سلامتی‌تان به خطر بیافتد. در چنین شرایطی صبح‌ها برای رفتن به سر کار سخت و دشوار از خوب بیدار می‌شوید و از جمعه تعطیل‌‎تان، آنگونه که باید لذت نمی‌برید چرا که مدام نگران و نالان از شروع کار در صبح روز بعد هستید.


مدیرتان فردی غیر قابل تحمل است: علیرغم مطالعه کتب متعددی در خصوص چگونگی کار با مدیران سخت‌گیر، روسای نالایق و ... بازهم احساس می‌کنید نمی‌توانید دیگر با این مدیر کنار بیایید. جملات زیادی عنوان شده که حکایت از این دارد که افراد مدیران‌شان را ترک می‌کنند نه سازمان‌شان را !


سطح توانایی‌هایتان بیش از خواسته‌های شغل فعلی است: شغل‌تان آنقدر روتین و ساده است که به نوعی در خواب هم می‌توانید از پس آن برآیید و دیگر در این شغل چیزی برای اضافه کردن ندارید.


از شما خواسته می‌شود، کاری غیراخلاقی یا غیرقانونی انجام دهید: در چنین شرایطی خواسته‌های کارفرما و تن دادن به آن کاملاً مغایر با ارزش‌ها و باورهای فردی شماست.


سازمان/ کسب و کار یا واحد سازمانی‌تان در شرف برچیده شدن است: در اینگونه موارد شرط عقل آن است که نظاره‌گر و شاهد از دست دادن شغل‌تان نباشید و فعالانه قبل از این اتفاق برای خود چاره‌اندیشی کنید. البته زمانی که دیگر برای بازیابی سازمان/واحد کاری از دست‌تان ساخته نیست.


شغل‌تان با اهداف از پیش تعیین شده‌تان همخوانی ندارد: چیزی که شما انتظار آن را داشتید و مسیر شغلی‌ای که برای خودتان متصور بودید در شرایط فعلی به هیچ عنوان محقق نمی‌شود. یادگیری و توسعه در این شغل جایی ندارد و شما به ناچار و برای فرار از روزمرگی باید تصمیم بگیرید.


تغییرات رفتاری‌تان محسوس است: قبل از گرفتن شغل فردی شاد، صبور، مثبت‌اندیش و با انگیزه بودید، اما این اواخر احساس می‌کنید که تحمل‌تان کم شده و زود از کوره در می‌روید، دچار افسردگی شده‌اید و نگاهتان به موضوعات منفی و بدبینانه است.


توازن کار و زندگی‌تان مختل شده است: در منزل درگیر امور و کارهای متعدد سازمان هستید و دغدغه انجام آن‌ها، آسایش‌تان را گرفته و بالعکس در محل کار نیز مدام با چالش‌ها و موضوعات زندگی‌تان دست به گریبانید.


دریافتی‌تان با حجم وظایف و مسئولیت‌تان همخوانی ندارد: روز به روز بر حجم وظایف و کارهایتان اضافه شده، به شکلی که دیگر واقعاً فرصت سر خاراندن ندارید، اما تغییری در دریافتی شما حاصل نشده. در این شرایط شاید قبل از هر تصمیمی برای تغییر شغل و سازمان باید سری به مدیرتان بزنید و از واقعیت موضوع با وی سخن بگویید. 


ایده‌هایتان خریدار ندارد: علیرغم اینکه ایده‌های خوبی را در سر می‌پرورانید، کسی برای شنیدن آن‌ها وقت نمی‌گذارد و اهمیتی برای آن قائل نمی‌شوند. در کل انگار سازمان انگیزه‌ای برای شنیدن خلاقیت‌ها و ایده‌های موثر ندارد و بنا دارد کماکان بر اساس روال سنتی و قبلی خود، فعالیت‌ها را پیش ببرد.



تاريخ : ۱۳ اردیبهشت ۱۳٩۳ | ۸:٢٩ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در کره جنوبی اتفاق بسیار تلخ و ناگواری رخ داد که تا امروز نیز پس‌لرزه‌هایش ادامه دارد و هر روز دامنه بیشتری می‌یابد. کشتی مسافربری سیوول که ۴٧۶ مسافر داشت روز ١۶ آوریل در حالی غرق شد که اکثر مسافران آن دانش‌آموزان و معلمانی بودند که قصد رفتن به یک اردوی تفریحی را داشتند. در ساعات اولیه تلاش برای نجات مسافران بود که به دستور دادستانی کره جنوبی ناخدای کشتی با حدود 15 نفر از همراهانش که مسئولیت حفظ و هدایت کشتی و مسافران آن بودند دستگیر شدند. تنها اندکی پس از آن، معاون یکی از مدارسی که دانش‌آموزان آن مسافر کشتی بودند در اقدامی جسورانه به دلیل اینکه خود را در قبال نجات سایرین مسئول می‌دید با حلق‌آویز شدن به زندگی خود پایان داد. در حالی که تلاش‌ها برای کشف اجساد جانباختگان ادامه داشت، دیروز خبری منتشر شد که حکایت از استعفای نخست وزیر کره جنوبی و عذرخواهی وی از مردم کشورش داشت. استعفایی که کناره‌گیری از مقام را نیز موکول به اتمام کار و سرو سامان دادن وضعیت موجود کشتی، کشف اجساد و رسیدگی به بازماندگان می‌کرد.

اما آنچه در اخبار به کرات از آن سخن گفته شد، اهمال و بی‌تدبیری ناخدای کشتی در تفویض اختیار به افسر سوم جهت هدایت کشتی است، آن هم در شرایطی که وی تجربه لازم را برای هدایت کشتی در آب‌های متلاطم نداشت.

از این فاجعه غم‌انگیز درس‌های بی‌شماری می‌توان گرفت، بخصوص بخشی از آن را که می‌توان با شرایط سازمان به‌سان یک کشتی شبیه‌سازی کرد. اگر بنا را بر اهمیت سرمایه‌های انسانی در سازمان به عنوان مهمترین رکن تعالی و پیشرفت آن در عرصه‌های مختلف قلمداد کنیم، بی‌گمان دلسردی، بی‌انگیزگی، افسردگی، کاهش بهره‌وری و در نهایت خروج نیروهای توانمند سازمان، همچون مرگ می‌نمایاند و در درازمدت موجبات غرق و دور ماندن از عرصه رقابت را فراهم می‌سازد. اگر ناخدای سازمان، سکان کشتی‌ هدایت و توسعه نیروی انسانی‌اش را به سکانداری نالایق و ناکارآمد تفویض کند، در درازمدت شاهد فروپاشی و غرق شدن نیروهای مستعد و توانمند خود خواهد بود که به نوعی یا دیگر از سر دلسردی و بی‌تفاوتی نقشی در پیشبرد اهداف و خلق فرصت‌ها برای سازمان ایفا نخواهند کرد و یا اینکه از سر ناچاری و به دلیل سیاست‌های غلط سکاندار در هدایت کشتی، مجبور به ترک عرشه آن می‌شوند. توجه به این وضعیت زمانی اهمیت پیدا می‌کند که با عنایت به شرایط متلاطم و تغییرات سریع در عرصه کسب و کار، تجربه و توانمندی نگرشی و مَنشی سکاندار بیش از هر زمانی اهمیت می‌یابد.

آنچه در این میان حائز ارزش است، مسئولیت‌پذیری و وجدان ناخدا در چنین موقعیت‌های سخت و دشواری است که باید نسبت به ویرانی و آثار سوء به جا مانده از بی‌تدبیری‌ و تفویض نامناسب اختیار به دیگری پاسخگو باشد و زمینه‌های دلجویی، اطمینان و آسایش بازماندگان را فراهم سازددر واقع اینکه وی چگونه در قبال بی‌مسئولیتی و ناشیانه عمل کردن سکاندارش جدی برخورد کند و وی را بابت تاوان و آسیب وارده به سازمان و سرمایه‌های انسانی آن بازخواست می‌کند.

متاسفانه در سازمان‌های زیادی اینگونه اتفاقات رخ می‌دهد و در شرایطی که می‌توان با بهره‌گیری از دانش و تخصص افراد کارآمد، کشتی سازمان را به سلامت از دل بحران‌ها عبور داد، عده‌ای به واسطه روابط و دلایل مختلف، از راه می‌رسند و سکان را به دست می‌گیرند و هر روز تعداد بیشتری را غرق ناکارآمدی و سهل‌انگاری خود می‌کنند و اگر مدیر ارشد سازمان نیز هوشیارانه در قبال این موضوع، واکنش نشان ندهد، دیرزمانی نمی‌گذرد که دیگر نیروی علاقه‌مند، متعهد، توانمند و خودانگیخته‌ای را در عرشه کشتی و همراه خود نمی‌یابد.

روی سخن با سکاندارانی است که عمدتاً با قرارگیری در واحدهای منابع‌انسانی، علیرغم عدم بهره‌مندی از قابلیت و توانمندی لازم برای این کار خطیر و پرمسئولیت، شهامت می‌یابند که قلب تپنده سازمان را بدست گیرند. این افراد چگونه با بی‌تفاوتی محض می‌توانند شاهد نیل فوج فوج نیروهای توانمند و باانگیزه خود از سازمان باشند و یک لحظه تلنگری به خود نزنند و در مقابل آیینه عملکرد خود نایستند که شاید، دلیل این گریز ناکارآمدی آنهاست. شاید اگر شناخت و توانایی لازم را برای فراهم کردن بسترهای توسعه، تعهد و نگهداشت نیروی‌انسانی داشتند، این همه زیان را به سازمان تحمیل نمی‌کردند و تبعات عملکرد آنان، ویرانی آمال و آرزوهای خیلی‌ها را در پی‌نداشت.

لحظه‌ای درنگ کنید، سکان این کشتی را به هر تقدیر بدست شما سپرده‌اند، میزان آمادگی‌تان را برای این مهم محک بزنید، دلواپس کشتی و مسافران آن باشید، کاری نکنید که عذاب وجدان توام با ناله و نفرین بازماندگان سراغتان بیاید...



تاريخ : ۸ اردیبهشت ۱۳٩۳ | ۸:٢۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

برای برگزاری کارگاه آموزشی توسعه فردی جهت پرسنل شرکت فولاد خوزستان سفری به آبادان داشتم و چند روزی مهمان هموطنان خونگرم این خطه از کشور بودم، شهری که زیبا و صمیمی است و مردمان خونگرم‌اش در کنار اروند رود و بازار ماهی فروشان و ... خاطرات خوبی را در ذهن هر گردشگری به یادگار می‌گذارد.

در این دوره که طی دو روز برگزار شد، با الهام از مدل رفتاری DISC تلاش شد تا شرکت‌کنندگان با مفاهیم و ضرورت‌های توسعه فردی آشنا شده و در نهایت با فعالیت‌های گروهی و فردی تعریف شده بتوانند IDP (برنامه توسعه فردی) خود را در چهارچوب زمانی مشخص تدوین کنند.

خوشبختانه کلاس با اشتیاق یادگیری و مشارکت و همراهی بسیار خوبی از جانب دوستان برگزار شد و آنچه در لابلای بحث با این دوستان و مدیران مجموعه توانمند فولاد خوزستان به وضوح فابل درک بود، برنامه‌های توسعه‌ای و سرمایه‌گذاری این شرکت در راستای بالندگی و رشد کارکنان است که برای آن تفکر و تلاش موثری در جریان است.



تاريخ : ٦ اردیبهشت ۱۳٩۳ | ۱:۳٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

افتخاری که اکثر مدیران ارشد در سازمان‌ها یدک می‌کشند، اینست که سازمان ما به مثابه دانشگاه عمل کرده و افراد زیادی در اینجا یاد گرفته‌اند و در رشد و بالندگی سازمان‌های دیگر منشا اثر شده‌اند. این مقوله را در صحبت‌های مدیران زیادی شنیده‌ام و همه از این بابت به خود می‌بالند و کمترین توجهی به این موضوع ندارند که چرا این سرمایه‌های با تجربه و دانشگر، نباید تعهد و انگیزه لازم را برای ادامه کار و تاثیرگذاری در محیط همین سازمان داشته باشند؟

در این سالها و با مرور مقالات مختلف بارها دیده‌ام که بویژه در شرکت‌های مبتنی بر تکنولوژی اطلاعات، چگونه خروج نیروی انسانی و جذب در سازمان‌ رقیب توانسته به موفقیت و بالا رفتن ارزش سهام شرکت مقصد بیانجامد و در افزایش ارزش دارایی‌های نامشهود آن سازمان نقش مهمی ایفا کند. چه اتفاقی می‌افتد که هنوز مدیران و مالکان سازمان‌ها به کارکرد و تاثیر سرمایه انسانی خود در موفقیت بلندمدت سازمان واقف نیستند و داشته‌ها و امروزشان را ناشی از نوآوری، خلق محصول، تجهیزات و دستگاه‌ها و هر عامل دیگری، غیر از نیروی انسانی می‌دانند و در این مسیر به چرخه عمر سازمان و زوال آن در بی‌تدبیری‌ها اعتقادی ندارند و کامیابی را دائم و پایدار محسوب می‌کنند.

آنچه در سال‌های بحران اقتصادی غرب و رکود اقتصادی کشور ما بارها در اذهان تداعی شد، این واقعیت است که بی‌تفاوتی در قبال آمارها و نرخ خروج نیروها و بی‌اهمیت تلقی کردن مکانیزم‌های نگهداشت، ثمره‌ای جز شکست و کاهش ارزش برند و سود سازمان‌ها در پی نداشته و چه بسا در دوران رونق و خروج از بحران، تنها سازمان‌هایی تاب و توان ادامه رقابت و قرارگرفتن در مسیر موفقیت را بیابند که همواره به سرمایه‌های انسانی و نگهداشت‌ آنها، حتی به قیمت کاهش سود سهامداران در یک مقطع زمانی کوتاه، توجه ویژه‌ای داشته‌اند.

پس بهتر است در کنار این افتخار که سازمان به توسعه و آموزش پرسنل توجه زیادی معطوف داشته و ماهیت کار در سازمان به تجربه اندوزی پرسنل و دانشگاه شدن سازمان انجامیده، مدیران ارشد و واحدهای منابع‌انسانی به این اطمینان نیز برسند که سازمان در افزایش تعهد و رضایت پرسنل سنگ تمام گذاشته و از هیچ کوششی دریغ نکرده تا نرخ بازگشت سرمایه‌هایش را به حداکثر برساند.



تاريخ : ٢٤ فروردین ۱۳٩۳ | ۱٠:۱٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اخیراً در مقاله‌ای خواندم که وزارت کار کشور آلمان قانونی وضع کرده که در آن تماس با کارکنان را از طریق ایمیل و تلفن، در ساعات غیر کاری ممنوع اعلام کرده و از کارفرمایان خواسته تا به جز در شرایط اورژانسی، از این امر اجتناب ورزند. دلیل این تصمیم را نیز بررسی‌های و درخواست‌های گسترده در زمینه افزایش استرس، رنجش کارکنان و به هم خوردن توازن بین کار و زندگی عنوان کرده است.

بنده نیز بارها شکایت‌های کارکنان را در سازمان‌های مختلف در ارتباط با تماس‌های کاری مافوق‌ها و سایرین پس از ساعات کاری، شنیده و دریافت کرده‌ام و در بیشتر مواقع علیرغم اطمینان از تعهد و علاقه کامل پرسنل به سازمان، این مسئله را مغایر با شرایط کاری و بر هم زننده تمرکز و آسایش خود در محیط خانواده عنوان کرده‌اند.

همچنین در مواردی نیز مدیران سازمان از اینکه باید پاسخگوی تماس‌ها، ایمیل‌ها و مکاتبات سازمانی در ساعات غیرکاری باشند، گلایه کرده و خواستار اتخاذ تدبیر و توجه به تشخیص زمان‌های مختلف ازسوی سازمان شده‌اند.

بدیهی است نوع ارتباطات سازمانی، ساعات شناور کاری و همچنین فرهنگ خاص هر سازمان از مولفه‌های تاثیرگذار در این مقوله به شمار می‌آیند، اما آنچه در این میان اهمیت دارد توجه به رفاه، امنیت روانی و همچنین آسایش کارکنان است که بدون شک اگر توسط سازمان دچار خدشه شود، اثرات مشهودی بر عملکرد و استمرار فعالیت آنان در محیط سازمان خواهد داشت. از این رو مدیران باید به این مهم واقف باشند که باید تا حد ممکن برنامه‌ریزی‌های لازم را در ساعات کاری صورت داده و به پرسنل مجال آرامش و آسایش منتج از حضور در محیط صمیمی و گرم خانواده را بدهند، چرا که این رویکرد پیامدهای مطلوب و ارزش‌افزایی را در بلند مدت، برای سازمان در پی خواهد داشت.



تاريخ : ۱٩ فروردین ۱۳٩۳ | ۱۱:۱۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اقتصاد ایران آنلاین: بالاخره پس از هفته ها بحث و چانه زنی بر سر تعیین حداقل دستمزد سال آینده مشمولان قانون کار، شورای عالی کار تصمیم نهایی خود را گرفت و دستمزد سال آینده حداقل بگیران را مجموعا 29 درصد و سایر گروه های شغلی را نیز 25.8 درصد افزایش داد. در عین حال، وعده دولت تدبیر و امید درباره افزایش دستمزد به میزان نرخ تورم در اولین ورود رسمی به پرونده مزد محقق نشد. مرکز آمار ایران نرخ تورم پایان بهمن ماه امسال را 33.7 درصد و بانک مرکزی نیز 36.7 درصد اعلام کرده بود.

پس از مدت ها گفتگو و چانه زنی بر سر تعیین حداقل دستمزد سال آینده مشمولان قانون کار، بالاخره شورای عالی کار در جلسه عصر جمعه خود که بیش از 5 ساعت به طول انجامید، تکلیف افزایش و نحوه اعمال حقوق و مزایای سال آینده کارگران را مشخص کرد.
بر پایه این گزارش، در هفته های اخیر پیشنهادات و سناریوهای مختلفی بین کارگران و بعضا کارفرمایان و همچنین غیررسمی از سوی دولت مطرح شد و گمانه زنی های فراوانی نیز در فضای رسانه ای کشور شکل گرفت. پیگیری ها نشان می دهد مقامات کارگری و کارفرمایی کشور از اولین ورود رسمی دولت تدبیر و امید به تعیین حداقل حقوق سالیانه مشمولان قانون کار تا حدودی رضایت دارند.
شکاف نرخ تورم و دستمزد مصوب
نکته حائز اهمیتی که در سال جاری مانند روال سال های گذشته تکرار شده است نرسیدن افزایش حداقل دستمزد چه برای حداقل بگیران و چه برای سایر سطوح شغلی به نرخ تورم اعلامی مرکز آمار و یک بانک مرکزی است. در سال جاری، حتی مجموع افزایش ها نیز چند درصدی تا نرخ تورم های اعلام شده فاصله دارد.
بانک مرکزی نرخ تورم پایان بهمن ماه امسال در مناطق شهری کشور که معمولا ملاک عمل شورای عالی کار قرار می گیرد را 36.7 درصد اعلام کرده بود و همین نرخ از سوی مرکز آمار 33.7 درصد اعلام شده بود؛ بنابراین اگر شورای عالی کار می خواست دقیقا طبق ماده 41 قانون کار عمل کند باید حداقل دستمزد کارگران رابه میزان 164 هزارتومان و یا 178 هزار و 700 تومان افزایش می داد.
با این حال، شورای عالی کار میزان افزایش حقوق حداقل بگیران را در سال آینده به میزان 25 درصد معادل 121 هزار و 781 تومان افزایش داد و در مورد سایر سطوح مزدی نیز یک افزایش ثابت 12 درصدی به اضافه روزانه 2110 تومان تعیین شده است.
به بیان ساده تر فرضا اگر پایه حقوقی فردی در سال جاری 600 هزارتومان بوده که جزو سایر گروه های شغلی محسوب می شود، در سال آینده حداقل حقوق وی یک افزایش ثابت 72 هزارتومانی و یک افزایش 63 هزار و 300 تومانی خواهد داشت که مجموعا حداقل حقوق این فرد به 735 هزار و 300 تومان خواهد رسید.
فرامرز توفیقی با اعلام اینکه در شورای عالی کار تلاش شد تا مجموع افزایش دستمزد در سال آینده به نرخ تورم رسمی کشور نزدیک شود گفت: مجموع افزایش حداقل حقوق در سال آینده به واسطه افزایش 30 هزار تومانی بن نقدی، افزایش 10 هزارتومانی حق مسکن و تغییر پایه سنواتی که منجر به بالا رفتن گروه شغلی افراد می شود؛ 29 درصد است.
وعده دولت برای مهار تورم
رئیس کارگروه مزد مجمع عالی نمایندگان کارگران ایران اظهارداشت: با وجود اینکه این میزان افزایش نیز چند درصدی با نرخ تورم اعلامی از سوی مرکز آمار و بانک مرکزی فاصله دارد، اما از آنسو برای افزایش حقوق سایر سطوح شغلی نیز پیشرفت تقریبا خوبی حاصل شد.
توفیقی با اشاره به اینکه سال ها بود که در افزایش حقوق سایر گروه های شغلی، ارقام مناسبی به تصویب نمی رسید گفت: در این بخش نیز مجموعا افزایش دستمزد سال آینده به 25.8 درصد رسیده است که نسبت به سال های اخیر رقم مناسبی ارزیابی می شود.
این مقام مسئول کارگری کشور خاطرنشان کرد: یک توافقی در شورای عالی کار صورت گرفت مبنی بر اینکه اگر دولت بتواند طبق وعده داده شده نرخ تورم را تا شهریورماه امسال کاهش دهد، مصوبه دستمزد تا پایان سال ادامه یابد در غیر اینصورت شورای عالی کار دوباره برای افزایش میزان حقوق ها باید تصمیم گیری کند.
تشکیل کارگروه ویژه
وی تاکید کرد: مقامات دولتی حاضر در نشست دیروز شورای عالی کار وعده دادند دولت به دنبال مهار نرخ تورم در سال آینده است و خواستند تا کارگران نیز به این روند کمک کنند، اما اگر دولت نتواند در این امر موفق شود توافقاتی داریم که بتوانیم دوباره برای افزایش مزد تصمیم گیری نماییم.
رئیس کارگروه مزد مجمع عالی نمایندگان کارگران ایران با اشاره به اینکه هرچند چنین موضوعی پیش بینی شده ولی مصوبه برای یکسال در نظر گرفته شده است گفت: از ابتدای سال آینده جلسات کارگروه ویژه ای که با موافقت وزیر تعاون، کار و رفاه آغاز به کار خواهد کرد، شناسایی موانع کسب و کار و همچنین یافتن راهکارهایی برای تقویت قدرت معیشت و خرید مشمولان قانون کار را دنبال خواهد کرد.
توفیقی این مطلب را نیز افزود که وزرای اقتصادی حاضر در نشست شورای عالی کار (وزیر اقتصاد، کار و صنعت) اعلام کردند نرخ تورم در پایان اسفندماه امسال به 30 درصد خواهد رسید.
وی همچنین تعداد کل حداقل بگیران مزد مشمول قانون کار را 20 درصد از کل معادل 2 میلیون و 300 هزار نفر و سایر گروه های شغلی را نیز 9 میلیون و 200 هزارنفر اعلام کرد.
حق اولاد چقدر شد؟
با مشخص شدن افزایش حداقل دستمزد 608 هزار و 906 تومانی سال 93، همچنین روشن شدن وضعیت افزایش حداقل حقوق روزانه کارگران در سال آینده میزان حق اولاد شاغلان متاهل دارای فرزند نیز مشخص شد.

طبق قانون، حق اولاد تنها به 2 فرزند خانوار تعلق می گیرد و در صورتی که کارگران دارای فرزندان بیشتری باشند، دیگر حقوق جدیدی به آنها پرداخت نمی شود. به صورت کلی، با افزایش حداقل دستمزد سالیانه، به حق اولاد افراد نیز افزوده می شود.

بر پایه این گزارش، نمی توان برای هر فرد با دریافتی متفاوت حق اولاد جداگانه ای در نظر گرفت. در قانون این حق بر مبنای حداقل دستمزد سالیانه مصوب شورای عالی کار محاسبه می شود و حقوق و مزایای دریافتی افراد در این بخش ملاک نیست.

نگاهی به روند افزایش حق اولاد در سال های گذشته نشان می دهد که حق اولاد 5679 تومانی سال 80 برای هر اولاد به 33030 تومان در سال 90 افزایش یافته است. همچنین میزان حق اولاد برای یک فرزند در سال 91 به میزان 38970 تومان و در سال جاری نیز 48712 تومان بوده است.

جدول 14 ساله تغییرات حق اولاد مشمولان قانون کار (ارقام به تومان)

حق اولاد 2 فرزند

حق اولاد 1 فرزند

حداقل دستمزد روزانه

سال

11358

5679

1893

80

13969

6985

2328

81

17067

8534

2844

82

21320

10660

3553

83

24518

12259

4086

84

30000

15000

5000

85

36600

18300

6100

86

44920

21960

7320

87

52704

26352

8784

88

60600

30300

10100

89

66060

33030

11010

90

77940

38970

12990

91

97422

48712

16237

92

121776

60888

20297

93


عیدی سال آینده چقدر شد؟
با مشخص شدن حداقل دستمزد 608 هزار و 900 تومانی سال آینده میلیون ها کارگر و مشمول قانون کار، میزان عیدی سال آینده کارگران نیز معلوم شد. در بخش حداقل عیدی سال آینده، میزان دریافتی سال 93 کارگران به نسبت سال جاری به میزان 242 هزار و 750 تومان بیشتر خواهد بود.

همچنین در بخش حداکثر و به عبارتی 3 برابر حداقل دستمزد تعیین شده نیز، کارگران و مشمولان قانون کار 364 هزار و 625 تومان به نسبت حداکثر عیدی سال جاری دریافت می کنند. این ارقام به نسبت رشد درصدی حداقل دستمزد، افزایش خواهد یافت.

حداقل و حداکثر عیدی 93

بنابراین کارگرانی که در سال جاری برابر با 2 پایه حقوق 487 هزار و 125 تومانی مصوب شورای عالی کار 974 هزار و 250 تومان عیدی پایان سال دریافت کرده اند در سال آینده به میزان 1 میلیون و 217 هزار تومان عیدی خواهند گرفت.

همچنین گروه هایی که به میزان 3 برابر حداقل دستمزد 478 هزار و 125 تومانی سال جاری، یعنی 1 میلیون و 169 هزار و 100 تومان عیدی دریافت کرده اند در سال آینده این رقم به 1 میلیون و 826 هزار و تومان افزایش می یابد.

وضعیت عیدی سایر سطوح مزدی

درباره سایر سطوح مزدی و افرادی که دارای پایه حقوق های به مراتب بالاتر از مصوبات شورای عالی کار هستند نیز می توانند به همان نسبت عیدی دریافت کنند به شرطی که میزان دریافت عیدی آنان از 3 برابر حداقل دستمزد مصوب شورای عالی کار در سال 93 یعنی 1 میلیون و هزار و تومان بیشتر نشود.

جدول 14 ساله عیدی کارگران و مشمولان قانون کار

حداکثر عیدی(ریال)

حداقل عیدی(ریال)

حداقل مزد (ریال)

سال

1703700

1135800

567 هزار و 900

1380

2095380

1396920

698 هزار و 460

1381

2560140

1706760

853 هزار و 380

1382

3198000

2132000

1 میلیون و 66 هزار

1383

3677760

2451840

1 میلیون و 225 هزارو 920

1384

4500000

3000000

1 میلیون و 500 هزار

1385

5490000

3660000

1 میلیون و 830 هزار

1386

6588000

4392000

2 میلیون و 196 هزار

1387

7905600

5270400

2 میلیون و 635 هزارو200

1388

9090000

6060000

3 میلیون و 30 هزار

1389

9999000

6666000

3 میلیون و 330 هزارو300

1390

11691000

7794000

3 میلیون و 897 هزار

1391

14613750

9742500

4 میلیون و 871 هزارو250

1392

1826000

1217000

6 میلیون 890 هزارتومان

1393


تا یکی دو روز آینده وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی ابلاغیه مصوبه امروز شورای عالی کار را برای اجرا به تمامی واحدهای مشمول قانون کار کشور ارائه خواهد کرد.

جدول کامل شده بسته دستمزد 93 (ارقام به تومان)

حداقل دستمزد ماهیانه

608900

حق مسکن ماهیانه

20000

حق بن نقدی (خواروبار)

80000

حق اولاد- یک فرزند

60888

حق اولاد- دو فرزند

121776

حق سنوات روزانه

500

حداقل مزد روزانه

20297

مجموع دریافتی افراد مجرد

723900

مجموع دریافتی افراد متاهل با یک فرزند

784788

مجموع دریافتی افراد متاهل با دو فرزند

845676



تاريخ : ٢٤ اسفند ۱۳٩٢ | ٩:٢۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

آنچه در سازمان‌هایی که به دنبال ارتقاء و توسعه‌ی مزیت‌های رقابتی هستند بیش از گذشته اهمیت یافته، برندسازی در دو مقوله متمایز و در عین حال موازی و تاثیرگذار بر هم است که یکی از این دو در حیطه کارفرما و دیگری در رابطه با مشتریان شکل می‌گیرد. تقویت و بهبود برند در نزد مشتری از منظر فرایندهای درون سازمان بدون تردید مستلزم ایجاد و توسعه برند کارفرما است، آن‌هم در شرایطی که نیروی کاری که این روزها در صدد پیوستن به سازمان‌ها است نیز، به همان شکل که مصرف‌کننده در خصوص کیفیت محصول و خدمات مورد انتظار حساسیت به خرج می‌دهد، در تلاش‌اند تا از کارفرما، خوش نامی و اولویت‌های مورد انتظار خود در محیط کار، اطلاعات کسب کنند و در ادامه همکاری نیز میزان انطباق این خواسته‌ها و مطالبات را با پیش‌فرض‌های خود به دقت مورد پایش قرار می‌دهند.

برند کارفرما (employer brand) از مفاهیمی است که از حدود دو دهه قبل به ادبیات بازاریابی و مدیریت منابع‌انسانی رسوخ کرد و تعاریف گوناگونی از مفهوم آن ارائه شد، اما شاید بتوان در کل و به بیانی ساده، آن را تصویر شکل گرفته از ویژگی‌های یک سازمان (در نقش کارفرما) در ذهن کارکنان داخلی و متقاضیان بازار کار، در مورد آن سازمان برشمرد.

در خصوص این مبحث و بسط مفهوم برند کارفرما، بناست تا کارگاهی را در روز دوم هشتمین کنفرانس بین‌المللی برند + (دوشنبه ۱۲ اسفندماه) برگزار نمایم و قصد دارم تا در مجال فراهم شده، به بیان مکانیزم‌ها و شیوه‌های ایجاد و تقویت برندی موفق از کارفرما و همچنین ارائه مثال‌ها و مطالعاتی در خصوص شرکت‌های داخلی و خارجی بپردازم.



تاريخ : ٩ اسفند ۱۳٩٢ | ٥:٠٢ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این مدیران در شرایطی که همه از یأس و نا امیدی دم می‌زنند، به دنبال خلق فرصت‌ها و بهبود شرایط هستند تا در رونق صنعت و اقتصاد، به اندازه کافی از مزیت‌های رقابتی خلق شده، سهم داشته باشند و بتوانند ثمره دواندیشی و مثبت‌نگری خود را درو کنند.

چنین مدیرانی با شناخت و اطمینان از اینکه سایرین بر اساس شایستگی‌ها و توانمندی‌های خود در رده‌ها و پست‌های مختلف سازمان قرار گرفته‌اند، بنا را بر اعتماد دوسویه قرار می‌دهند و در تمامی فرایندهای کاری سازمان، متخصصین امر را مشارکت می‌دهند تا از این طریق هم‌افزایی بیشتری را شاهد باشند. بالطبع در چنین شرایطی حجم زیادی از بار تصمیم‌سازی سازمان را نیز بر دوش سایر لایه‌های سازمان قرار می‌دهند و در مقایسه با سایر مدیرانی که درگیر جزئی‌ترین عملیات‌ها و فعالیت‌های سازمان می‌شود و نمی‌تواند برای انجام آن به سایرین اعتماد کند، قطعاً تصمیمات موثر و مفیدتری با حداقل اتلاف زمان، اتخاذ می‌کنند.

آنان ریسک‌های منطقی را بسیار بهتر از محافضه‌کاری‌های معمول یافته‌اند و برای پیشبرد اهداف سازمان، ریسک را در دستور کار خود قرار می‌دهند، همچنین برای رهایی سازمان از وضعیت‌های روتین و معمولی که سرانجامی جز حفظ موجود در بازه‌ای کوتاه و به دنبال آن زوال نداشته باشد، در اندیشه خلاقیت و یافتن مسیرهای جدیدی برای کسب موفقیت هستند.

این افراد خود الگوی موفقی از ایجاد و تسری انرژی و نگرش مثبت در سازمان هستند و در تعاملی متکی بر روابط انسانی، سعی می‌کنند روحیه و انگیزه نیروی‌انسانی را همواره در بالاترین سطح ممکن نگه دارند. به شادابی محیط کار اهمیت می‌دهند و در تلاشند تا با فراهم کردن محیطی سرشار از پویایی و شادی، زمینه‌های بروز خلاقیت و بالندگی را تسهیل بخشند.

مدیران مثبت‌اندیش ضرورت و تضمین‌کننده موفقیت سازمان در شرایطی فعلی کسب و کار هستند و به جهت داشتن چنین نگاه و خصیصه‌ای، بیش از سایرین موقعیت‌ها و فرصت‌ها را می‌بینند و به دنبال آن حرکت می‌کنند.



تاريخ : ٤ اسفند ۱۳٩٢ | ٩:۱۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مدیر امور مالی خطاب به مدیرعامل:

" چه اتفاقی می‌افتد اگر ما در خصوص توسعه نیروی انسانی‌ سرمایه‌گذاری کنیم و بعداً ما را ترک کنند؟"

مدیرعامل:

"چه اتفاقی می‌افتد اگر ما این کار را نکنیم و آنان در شرکت ما بمانند؟"



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩٢ | ٩:٤۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در کلاس مربی‌گری یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که با آن مواجه می‌شوم، اشتراک دیدگاه در خصوص مفهوم نقش مربی است که باید از خلال بیان نقش‌های معلم، مشاور، منتور و ... به آن دست یافت. این وضعیت به دلیل تفسیرها و واژگان متعدد و مترادفی است که سال‌ها در این حوزه به موازات یا جایگزین و البته به اشتباه از آن‌ها بهره گرفته شده است.

در این کلاس‌ها همواره اسلاید فوق، کمک شایانی به بحث تمایز مربی و منتور (مرشد، راهنما یا دیگر واژگان معادل فارسی) نموده و یکی از موثرترین‌ تصاویر برای ایجاد این اشتراک مفهوم است. ماحصل بحث در این واژه‌کاوی تبیین هل دادن و کشیدنی است که از سوی دو طیف، برای رسیدن به سرمنزل مقصود دنبال می‌شود.

راهنما به دنبال حل مسائل سایرین است و در این مسیر با تکیه بر تجربه و اندوخته متناسب در این زمینه، تلاش دارد تا به صورت مستقیم صحبت کند، راهنمایی کند و پیشنهاد ارائه نماید که طبیعتا در این حالت علیرغم وجود مزیت‌های متنوعی از جنس کاهش زمان و هزینه‌ی ناشی از تکرار خطا و انتقال کامل تجربه، خلاقیت فرد محو می‌شود و در ذهن وی، تلاشی برای یافتن راه‌حل متجلی نمی‌شود.

در کنار این موضوع مربی در مسیری متفاوت و با تلاشی غیرمستقیم، سعی می‌کند تا به مخاطب (مربا) کمک نماید، خود به راه‌حل دست یابد و با پرسش‌هایی درست و به موقع، از سلول‌های خاکستری مغز او بهره می‌جوید. هدایت جلسه مربیگری با این شیوه، به فرد کمک می‌کند تا در کنار انسجام و تمرکز بر روی مبحث و هدف توافق شده، سعی کند از دریچه‌ها و زوایای متفاوتی به مسأله نگاه کند و با تکیه به پتانسیل‌ها و قابلیت‌های خود، در اندیشه بهبود و توسعه فردی‌اش باشد. در این میان مربی علیرغم اینکه شاید تجربه‌ چندانی در زمینه هدف‌گذاری شده و موضوع بحث نداشته باشد، اما با مهارت و درایتی که در هدایت جلسه مربیگری دارد، تلاش می‌کند تا با بهره‌مندی از هوش خوب در پرسش‌های مناسب و گوش خوب در شنیدن نظرات و پاسخ‌های مربا، مسیر جلسه را به توافق و جمع‌بندی نهایی رهنمون سازد.



تاريخ : ۱۳ بهمن ۱۳٩٢ | ۱٢:٤٠ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

از نیچه نقل شده که:

"از آدمها بُت نسازید، این خیانت است! هم به خودتان، هم به خودشان. خدایی می‌شوند که، خدایی کردن نمی‌دانند و شما در آخر می‌شوید، سر تا پا کافرِ خــــــدایِ خود ساخته."

مطمئناً در منابع‌انسانی بارها به دلیل سنگ صبور بودن و ماهیت شغل‌تان، پای حرف‌ها و درد دل‌ متولیان سازمان از یک‌سو و بت‌های خود ساخته‌شان از سوی دیگر نشسته‌اید و به سهولت پی برده‌اید که چینش نامتناسب و نامنطبق نیروها و بزرگ کردن کذایی آنان چه خیانت عظیمی است.

این نوع انتصاب‌ها، هم اعتبار و اعتماد سازمان را در آینده‌ای نه چندان دور دچار خدشه می‌کند و هم لطمات روحی عمیقی بر پیکره فرد و سایر همکاران وی وارد می‌سازد.

آنچه مسلم است اینکه در اینجا نیز رسالت متولیان منابع‌انسانی ایجاب می‌کند که بسیار سنجیده به ترمیم و بهبود دوسویه این جریان کمک کنند و تمام حواسشان این باشد که مانع از تکرار این تراژدی شوند که سازمان مجدداً، کافرِ خدای خود ساخته گردد.



تاريخ : ٢۳ دی ۱۳٩٢ | ٤:٠٠ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در بررسی عملکردها و تصمیم‌گیری‌های مدیران منابع‌انسانی، موضوعاتی وجود دارد که نحوه مواجهه با آن، به دغدغه روز و شب مدیران بدل گشته و در هر گوشه از کار، باید این موضوعات را در نظر گرفته و به فکر تبعات و پیامدهای نادیده انگاشتن آن باشند. برخی از اصلی‌ترین این موضوعات که چالش اصلی مدیران منابع‌انسانی سازمان‌های مختلف می‌باشند به قرار است:

  • مسافت جغرافیایی و پراکندگی نیروها

زمانی که سایت‌های کاری دارای پراکندگی موقعیتی هستند و امکان برقراری ارتباط سخت و دشوار می‌نماید، وحدت رویه و اخذ تصمیماتی که همه را پوشش دهد بسیار دشوار است. این مسئله بواسطه وجود ابزارها و مکانیزم‌های ارتباطی همچون تله کنفرانس، کنفرانس ویدئویی و ... تا حدودی مرتفع گشته، اما باز هم این پراکندگی مانعی بر سر راه شناخت و اخذ تصمیمات کلی و درست، در خصوص نیروی انسانی و افرادی است که عهده‌دار تحقق خواسته‌ها و اهداف سازمان هستند.

  • چندفرهنگی بودن افراد و شناسایی خرده فرهنگ‌ها

زمانی که صحبت پراکندگی نیروی کار در سراسر کشور و حتی در سایر کشورها مطرح است، شناخت خرده فرهنگ‌ها و هنجارهای آنان از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. این مسئله در بسیاری از استراتژی‌ها و عملکردهای منابع‌انسانی نمود بارزی دارد، برای مثال یافتن نیروی انسانی کارآمد خانم، در محیط‌هایی که هنوز بحث اشتغال خانم‌ها با چالش‌ها و موانع متعددی همراه است، نیازمند اخذ تدابیر اقتضایی و نه کلی است تا شاید به تحقق خواسته‌ها در مرتفع کردن این چالش بیانجامد.

  • تضادهای طبقاتی پرسنل به لحاظ تحصیلی/ شغلی/ درآمدی

برای تصمیمات انگیزشی نگاه به طیف مخاطبان و ویژگی‌های خاص هر گروه از آنان اهمیت زیادی دارد، چرا که نمی‌توان با ابزار انگیزشی یکسان، نیروی کار معمولی با سطح درآمد نازل را به همراه مهندسان و متخصصان به یک میزان ترغیب کرد و هر یک نیازمند ابزار و شرایط خاص خود هستند. این مسئله در مورد برگزاری جلسات، آموزش‌ها و فراهم‌سازی کانال‌های ارتباطی نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

  • تعدد لایه‌های سازمانی

این مسئله می‌تواند گرفتن بازخوردهای مستقیم را از لایه‌های زیرین سازمان دچار خدشه ‌سازد. هر چند فراهم کردن کانال‌های ارتباطی و مکانیزم‌های بازخوردگیری مستقیم، می‌تواند به رفع این مسئله کمک شایانی نماید اما انتقال موضوعات و مشکلات کاری لایه‌های مختلف سازمان، به شکل درست و بدور از حب و بغض‌های مسئولین و مافوق‌ها، مسئله بسیار مهمی است که نمی‌توان از آن چشم‌پوشی کرد. این مسئله در فرایندهای ارزیابی عملکرد و دریافت انتقادات و پیشنهادات سازمان نیز، به وضوح قابل مشاهده است.

  • سازمان‌های مترادف و رقبای زیاد در حوزه فعالیت سازمان

زمانی که انحصاری در کار نیست و رقابت حالت فشرده و شدیدی پیدا می‌کند، چالش‌های منابع‌انسانی نیز بخصوص در حیطه‌های جذب و نگهداشت بیشتر و شدیدتر می‌شود. بویژه در وضعیتی که رقابت مبتنی بر اخلاق نیست و تعهد نیز از سوی پرسنل، به واسطه مشکلات معیشتی و مالی به مانند گذشته پررنگ نمی‌باشد، این مسئله بسیار جدی دنبال می‌شود. بحث هدهانتینگ نیز که در این شرایط، تنها نیروهای تلنت را نشانه نمی‌گیرد و رقبا برای تخریب یکدیگر، روی تمامی نفرات (به صرف کار کردن در شرکت رقیب) تمرکز می‌کنند، داغ‌تر از هر زمانی است. این موضوع بحث پایبندی افراد به اخلاق حرفه‌ای، امانت‌داری اطلاعات و آمار در اختیار و بسیاری از موارد دیگر را نیز تحت‌الشعاع قرار می‌دهد.

  • عدم همراهی و حمایت سایر زیر ساخت‌ها و سیستم‌ها از منابع‌انسانی

بدترین شکل مبارزه و فعالیت در عرصه منابع‌انسانی زمانی است که دیگران درک درستی از این حوزه نداشته و به سنگ‌اندازی و مانع‌تراشی مداوم بر سر راه برنامه‌ها و اهداف منابع‌انسانی متمرکز می‌شوند. در این راستا تصمیمات زیادی به دلیل عدم همراهی سایرین، بر زمین می‌ماند و پرسنل چشم‌انتظار حرکات و فعالیت‌های منابع‌انسانی برای بهبود وضعیت ذینفعان، می‌مانند.

  • جزایر متعدد کاری و بی‌توجهی به نگرش سیستمی در سازمان

زمانی که هر کسی از ظن خود به انجام امور می‌پردازد و کمترین توجهی به خواسته‌های دیگران ندارد، منسجم کردن فعالیت‌ها و همراستا کردن آن‌ها، معضل بزرگی بوجود می‌آورد و این مسئله بسیاری از تصمیمات منابع‌انسانی را با کندی و تعلل مواجه می‌سازد.

  • مقاومت‌های زیاد پرسنل کلیدی قدیمی، بر سر راه تغییرات سازمانی

اصلی‌ترین خواسته منابع‌انسانی همراهی و اجابت موضوعات از سوی سایرین، بخصوص عناصر کلیدی سازمان می‌باشد و زمانی که این امر محقق نشود، تغییرات سازمان بسیار کند اتفاق می‌افتد و یا عملاً دچار وقفه می‌شود.

  • عدم شفافیت در سایر حوزه‌های کاری

بحث شریک استراتژیک سازمان شدن منابع‌انسانی، بحث پیچیده و در عین حال قابل تأملی است اما در همین مقطع اگر سازمان‌ها و سایر واحدها، منابع‌انسانی را محرم خود تلقی کرده و اطلاعات شفاف و درستی در اختیار وی قرار دهند می‌توانند شاهد تحولات و تغییرات مثبتی، مبتنی بر اطلاعات و آمارهای دقیق باشند. اما زمانی که منابع‌انسانی برای مثال در مورد اهداف فروش و برنامه‌های تحقیق و توسعه سازمان و ... اطلاعات مورد نیاز را کسب نکند، بدون شک در چرخه تغییرات مات و مبهوت و به شکل منفعل، پیش می‌رود و نمی‌تواند کارکرد خود را ایفا کند و منشأ اثر باشد. 

 



تاريخ : ۱٧ آذر ۱۳٩٢ | ۱٠:٠٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مشغله‌های متعدد این روزها، فرصت به‌روز کردن وبلاگ را به ندرت می‌دهد که این مسئله در بازدید از وبلاگ دوستان نیز به سهولت قابل درک است. واقعیت این است که در شرایط فعلی و با روی کار آمدن دولت جدید، نمی‌توان به راحتی از فرصت‌ها و تهدیدهای عرصه منابع‌انسانی چشم پوشید و نظاره‌گر بود. آنچه این روزها به‌واسطه مسافرت به نقاط مختلف کشور بیشتر به چشم نگارنده می‌آید، رقابتی است که در یافتن و نگهداشتن نیروی‌انسانی در کل کشور شکل گرفته و هر سازمان پویایی، تلاش می‌کند تا از این قافله جا نماند. این موضوع با فرض ورود مجدد شرکت‌های خارجی و سرمایه‌گذاری آن‌ها در کشور و همچنین احتمال بازگشت نیروی کار متخصص و توانمند که در سال‌های اخیر به طرز عجیبی راه مهاجرت در پیش گرفتند، پیچیدگی بیشتری یافته و کار را برای متولیان منابع‌انسانی بسیار سخت و دشوار کرده است. از این روست که دیگر آسوده نشستن در اتاق‌های کاری و پایش بازار کار از دور، چندان اطلاعات واقعی و ملموسی از شرایط نمی‌دهد و باید آستین‌ها را بالا زد و در عمل برای این همه تغییر و امید حادث شده، راه حل جست و به کار بست.

فردا هم عازم یکی از کشورهای اطراف هستم و در برنامه‌ریزی سفر، اگر بتوانم نمایشگاه کار آنجا را که در این ایام برگزار می‌شود، خواهم گنجاند تا شاید قیاسی با نمایشگاه‌های کار کشورمان (همچون نمایشگاه‌های کار دانشگاه صنعتی شریف و دانشگاه علم و صنعت) داشته باشم و با نگاهی گذرا، معیاری از قابلیت‌ها و پتانسیل‌های عرضه و تقاضای کار آنجا به تصویر بکشم، مجالی اگر بود شما را نیز همراه دستاوردهای آن خواهم کرد.



تاريخ : ٥ آذر ۱۳٩٢ | ۱٠:۱٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

از منظر بسیاری از متخصصان منابع‌انسانی، کسانی که در منابع انسانی مشغول کار هستند، باید سه سئوال را مدام از خود بپرسند تا بتوانند هدایت درست، موثر و هدفمندی در خصوص فعالیت‌هایشان داشته باشند و نقش خود و پیاده‌سازی قابلیت‌هایشان را در سازمان، مورد ارزیابی قرار دهند.

سئوال اول: افراد چرا به شرکت ما می‌آیند؟ شاید مهمترین دغدغه منابع‌انسانی در این سئوال باید نحوه ایجاد برند کارفرمایی در فضای بیرون از سازمان باشد، به نحوی که بتواند راه‌گشا و زمینه‌ساز جذب نیروهای نخبه و توانمند شود و تصویری از سازمان در ذهن آنان ارائه دهد که چنین سازمانی خوش‌نام و معتبر است و می‌تواند به پیشرفت و توسعه مسیر شغلی‌شان کمک نماید.

البته روی دیگر مسئله هم وجود دارد و آن، خیل عظیم نیروی کاری است که برایشان سازمان، برند و مسیر شغلی اهمیتی ندارد و در این شرایط خاص اقتصادی، صرفا به دنبال یک شغل و تامین معاش خود هستند.

سئوال دوم: افراد چرا در شرکت ما می‌‌مانند؟ منابع‌انسانی سازمان چه اقدامات و مکانیزم‌هایی برای نگهداشت نیروی‌انسانی پیش‌بینی کرده است و این کارکردها تا چه اندازه توانسته موثر عمل کند. اساسا دلیل ماندن نیروها چه عواملی است؟ حقوق و مزایای مناسب، محیط دوستانه، مشاغل غنی‌شده، امکان ترقی و پیشرفت در شغل، یادگیری وسیع در سازمان، برند و محبوبیت سازمان،...

یا تنها اوضاع و شرایط اقتصادی جامعه که مانع ریسک افراد می‌شود و شرایط خاص بازار کار نیز اطمینانی از یافتن شغل به آنان نمی‌دهد.

سئوال سوم: افراد چرا از شرکت ما می‌روند؟ متولیان منابع‌انسانی تا چه اندازه توانسته‌اند سیستم‌ها و مکانیزم‌های نگهداشت خود را رقابتی کنند و در مواجهه با سایر سازمان‌ها،مانع از خروج نیروهایشان شوند؟ جذابیت‌های سایر سازمان‌ها (سئوال اول آنان) چیست که اخیرا با اتخاذ رویکرد هدهانتینگ می‌توانند به راحتی نیروهای دیگران را که سالها وقت و زمان صرف توسعه و آموزش‌شان شده است، جذب کنند؟

 تکرار این سئوالات و چرخه آن در برنامه‌ریزی‌های مدیران منابع انسانی، باید جایگاه ویژه‌ای یابد تا بتوان انتظار سازمانی رقابتی، توانمند و خلاق را در عرصه کسب و کار داشت.



تاريخ : ۱۱ آبان ۱۳٩٢ | ۱٢:۳٧ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱ آبان ۱۳٩٢ | ۳:۳۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مانده‌ام که:

در تلاش برای خدمت به توسعه و پیشرفت هر حرفه‌، صرف مراجعه به منابع و سایت‌های مختلف و ترجمه چند مقاله و نوشته‌ی مربوط به آن حرفه، موثرتر واقع می‌شود یا وارد گود شدن و دست و پنجه نرم کردن با چالش‌ها و مشکلات آن وادی؟

مشاوری که بر پایه تئوری‌ها و آموخته‌هایش، ارائه طریق می‌کند و شاهد کمترین لطمه احتمالی است که شاید ناشی از تصمیمات و مشورت‌های وی به سازمان باشد، بیشتر در اندیشه بهبود و تعالی سازمان است، یا آنکه به آب و آتش می‌زند تا از نزدیک و در کشاکش دهر، راه‌های مختلفی برای حل مسائل بیابد و به کار بندد؟

ادای دین به رسالت حرفه‌ای، از طریق تئوری‌پردازی و نشر و تالیف، بیشتر امکان‌پذیر است، یا برداشتن باری از دوش کسی که به دانش، تخصص و توانمندی آن حرفه، در عمل نیاز دارد؟

تنها حرف‌های متفاوت و استفاده از واژگان غربی دوای درد معضلات صنعت و حرفه ماست، یا تجربه واقعی و لمس کردن شرایط و دشواری‌ها؟

در کل کدام شکل برخورد با حرفه و تخصص و هدایت مسیر شغلی، می‌تواند موثرتر و مفیدتر واقع شود و به رضایت درونی از خود بیانجامد؟

شاید در اولین نظر تلفیق این دو، شرایط بهتری را به ذهن متبادر کند، اما فارغ از نگاه رویا‌پردازانه، در عمل بسیار سخت و دشوار است و در بیشتر حالات باید یکی را برگزید.

تا تجربه، رأی و نظر شما همراهان در این خصوص چه باشد ...



تاريخ : ٢۸ مهر ۱۳٩٢ | ٤:٥٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

بعضی‌ها آنچنان به روال‌ها و فرایندهای موجود عادت می‌کنند که اگر غیر از آن اتفاقی رخ دهد یا کسی به طریق دیگری عمل کند، انگار زمین و زمان بهم ریخته شده و دیگر امکان ادامه کار وجود ندارد. چنین افرادی را بارها دیده‌ام که غرق وظایف و روال‌های خود شده‌اند و هر تغییر تازه‌ای را پس می‌زنند و در مقابل آن جبهه می‌گیرند.

در مواردی هم این افراد به تصور اینکه دانای کل هستند و غیر از شیوه تفکری و عملیاتی آنان، راه دیگری خلق نشده و امکان‌پذیر نیست، از در کارشکنی و اخلال در تغییرات وارد شده و سعی می‌کنند هر کار جدیدی را بی‌اثر کنند و مجددا به همان روال سابق برگردانند.

بدون شک سر و کله زدن با این طیف از انسان‌ها، بسیار دشوار است و برای هر لحظه چنین مدارایی، باید راه جدیدی یافت و از در دیگری وارد شد. وجود این مقاومت‌ها بارها مانع اصلی انجام تغییرات و نوآوری در هر زمینه‌ای از جمله حوزه منابع انسانی شده است و فرصت‌های زیادی را از سازمان‌ها گرفته است. شاید در ابتدای هر تغییر باوری ضروری است سازمان‌ها در سطح وسیعی در راستای این جمله از الوین تافلر فرهنگ سازی کنند:

"بیسوادان قرن ۲۱ کسانی نیستند که نمی‌توانند بخوانند و بنویسند، بلکه کسانی هستند که نمی‌توانند بیاموزند، آموخته‌های کهنه را دور بریزند و دوباره بیاموزند."



تاريخ : ۱٦ مهر ۱۳٩٢ | ۳:٢٧ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

عجیب است که هنوز از زبان کارکنان بعضی از سازمان‌ها می‌شنویم که من نیز کارمند اینجا هستم و باید کارم را بدین صورت انجام دهم و گویا این سازمان‌ها اندک زمانی برای آموزش مشتری‌مداری و جا انداختن اهمیت و وزن مشتری برای پرسنل ندارند (شاید هم در باور خودشان هم به واسطه شرایط خاص اقتصادی در هر حوزه‌ای (بساز و بنداز) جایگاهی برای مشتری قائل نیستند).

نارسایی‌هایی از این دست به خوبی نشان می‌دهد که ارزش تقویت تعلق و وفاداری سازمان در میان پرسنلی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند و به نوعی نوک پیکان تلقی می‌شوند، بیش از هر قسمت دیگری در سازمان احساس می‌شود.

از سوی دیگر زمانی که به چنین افرادی اختیار کافی برای رفع مشکلات مشتریان داده نمی‌شود، مشکلات چند برابر می‌شود و مشتری سرگردان، باید بار سلسله مراتب و چارت سازمانی و پیگیری‌های مختلف را تا حصول نتیجه به دوش بکشد. نمونه این مشکلات را این اواخر، بارها شاهد بوده‌ام که در ارجاع محصول بی‌کیفیت یا خراب دارای گارانتی، اعلام گلایه در خصوص نحوه نصب، دریافت راهنمایی درست در خصوص محصول، تحویل به موقع و ... پس از برقراری تماس، مشتری به انواع و اقسام خطوط وصل می‎شود و بیش از 5 یا 6 مرتبه و با افراد مختلف، مفصل به بیان مشکل می‌پردازد و آخر سر هم جواب قانع‌کننده‌ای نمی‌گیرد. موقعی هم که عصبانی می‌شود و از نحوه برخوردها می‌نالد، پاسخگو با کمال خونسردی می‌گوید که من هم کارمندم و اینجا دارم حقوق می‌گیرم. 



تاريخ : ۱٤ مهر ۱۳٩٢ | ۱۱:٤٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

کارشناسان منابع‌انسانی که درگیر جذب نیرو می‌شوند همیشه از این قضیه رنج می‌برند که تفاوتی ندارد شما برای چه مشاغلی، با چه شرایط احرازی و از طریق کدام کانال و آگهی برای یافتن نیرو اقدام می‌کنید، چرا که هر شخصی با هر نوع تخصص و هر شرایط تحصیلی و تجربی، برای درخواست آن اقدام خواهد کرد.

بدترین حالت هم زمانی است که آگهی گروهی تنظیم شده و در آن به صراحت آمده که کد یا نام شغل در ارسال رزومه حتما درج شود، اما تعداد رزومه‌هایی که مستقیما برای شغل خاصی ارسال شود از انگشتان دست فراتر نخواهد رفت. تعدادی هم هستند که مدام گوش به زنگ آگهی‌های مختلف‌اند و فله‌ای آدرس ایمیل‌ها را وارد می‌کنند و برای هر شغلی و تعداد کثیری از شرکت‌ها رزومه ارسال می‌کنند، جالبتر اینکه حتی به این مسئله هم توجه ندارند که آدرس ایمیل‌ها را در Bcc بیاورند تا کارفرماها به این اقدام‌شان پی نبرند.

در کنار این مسائل که زمان زیادی را از کارشناسان جذب منابع‌انسانی در سازمان‌ها می‌گیرد، فرمت‌های رنگارنگ، متفاوت و متعدد رزومه ها را اضافه کنید. یکی در ورد، دیگری در اکسل، تعدادی در پاورپوینت و بعضی‌ها در قالب عکس و پی‌دی‌اف و ...، هستند عده ای هم که شما را به شبکه‌های اجتماعی و سایت‌های رزومه‌ساز لینک می‌دهند.

عنوان فایل هم خود جای تعجب دارد و هر کسی عنوانی را از درج عدد و کلمه اول فایل و عنوان فرد و عنوان شغل و ... همه و همه دردسری می شود برای آن کارشناسی که قرار است این رزومه ها را دسته بندی و به قسمت های مختلف ارجاع دهد.

همه این مسائل شروع مسیر انتخاب از بین رزومه‌هایی است که گاهی اندک مشابهتی با واقعیت ندارند و سراسر غرق اغراق‌اند.



تاريخ : ۱٠ مهر ۱۳٩٢ | ۱٠:٢۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از مهم‌ترین نکاتی که در امروزه در سازمان‌های ما مغفول مانده یا به ندرت مشاهده می‌شود، همان اعتماد به نیروی‌انسانی است که ضرورت و اهمیت ایجاد و گسترش آن، به دلایل مختلفی در اولویت کار منابع‌انسانی قرار می‌گیرد:

- هنگامی که سازمانی اقدام به استخدام نیرو می‌کند طبیعتا پیش‌بینی های لازم را در خصوص شرایط احراز انجام داده و در بررسی‌های مقدماتی و مصاحبه‌های اولیه از احراز آن توسط متقاضیان نهایی و فیلتر شده شغل اطمینان حاصل کرده است. از این رو با فرض پر کردن گپ شغل و شاغل، اکنون نوبت اعتلا و پیشرفت در آن عرصه شغلی رسیده است و برای تحقق این منظور، باید دست فرد را باز گذاشت تا با تخصص و توان محرز، به اهداف توافق شده دست یابد.


- اعتماد و باور به افراد در مراحل ابتدایی، اعتماد به نفس و توان عجیبی را در آنان متبلور می‌سازد که می‌تواند منشا تحولات مطلوبی در سازمان شود.


- با تفویض اختیار و باور به فرد در مسئولیت‌های شغلی، وقت مدیران آزاد شده و به جای تمرکز بر مسائل خرد به مسئولیت‌های اصلی و امور کلان سازمان خواهند پرداخت. در این رابطه سر الکس فرگوسن (مربی افسانه‌ای تاریخ فوتبال) اخیراً مصاحبه‌ای با مجله هاروارد بیزنس ریویو داشته که گوشه‌ای از آن گواه ارتباط موفقیت در مدیریت، با توجه به این اصل است:
 "به بازیکنانی که استخدام می‌کنی باید اعتماد کنی. از همان لحظه‌ای که کارکنان را استخدام می‌کنی باید به این که آنها کارشان را انجام می‌دهند اعتماد کنی. اگر بخواهی مدیریت در سطح خُرد انجام دهی و به افراد بگویی دقیقا چه کاری انجام دهند پس چرا استخدامشان کرده‌ای؟"


- اعتماد منشاء خلاقیت و حل مسائل و موضوعات بغرنج در سازمان است و در نبود آن کارهای روتین و پایبندی به سنت‌های گذشته استمرار می‌یابد که نتوانسته تا کنون سنگی را از پیش پایش بردارد.


- بدون القای حس اعتماد دوسویه، افراد (بخصوص نیروهای دانشگر) فرار را بر قرار ترجیح می‌دهند و به رسالت‌های حرفه‌ای خود بیش از پایبندی و ماندگاری در سازمان می‌اندیشند.


- با قرار گرفتن دیوار بی‌اعتمادی و تشدید آن از سوی مافوق، عملکردهای بارز فرد نیز به چشم نیامده و به مرور فرد و سازمان در یک فرایند فرسایشی، ناچار به تحمل همدیگر می‌شوند و ارزش‌افزایی در خصوص فعالیت‌هایشان دیگر جایی نخواهد داشت.


- در صورت اعتماد به نیروها می‌توان از ارائه نظرات و بازخورد سازنده ایشان در بهبود فعالیت‌های سازمان مطمئن شد و در غیاب آن، مخفی کردن نقاط بهبود، عاملی برای مواجهه با شکست‌های عظیم خواهد بود.


- دودلی و تردید بسیار در تصمیمات سازمانی، در فقدان اعتماد دوسویه رخ می‌دهد و باعث کند شدن و وقفه تدریجی امور خواهد شد.



تاريخ : ٢٥ شهریور ۱۳٩٢ | ۱٠:٠٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یه کارگاه بزرگ و یه خط تولید ممتد و کلی آدم پیر و جوان و ...

سرو صدای زیاد دستگاه‌ها و شکستن قلنج‌شان برای تولید محصول و ...

چند تا ناظر و فورمن و مسئول، برای اطمینان از الزامات و برآورده شدن خواسته‌های سازمان و ...

 

ته ذهن آدم‌ها پر از معادلات و دو دوتا چهارتاهای معمول فیش حقوق و خرید مدرسه بچه‌ها و اجاره خونه و فرش‌های پوسیده و قسط‌های پرداخت نشده و کادوی عروسی فامیل و ...

فکر وعده وعیدها و افزایش بن و حق مسکن و تورم و اضافه‌کاری و ...

امید روزهای خوش صنعت و بهبود معیشت و کلید تدبیر و ...

لابه‌لای همه اینها، چندتا نگاه غضب‌آمیز و چند تا چهره بی‌روح و چند تا دق‌دلی معمول و ...

همهمه عجیب حرف‌ها و دردهای نگفته و دادهای نکشیده و حرف‌های نیمه‌تمام و ...

لبخندهای از سر زور و احترام‌های به ناچار و تسلیم‌های پی در پی و ...

 

کمی آنطرف تر آدم‌هایی خشنود و راضی و با بادی از سر تکبر به غب‌غب و ...

از تراز مثبت مالی می‌گویند و دست‌آورد تغییر فعالیت شرکت از تولید به ساخت و ساز و دلالی ارز و طلا و ...

در وصف رضایت و تعهد و شعف نیروهایشان آمار می‌دهند و از روایی و اعتبار ابزارشان می‌گویند و ...

هر از گاهی به شانه‌های هم می‌زنند و به تدبر و مدیریت‌شان می‌بالند و ...

 

غافل از اینکه، در صنعت این مرز و بوم سالهاست یک اصل، خواسته و ناخواسته جاری است:

"هیس! کارگرها فریاد نمی‌زنند"



تاريخ : ۱٩ شهریور ۱۳٩٢ | ۱٠:٢٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

هفته قبل کلاسی در خصوص شیوه‌های موثر جذب و استخدام برای مدیران فروش یکی از شرکت‌های تولیدی برگزار کردم که چون طراحی دوره در جلسات مشترک و بر اساس نیازهای واقعی این طیف از مخاطبان و همچنین با پیش‌بینی سئوالات و ابهامات آنها در حوزه جذب و استخدام انجام شده بود، خوشبختانه با اشتیاق و استقبال خوبی از سوی آنان مواجه شد.

در لابه‌لای مباحث مطرح شده، چالش‌های این روزهای بازار کار، مطرح شد که از تغییرات عجیبی در خصوص عرضه و تقاضای نیروی کار حکایت داشت. بخشی از این مسائل که به دلیل نبود آمارهای دقیق و بررسی‌های میدانی، تنها متکی بر نگاه دست اندرکاران حوزه جذب و استخدام و متخصصان منابع انسانی است، از قرار زیر است:

  • این روزها با توجه به پایین بودن سطح درآمدها و بالا رفتن جهشی هزینه‌ها، بیش از هر دوره‌ای درخواست‌های استفاده از بیمه بیکاری مطرح می‌شود. این درخواست‌ها نه برای بیکار ماندن، بلکه برای تسهیل در یافتن چند کار همزمان در کنار استفاده از مستمری بیکاری صورت می‌گیرد.
  • در چند سال اخیر عمده خانم‌ها پس از سپری کردن دوره استراحت زایمان، ترجیح می‌دهند مقدمات استفاده از بیمه بیکاری را فراهم کنند و به جای پرداخت هزینه‌های سرسام آور پرستار و مهد، خود در کنار فرزندانشان باشند.
  • کمبود نیروهای توانمند و متخصص، بواسطه مهاجرت گروه وسیعی از این نیروها در بازار کار کاملا مشهود است.
  • تعهد نیروی‌انسانی به سازمان‌ها، همچون گذشته نیست و در این حوزه نیز به مانند سایر عرصه‌های جامعه، منافع شخصی وجه غالب شده و نقش سازمان‌ها در اولویت‌های افراد، کمرنگ‌تر از گذشته است.
  • مهارت‌های افراد در بدو ورود به سازمان‌ها، بسیار اغراق آمیز عنوان می‌شود، اما در مواجهه با شرایط واقعی و چالش‌های کاری، عملا کاربرد چندانی نمی‌یابند و ردی از آن ادعاها یافت نمی‌شود.
  • اعتماد دو سویه سازمان و پرسنل، بواسطه عدم همراهی یکدیگر در بحران‌های اخیر، فروکش کرده و نیاز به ترمیم جدی دارد.

در این کلاس همچون سایر مباحث منابع‌انسانی، به ناچار مطالب زیادی هم در خصوص سایر زیرسیستم‌های منابع‌انسانی بویژه نگهداشت و توسعه مطرح شد که با بهره‌مندی از یک سری فعالیت‌های گروهی، بازخوردهای جالب و آموزنده‌ای از سوی مخاطبان ارائه شد. 



تاريخ : ۱۳ شهریور ۱۳٩٢ | ۱٠:٤۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 به گزارش ایسنا، یادداشت اسحاق جهانگیری (معاون اول رییس جمهور) که با عنوان اتاق فکر و در صفحه فیسبوک ایشان منتشر شده از این قرار است:


"در این روزها با حدود چهل تن از مدیرانی که در نهاد و دفتر رئیس جمهور توسط دولت نهم و دهم بیکار شده اند دیدار داشتم. در میان اینها افراد شایسته و باتجربه‌ای بودند که با دریغ و افسوس طی این سالها خانه‌نشین و یا به گوشه‌ای رانده شده بودند. تعدادی از آنها که با حکم دیوان عدالت توانسته بودند به کار بازگردند در محیط کار مهجور واقع شده و در نهایت به همه آنها یک اتاق اختصاص داده بودند که به شوخی به آن «اتاق فکر» می‌گفتند.

آنطور که گفته شد سهم هرکدام از این اتاق، در حد نیم متر مربع بوده و به ناچار به نوبت در این اتاق حضور به هم می‌رساندند بدون اینکه کاری داشته باشند یا از فکر آنها کسی استفاده‌ای کند و یا سفارش کاری به آنها داده شود.

در این میان داستان از کار برکنار شدنشان هم شنیدنی بود؛ از جمله یکی از آنها که در دولت آقای خاتمی دبیر کمیسیون مهمی بود تعریف می‌کرد که ابتدای دولت نهم یک نفر را از بیرون برای تعمیر تلفن‌های نهاد آوردند اینجا، ولی بچه‌های فنی زیر بار او نرفتند و قبولش نکردند. بعد از مدت کوتاهی ایشان را به جای من به عنوان دبیر کمیسیونی که اعضایش معاونین چند وزارتخانه مهم بودند معرفی کردند. از آن به بعد من هم به ناچار به «اتاق» فکر منتقل شدم. (خنده حضار)!

این داستان نیست، از جمله واقعیت‌های تلخی است که میهن عزیز ما طی این سال‌ها گرفتارش بوده است، اتفاقا فرد برکنار شده را من به خوبی می‌شناسم. هنگام تحصیل در دانشگاه پیش نماز ما بود و به راستی و درستی شهره است.

با خود گفتم بر او که چنین رفته باشد؛ وای به حال دیگران... "

 

شاید سوء مدیریت،عدم شایسته‌گزینی و بکارگیری تجربه سرمایه‌های انسانی این مملکت را طی 8 سال گذشته، بتوان بخوبی از این یادداشت دریافت. هر چند که اسرار این سال‌ها نه در کلام و درددل‌هایی اینچنینی، بلکه در نتایج و پیامدها به خوبی هویداست.

 


تاريخ : ۱٢ شهریور ۱۳٩٢ | ۱:٠۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

با توجه به مرگ اخیر مدیر فنی آن شرکت، بدینوسیله برای جایگزینی ایشان اعلام آمادگی می‌نمایم.

هر زمان که من برای شغلی درخواست دادم، در جواب گفتند که جای خالی برای من ندارند، اما در این مورد گرفتار جواب رد شما نخواهم شد و نمی‌توانید هیچ بهانه‌ای بیاورید، چون من حتی در مراسم تشییع جنازه هم حضور داشتم تا مطمئن شوم او واقعاً مرده و قبل از درخواست من، به خاک سپرده شده است.

به پیوست یک نسخه از رزومه و گواهی فوت ایشان تقدیم می‌شود.



تاريخ : ۳٠ امرداد ۱۳٩٢ | ۸:٥۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در ایام رأی اعتماد مجلس به وزرای پیشنهادی، مهم‌ترین راه برای ترسیم دورنمای کشور و شناخت از رویکردهای کابینه، برنامه‌های وزرا بود که در اختیار نمایندگان و رسانه‌ها قرار می‌گرفت. فارغ از نحوه مواجهه و یا تاثیرپذیری بهارستان‌نشینان از این برنامه‌ها و پرهیز از نگاه‌های حزبی و جناحی، این رویکرد توانست خط سیر هر یک از وزارتخانه‌ها را قبل از تصدی، مشخص نماید و نمایندگان با اطمینان نسبی، بتوانند در خصوص تایید و یا رد هر یک از آنان تصمیم بگیرند.

ارائه برنامه در ارتباط با تصمیم‌گیری‌های آتی و هدایت سکان مدیریت، گمشده‌ای است که جای خالی آن در پست‌های کلیدی سازمان‌های ایرانی، سالهاست به چشم می‌خورد. امروزه هر سازمانی برای بهره‌گیری از خدمات مشاوران در حوزه‌های مختلف، ابتدا از وی می‌خواهد تا مراحل پروژه و کار را در قالب پروپزالی به سازمان ارائه کند تا از طریق آن بتواند میزان تحقق انتظارات و خواسته‌هایش را در انتهای کار، مورد ارزیابی قرار دهد. این مسئله در دنیای مشاوره به سهولت قابل روئیت است و جدا از کپی‌کاری های رایج در این وادی و عدم توجه به نیازهای بومی هر سازمان، توانسته تا حدی به قیاسی مناسب در انتخاب مشاوران همراستا با اهداف از پیش تعیین شده سازمان بیانجامد.

فقدان این مکانیزم و تفکر در جذب مدیران و نیروهای کلیدی سازمان،‌ علیرغم حساسیت و اهمیت مورد بی‌مهری قرار گرفته و کوچکترین توجهی به آن نمی‌شود به گونه‌ای که در شرایط فعلی، تنها به ارزیابی‌ و مصاحبه‌ی اولیه و در بهترین حالت، کانون‌های ارزیابی برای انتخاب مدیران بسنده می‌شود. در این میان فراهم ساختن شرایطی که سنگ محک اصلی، ارائه طریق و برنامه‌های فرد به منظور بهبود و توسعه سازمان باشد، بیش از هر زمانی ضروری به نظر می‌رسد. وضعیت فعلی انتخاب‌ها با توجه به قضاوت‌های بیشتر روانشناختی و متکی بر شخصیت افراد (با فرض اهمیت و ضرورت توجه به این موضوعات)، در بسیاری از موارد به حذف افراد مجرب و با برنامه می‌انجامد، چرا که بواسطه فراهم نبودن زمینه‌های پرورش و توسعه بخشی از ابعاد مورد نیاز در فرایند عنوان شده، نتوانسته‌اند در قبال آن ارائه مناسبی از خود داشته باشند و کسی هم در طول فرایند جذب سراغی از اهداف، رویکردها و باورهای آنان برای رشد و شکوفایی سازمان نگرفته است.

با بهره‌مندی صرف ابزارهای فوق، افرادی که از قبل هیچ تصویری از سازمان برای خود نساخته‌اند و برنامه‌ای برای بهبود آن تدوین نکرده‌اند، به ناچار و از سر تردید تا مدت‌ها افکار و روش‌های معمول و پوسیده گذشته را زیرساخت بنای خود می‌کنند و سازمان هم در عجب است که چرا تغییری حادث نشده و اوضاع بهبود نمی‌یابد. این موضوع به معنای زیر و رو کردن امور و پشت پا زدن به همه ساخته‌های قبل از سوی مدیر تازه وارد نیست، بلکه تلنگری است به این باور که قرار است با ورود فکر و دانشی نو، خونی تازه هم در رگ‌های سازمان جریان یابد.

همچون الگوی مورد اشاره انتخاب مدیران در سطوح کلان مملکتی، بهتر است برای جذب مدیران در واحدهای مختلف سازمان نیز، متولیان منابع انسانی ابتدا به ارائه مقدمه‌ای از سازمان و خواسته‌ها و انتظارات وی بپردازند و از متقاضیان بخواهند تا بر اساس آن پیشینه، اهداف SMART و برنامه‌های عملیاتی خود را به منظور بهبود و اعتلای سازمان ارائه دهند. سپس در ارزیابی و انتخاب معیارهای جذب متقاضیان، وزن خاصی هم به برنامه‌های آنان اختصاص یابد، تا بتوان از طریق آن به پیشبرد اهداف و صحه‌گذاری فرایند جذب نیروهای متخصص و کلیدی در آینده، بیشتر امیدوار بود.



تاريخ : ٢۸ امرداد ۱۳٩٢ | ٩:٥٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از بدترین شکل عارضه‌ها در منابع انسانی سرگرم شده و پرداختن بیش از حد به حواشی و دور ماندن از اصل موضوعات است. این مسئله زمانی اوج می‌یابد که متولیان این وادی به بهانه سرک کشیدن و توجه به جزئیات و مسائل رخ داده در سطح سازمان، جمع‌آوری اطلاعات برای امکان‌سنجی اخذ تعدادی از تصمیمات یا به بهانه بررسی جو و فضای عمومی سازمان پس از تصمیمات وضع شده، خود حاشیه‌ساز شده و به تشدید مشکلات ناشی از آن کمک می‌کنند.

در چنین مواردی اگر ظرفیت و قابلیت‌های افراد حاضر در واحد منابع انسانی، به گونه‌ای نباشد که زمینه‌های بروز حواشی را تقلیل دهد، آنان خود آتش بیار معرکه شده و از کاه رخدادها، کوه علم می‌کنند و به انتشار شایعه و حاشیه دامن می‌زنند.

شاید مهم‌ترین ویژگی مورد نیاز مدیران منابع انسانی در این گونه موارد، سنجیده عمل کردن در تصمیمات، بواسطه دریافت و جمع‌آوری اطلاعات درست و منطقی پیرامون است، اما در بسیاری از مواقع شاهد بوده‌ایم که با فرض اندک اطلاعاتی از محیط، قضاوت‌هایی چنان سطحی و شتاب زده انجام داده‌اند که آثار و پیامدهایش ریشه‌های بسیاری را در سازمان سست کرده است.

در موارد دیگری نیز همراهی با بحث‌ها و حواشی پیرامون به سبب علایق وافر تعدادی از آنان به حرافی و دنبال کردن سناریوهای مختلف از چند منظر (خاله زنک بودن)، بحران‌هایی را به بار آورده که ساعت‌ها وقت و انرژی سازمان صرف مباحثه و مجادله‌های پوچ و فاقد ارزش شده است و در نهایت نیز نتیجه‌ای جز از هم گسیختگی و دور شدن اهداف افراد و سازمان در بر نداشته است. بی‌توجهی به این عارضه در این روزهای سخت (به ظاهر عبور از بحران) که خیلی از عوامل درون و برون سازمانی، مستعد حاشیه و پرداختن به آن هستند، می‌تواند باتلاق‌هایی را بوجود آورد که سازمان‌ها را تا مدت‌های مدید در خود گرفتار سازد.



تاريخ : ۱٢ امرداد ۱۳٩٢ | ۳:۱٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: زهره همتیان
www.ceo.com

به گفته سوزان میسینگر، رییس سابق انجمن مدیریت منابع انسانی در کنفرانس سالانه مدیریت استراتژیک منابع انسانی: مدیران منابع انسانی  خواستار آنند که  فردی مورد اعتماد نزد مدیرعامل  خود  به حساب آیند، آنها باید از برخی مسائل مربوط به رییس خود حتما آگاه باشند تا فردی موفق در کار خود به حساب آیند.

1. مدیران عامل نسبت به تمام مسائلی که در حیطه کاری آنها رخ می‌دهد، آگاه نیستند.
هیچ مدیرعاملی زمان کافی برای خواندن همه روزنامه‌ها و نشریات تجاری ندارد. این کمبود زمان به احتمال زیاد منشأ اصلی ناامیدی و درماندگی است؛ زیرا مدیران عامل همیشه تشنه ایده‌ها و اطلاعات جدید در مورد رقبای خود هستند. چنانچه شما مطلبی را درمورد شرکت دیگر می‌خوانید که مهم است، تصور نکنید که رییس شما هم آن را خوانده است؛ این خبر را به او منتقل کنید. 
همچنین با فرض اینکه مدیرعامل نظرات و اطلاعات شما را تنها در ارتباط با مسائل منابع انسانی می‌خواهد، خود را دست کم نگیرید. نظرات خود را  که کاملا برخاسته از دانش و تجربیاتتان است، پیشنهاد دهید و با او مشورت کنید. به قول میسینگر «شما باید به مدیرعامل خود کمک کنید از افق دید بالاتری  به مسائل نگاه کند.» 
2. مدیران عامل از جلسات منابع انسانی هراس دارند.
پاداش و مزایا درصد زیادی از بودجه شرکت‌ها را شامل می‌شود و شما به عنوان مدیر بخش منابع انسانی نماینده همه کارمندان برای گرفتن این مطالبات هستید. باید  طرح این جلسات و گفت‌وگو در مورد آن به دقت و درزمان مناسب انجام شود. همچنین مطرح کردن مسائل دشوار و مشکلات کارکنان مسوولیت شما است.  رییس شما ممکن است از بیان این انتقادها در دفترش خوشش نیاید؛ اما شما می‌توانید با پیشنهاد شیوه‌هایی برای کاهش هزینه‌ها یا بهبود بهره وری سازمانی، نگرانی  او را کاهش دهید.
3. مدیران عامل نمی‌خواهند برای شما تصمیم بگیرند.
این نگرش که «عذرخواهی آسان‌تر از اجازه خواستن است» در بسیاری از موقعیت‌هایی که حساسیت زیادی ندارد، کاربرد دارد. در تصمیم‌گیری‌هایتان قرار نیست چشم به مدیرعامل خود داشته باشید، شما می‌توانید اعتماد به نفس را در توانایی‌های خود نشان دهید.
مدیرعامل‌ها تمایل دارند با افرادی کار کنند که جرات دارند از قضاوت‌های خود بهره بگیرند. چنانچه نیاز داشته باشید که مسائل بغرنج را با مدیرعامل خود درمیان بگذارید، ابتدا مسائل را بر حسب ریسک‌های موجود و درجه اهمیت چارچوب‌بندی کنید.
4. مدیران عامل تمایل دارند در مورد فراز و فرودهای سازمان خود بیشتر بدانند.
مدیران عامل بیشتر وقت خود را صرف پرداختن به امور مشتریان می‌کنند و نتیجه آن می‌تواند عدم دسترسی به وضعیت کلی سازمان باشد. به گفته میسینگر، «گاهی اوقات، نیروی انسانی باید به مدیرعامل بگویند «کمتر رویاپردازی کند و واقع بین باشد». 
این گاهی اوقات به معنی درمیان گذاشتن اطلاعاتی درباره زندگی شخصی کارکنان و اطلاع‌رسانی به مدیرعامل درباره برنامه‌های کار متناقض است که ممکن است در درون سازمان شکل گرفته باشد. هنگام مشورت دادن، باید هدفتان بیان واقعیت‌ها و پیشنهاد‌هایی تدبیرگرانه وهوشیارانه باشد.
5. مدیران عامل به شما نخواهند گفت که چه کسانی بیشتر مورد توجه او هستند.
هنگامی که در مورد مدیران دیگر با مدیر عامل بحث و گفت‌وگو می‌کنید، به خاطر داشته باشید ممکن است آنگونه که فکر می‌کنید از همه چیز باخبر نباشید. برای حفاظت از خود، هنگام ارائه اطلاعات درباره مدیران اجرایی تا آنجا که ممکن است صادق و غیراحساسی باشید؛ به خصوص اگر عملکرد آنها تحت ارزیابی شما است.

منبع: دنیای اقتصاد 92/5/2



تاريخ : ٢ امرداد ۱۳٩٢ | ۸:۱٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

قبلاَ مطلبی + از سر درد نوشته و به مشکل کمبود دارو و گرانی پرشتاب آن اشاره کرده بودم. این موضوع در چند روز گذشته مجدداً تکرار شد و برای پیدا کردن یک آمپول به هر دری زدم و سر از اکثر داروخانه‌‌ها درآوردم، اما مأیوس و نومید دست‌خالی از آنان خارج شدم. به دوستان شاغل در این حوزه پناه بردم که آدرس سامانه پیام کوتاه 201490 را دادند. سامانه‌ای که برای یافتن داروهای کمیاب راه‌اندازی شده و مکانیزم آن از این قرار است که شما شهر*منطقه *نام دارو را به صورت انگلیسی و صحیح وارد می‌کنید و سپس پیامکی دریافت می‌کنید که آدرس و تلفن داروخانه یا داروخانه‌هایی که این دارو، در آن‌ها موجود است را به شما می‌دهد.

با اندک امیدی که داشتم پیامک را فرستادم و در کمال ناباوری دیدم که این مکانیزم به درستی عمل کرد و با معرفی یک داروخانه و سپس مراجعه به آن توانستم آمپول را بیابم. ناگفته نماند که قیمت دارو از 4 ماه قبل که آن را 67.000 تومان گرفته بودم به 140.000 تومان افزایش یافته بود اما علیرغم تمامی این اوصاف، خوشحالم که چنین سیستمی راه اندازی شده تا اندکی به معضل و بحران دارو کمک کند. نکته جالب اینکه صبح امروز هم یکی از بستگان تماس گرفت و عنوان کرد که برای شرایط بحرانی بیمارش و یافتن دارویی که مانع از لخته خون می‌شود، بیشتر داروخانه‌های تهران را زیرپا گذاشته است و از من سراغ کسانی را می‌گرفت که امکان خریداری و ارسال آن را از کشورهای دیگر داشته باشند. بلافاصله نام دارویش را به این سامانه پیامک زدم و آدرس دو داروخانه را که ارسال شده بود، برایش فرستادم. پیگیر که شدم با آن‌ها تماس گرفته بود و هر دو داروخانه آن قرص‌ها را داشتند.

در بیان این تجربه و اطلاع رسانی آن از طریق وبلاگ تردید داشتم، اما امید به اینکه با یافتن هر دارو همنوعی بهبود می‌یابد، باعث شد تا موضوع این سامانه را با شما نیز به اشتراک بگذارم. شاید بخش زیادی از مخاطبان این وبلاگ نیز از طریق کانال‌های ارتباطی در اختیارشان، بتوانند چنین موضوعی را در سازمان‌ها اطلاع‌رسانی کنند. مطمئن باشید با اوضاع حاد دارویی کشور و مسائلی که در این چند روزه شاهد آن بوده‌ام، خیلی ‌ها نیازمند این شماره هستند، پس در اشتراک آن با سایرین درنگ نکنید.



تاريخ : ۱٦ تیر ۱۳٩٢ | ٤:٢٤ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

با جمعی از تغییر تعابیر در خصوص انسان‌های شاغل در سازمان‌ها می‌گفتیم که چگونه بعضی از سازمان‌ها واژه‌ها را به سهولت تغییر می‌دهند و نگرش را به همان سبک و سیاق گذشته، باقی می‌گذارند. چگونه واژه نیروی انسانی را که در نگاهی سطحی و کلی همطراز استفاده از توان و قدرت فکری و جسمی انسان‌هاست و به تعبیری رویکردی ماشینی در دل آن نهفته است به منابع انسانی سوق می‌دهند که استفاده از این نیروها را به منبعی در اختیار سازمان، بدل می‌کند و به تبع آن این منابع در مصارف و نحوه بکارگیری، نیازمند درایت و مدیریت صحیح و شایسته می‌شوند. درتکامل این واژگان سرمایه انسانی را وارد ادبیات سازمان می‌کنند و به باوری می‌خواهند از دانش و نگرش و مهارت این منابع به شکل سرمایه‌ای رقابتی و ارزشمند بهره ببرند.

اما همه این مناقشه‌ها در کلام اتفاق می‌افتد و در رویکردها و نگرش‌ها تمایزی رخ نمی‌دهد و آن نیرو- منبع- سرمایه، تنها هزینه‌ای است که باید تا می‌توان از آن کاست و بر سود سازمان افزود. شاید این شرایط در چند سال اخیر و با مشکلات رخ‌داده در بازار کار به وضوح تشدید شده و سازمان‌ها با این تفکر که عرضه نیروی انسانی به وفور صورت می‌گیرد، ضرورتی برای نگه‌داشت آن نمی‌یابند.

در دیگر سوی این معادلات نیروی کار قرار گرفته که او نیز باور و تعابیرش را نسبت به شغل تغییری محسوس داده است، به گونه‌ای که اگر در همه این سال‌ها متولیان منابع انسانی در تلاش برای نزدیک کردن کارفرما و کارکنان به یکدیگر بوده‌اند، این شکاف به تعبیر نگارنده امروز بیشتر شده و هر یک دیگری را بواسطه شرایط خاص اقتصادی و معضلات متعاقب آن، به بی‌توجهی و اهمال در قابل دیگری متهم می‌کند.

اگر تا چند وقت قبل امنیت شغلی به نیاز اساسی و انگیزه اصلی نیروی کار بدل شده بود، امروزه بیشتر آنان در پی جدایی و مراجعه به اداره کار و استفاده از بیمه بیکاری هستند، تا شاید با دریافت آن و سپس پیدا کردن شغل‌های چندگانه (فارغ از مشکلات پرداخت بیمه و ...)، بتوانند با سهولت بیشتری امرار معاش کنند. اگر تا دیروز همه اصرار داشتند تا کارفرما بیمه و مالیات حقوق‌شان را به درستی پرداخت کند و افراد با پشتوانه بهتری پای در مسیر بازنشستگی بگذارند، امروزه اطمینان به آینده و دریافتی‌های بازنشستگی و ... (با توجه به اخبار و شایعات مختلف از وضعیت سازمانی که باید عهده‌دار این مسئولیت باشد)، کمرنگ‌تر شده و بارها شاهد بوده‌ایم که افراد به منابع انسانی سازمان‌ها مراجعه کرده و درخواست آن را داشته‌اند که سازمان راهی برای دور زدن قوانین بیابد و مبالغ کمتری را در لیست‌های بیمه و مالیات ارائه دهد، تا شاید از این طریق افراد دریافتی بیشتری داشته باشند و مجبور به تحمل این حجم کسورات بابت بیمه و مالیات در فیش‌هایشان نشوند. بخش زیادی از این درخواست‌ها به بی‌اعتبار شدن دفترچه‌های اعتباری درمان تامین اجتماعی برمی‌گردد که عملا به بی‌استفاده‌ترین سند یک کارمند بدل شده است.

اگر تا دیروز در اندیشه رشد و توسعه دانش و مهارت‌های خود بودند و با این باور که با پربار شدن آن‌ها هر دوی سازمان و فرد منتفع می‌شوند، امروزه در محیط کار مدام به بالا و پایین شدن نرخ‌ها چشم دوخته‌اند و در وادی لایتنهاهی فکر، به پیدا کردن راه و چاه موفقیت یا رهایی از مشکلات مالی می‌اندیشند.

موضوعات عنوان شده بخشی از دغدغه‌هایی است که هر روز کار را برای دو طرف این ماجرا (کارفرما و کارمند) دشوارتر می‌کند و تبعات و مسئولیت‌های پر کردن فاصله این دو و تلاش برای حفظ رضایت و رابطه برد-برد طرفین، واحدهای منابع انسانی را بیش از هر زمانی پرچالش، پراسترس و پرحاشیه کرده است.



تاريخ : ۱٢ تیر ۱۳٩٢ | ۸:٥٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٠ تیر ۱۳٩٢ | ٢:٥۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

"جناب آقای دکتر حسن روحانی

رئیس جمهوری محترم و منتخب مردم در یازدهمین دوره انتخابات ریاست جمهوری

با سلام و خداقوت

احتراما؛ ضمن عرض تبریک و آرزوی توفیق جنابعالی به عنوان رئیس جمهور برگزیده مردم و به ملت عزیز ایران که با حضور خود در پای صندوق های رای در روز جمعه 92.03.24 حماسه سیاسی را رقم زدند، کانون شوراهای اسلامی کار استان تهران بر خود وظیفه می داند به عنوان یک تشکل قانونی موضوع اصل 104 قانون اساسی پیگیر مطالبات به حق قشر عظیم کارگران که در خلق حماسه سیاسی نقش اصلی و محوری داشتند، باشد.

به همین منظور اهم مطالبات را به شرح ذیل اعلام داشته و امیدواریم در تحقق آنها اقدام جدی به عمل آورید و حماسه اقتصادی مورد نظر مقام معظم رهبری که کارگران را ستون فقرات جامعه می دانند تحقق یابد.

1- تفاوت 15 درصدی تورم و دستمزد کارگران در سال 92 که وعده داده بودید را عملی کنید.

توضیح: حداقل دستمزد سال 92 کارگران کشور کمتر از نرخ تورم و سبد معیشت موضوع ماده 41 قانون کار به تصویب رسید و شورای اسلامی کار استان تهران به عنوان اعتراض اقدام به شکایت در دیوان عدالت اداری نمود.

2- پیاده کردن ظرفیت های قانون کار که معطل مانده و در صورت نیاز به ایجاد تغییرات و اصلاح در قانون کار باید سمت و سوی آن در جهت حمایت از نیروی کار باشد.

3- استقلال تشکل های کارگری و عدم دخالت دولت و کارفرمایان در تشکیل و ادامه فعالیت تشکل های کارگری

4- محو پدیده شوم شرکت های پیمانکاری یا آدم فروش

5- برقراری امنیت شغلی و اقتصادی جهت کارگران قراردادی دائم و موقت

6- استقلال سازمان تامین اجتماعی و اداره آن توسط شرکای اجتماعی کارگران و کارفرمایان و نقش نظارتی دولت

7- همسان سازی پرداخت مالیات حقوق کارگران با کارکنان دولت چرا که کارکنان دولت پس از اعمال معافیت، به صورت ثابت 10 درصد مالیات پرداخت می کنند و پرداخت مالیات توسط کارگران پس از اعمال معافیت به صورت پلکانی از 10 تا 30 درصد است

8- پرداخت عیدی کارگران دستگاه های دولتی به مانند کارگران شاغل در کارگاه های مشمول قانون کار

توضیح: عیدی کارگران مشمول قانون کار بر اساس ماد واحده سال 1370 به میزان دو ماه حقوق است در حالی که متاسفانه کارگران دستگاه های دولتی با استناد به ماده واحده سال 1374 با وجود اینکه مشمول قانون کار هستند به مانند کارکنان دولت عیدی دریافت می کنند که رقم آن به مراتب کمتر از عیدی کارگران کارگاه های مشمول قانون کار است ضمن آنکه کارگران دستگاه های دولتی از سایر مزایای دستگاه های اجرایی نیز محروم هستند."



تاريخ : ٢۸ خرداد ۱۳٩٢ | ۱:٢۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اگر از یک سو افراد را به دو گروه فارغ‌التحصیلان دانشگاه که تازه می‌خواهند جذب بازار کار شوند و افراد با تجربه‌ی سال‌ها حضور در شرکت‌های متفاوت تقسیم کنیم و از سوی دیگر سازمان‌ها را نیز در دو گونه نظام‌مند و دارای سیستم‌ها و روال‌های مشخص و کار شده و سازمان‌های به‌هم ریخته و فاقد هرگونه نگاه سیستمی مشخص دسته‌بندی کنیم، آنگاه با بیان مختصر دلایلی می‌توان عنوان کرد گروه اول که تازه جذب بازار کار شده‌اند بهتر است به منظور حفظ سلامت روانی در ادامه حیات، شروع‌شان با سازمان‌های بلبشوی اصطلاحاً بی‌در و پیکر باشد و گروه دوم باید در پی سازمان‌های دارای روال و نظم مشخص، با فرایندهای علمی تعریف شده و مدون بگردند. دلایل این موضوع از این قرار است:

به برکت مدیریت‌های نه‌چندان مطلوب سازمان‌های ایرانی، هر دو گروه عنوان شده در مسیر شغلی با سازمان‌های نوع دوم که از هیچ قاعده و قانونی تبعیت نمی‌کنند و صرفاً بواسطه شرایط خاص و اتفاقات عجیب به جایی رسیده‌اند، مواجه خواهند شد، اما زمان و نحوه برخورد با این سازمان‌ها از اهمیت زیادی برخوردار است.

افراد زمانی که تجربه اول کارشان است و هنوز خیلی در باغ وجود سیستم‌ها و ساختارهای علمی و به‌روز در سازمان‌ها نیستند و با مدل‌ها و رویکردهای تعالی، کیفیت و ... آشنا نیستید و خبری از ضرورت‌های کارکردی توجه به سرمایه انسانی و نوع تعامل با آن‌ها ندارند و الی آخر، به راحتی می‌توانند همه اتفاقات و ناهنجاری‌ها را با دیده صبر و شکیبایی و بیان این مطلب که محیط کار است و این اتفاقات حتما طبیعی است، تحمل کنند.

اما اگر بواسطه حضور چندین ساله در سازمان‌های معتبر و پیشرو و آموختن هنجارها و ضرورت‌های کاری و تخصصی شغل و همچنین برقراری نظام فرایندها و تدوین سیستم‌ها و بهره‌مندی سازمان‌ها از آخرین متد و یافته‌های علمی، عادت به رویکرد سیستمی و فعالیت حرفه‌ای کرده‌اند، قرار گرفتن در محیط‌های نوع دوم برایشان بسیار آزاردهنده و مایوس کننده خواهد بود و برای تغییر آن شرایط بواسطه عادت‌های مرسوم و منسوخ آن محیط مدام به در بسته می‌خورند و این مسئله، سلامت روح و جسم‌شان را دچار مخاطره‌های اساسی می‌کند.

بهرحال درست است که رسالت هر فارغ‌التحصیلی شروع کار، با محیط‌های مطمئن و سرشار از یادگیری است اما اگر در همان ابتدا شانس بیاورد و حسابی توی ذوقش بخورد و ببیند هرآنچه آموخته، عملا کاربرد زیادی ندارد، در ادامه مسیرش قدر اندک داشته‌ها و دست‌آوردها را بیشتر خواهد دانست و برای بهتر شدن تلاش بیشتری خواهد کرد. اما اگر در ابتدا محیط‌های کاری مطلوب و نزدیک به آموخته‌ها و ایده‌آل‌هایش را تجربه کند، در ادامه مسیر شغل و با قرار گرفتن در سازمان‌هایی که بویی از این دانسته‌ها نبرده‌اند، دچار افسردگی و استرس‌های بیشمار خواهد شد و در حسرت گذشته ایام خواهد گذراند، هر چند امید به آینده همواره کارساز و مشکل‌گشا خواهد ماند.



تاريخ : ٢٧ خرداد ۱۳٩٢ | ٩:٢٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این اواخر و به بهانه روزهای زن و مرد (مادر و پدر)، هدیه‌ی سازمان‌های متنوع و متفاوتی را از نظر گذراندم و پی بردم که رای غالب متولیان رفاه منابع انسانی، جبران بخشی از هزینه‌های زندگی پرسنل، در بهانه‌هایی اینچنین است.
به عبارتی کارت‌های هدیه در مبالغ قلیل اما اندکی کارگشاتر از سایر هدایا، نقش اصلی این مناسبت‌ها را ایفا می‌کردند. در نگاه اجمالی به هزینه‌کرد این کارت‌ها دریافتم، اگر که قبلا به بهانه خرید هدیه همسر، پدر یا مادر از آن‌ها استفاده می‌شد، این روزها کارت‌های هدیه عمدتا سر از قصابی‌ها، مرغ‌فروشی‌ها و فروشگاه‌های مواد غذایی درمی‌آورد و در تصمیمی مشترک، بیشتر خانواده‌ها سیری شکم و جبران پروتئین‌های مورد نیاز خود و فرزندان‌شان را ارجح‌تر از بدست آوردن‌ دل و ابراز محبت و ... می‌دانند.

چند وقت قبل بواسطه مطالعه در خصوص رازهای موفقیت انسان‌ و عناصر تاثیرگذار در احساس خوشبختی و رضایت،‌ به مدل چرخ زندگی برخوردم. در این مدل که بصورت مدور ترسیم می‌شود عناصر 8 گانه‌ "محیط خانه و محل‌کار"، "مسیر شغلی"، "پول"، "سلامتی"، "دوستان و خانواده"، "همسر و عشق زندگی"، "رشد شخصی" و در نهایت "تفریح و سرگرمی" حضور دارند و تاکید شده بود که در جوامع مختلف، زمانی که انسان‌ها حد بهینه‌ای از توجه و تمرکز، بر این پارامترها داشته باشند، بیش از سایرین احساس موفقیت و خوشبختی می‌کنند.
در آن مطالعات به صراحت اشاره شده بود که افراد باید وضعیت خود را در خصوص هریک از موارد مشخص کنند و برای رسیدن به حد مطلوب، شکاف‌های موجود را به ترتیب اولویت پر کنند.

بیراه نیست اگر که در تمامی جوامع بخصوص جامعه امروز ما، شاید به نوعی تمامی این موارد، تحت‌الشعاع وضعیت معیشتی و اقتصادی انسان‌هاست. دو مثال ساده به ارتباط بهتر این مدل با مسئله عنوان شده کمک می‌کند:

دوست بازنشسته‌ای می‌گفت: یکی از مهم‌ترین خواسته‌ها و علایق افراد در سنین کهنسالی سر زدن فرزندان‌شان به آنان است و این دور هم بودن‌‌هاست که اندکی از تنهایی و یاس‌های احتمالی در این سنین می‌کاهد، اما این روزها آخر هفته که می‌شود از بیم مخارج سنگین گوشت، مرغ، برنج و ... علیرغم میل باطنی دعا می‌کنیم بچه‌ها گرفتار مشغله‌های خودشان باشند و نتوانند به ما سر بزنند!

در موارد متعددی اگر به ماشین‌های پشت چراغ قرمز دقت کنید، شاهد جر و بحث و دعوای همسران خواهید بود که بخش زیادی از آن، به سبب برآورده نشدن توقعات و مشکلات اقتصادی است. این مسئله در بررسی اجمالی آمارهای طلاق و دعاوی خانوادگی، نشان می‌دهد که رابطه عاشقانه زندگی به شدت متاثر از وضعیت اقتصادی خانواده‌هاست.

موارد فوق تنها بخشی از مثال‌هایی بود که به وفور در سطح جامعه قابل مشاهده است.

در مورد سازمان‌ها هم همانگونه که در بخش اول اشاره شد، عمده تصمیم‌ها در حوزه منابع انسانی متاثر از چرخ زندگی شکل دیگری یافته و متمرکز بر وضعیت معیشتی شده است. در رابطه این عناصر طبیعی است اگر وضعیت مالی مناسب نباشد تفریح و سرگرمی نیز جای کمتری در زندگی خواهد یافت یا فرصت‌های سرمایه‌گذاری برای سلامت و رشد شخصی، کمرنگ‌تر خواهد شد.

بهرحال امید که چرخ زندگی از دست‌انداز‌های کنونی به سلامت عبور کند و در مسیری هموار، به سوی مقصد روان شود.



تاريخ : ٤ خرداد ۱۳٩٢ | ٩:٢٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دیریست جسم و اندیشه را سراسر در تلاش برای توسعه و بسط انسان مداری سازمان‌ها به خدمت گرفته‌ام و در تقلا برای مجاب کردن سایرین، به معنا و غنای راستین این مخلوق پرارزش، سختی‌ها کشیده‌ام. اما پی برده‌ام که هر چند تغییر در فکر و باورشان به شدت لاک‌پشتی و تدریجی است، هر از گاهی حرفی، عملی و همراهی از سوی آنان دلگرم‌تر و امیدوارترم می‌کند.

چندی پیش در جلسه‌ای، دوستی به غایت باینری و مطلق‌نگر که مدام دم از هزینه سربار و کنترل آن به شیوه‌هایی انسان‌‌ندار می‌زد، رو به سوی من از اهمیت توجه به سرمایه انسانی سخن می‌گفت و اینکه دیگر به مانند قبل ماشین‌آلات و تکنولوژی به تنهایی نمی‌توانند عامل و سبب موفقیت سازمان‌ها شوند و آن نیروی انسانی است که سرمایه اصلی و مزیت رقابتی به شمار می‌آید...

فارغ از باورش به حرفی که می‌زد، گوشه چشمی از سر تعجب و تبسمی از سر تایید، نثارش کردم، اما به یکباره در همان ‌زمان تمامی ممانعت‌ها و سنگ‌اندازی‌هایش در مسیر توجه به انسان‌ها از خاطرم گذشت.



تاريخ : ٢٩ اردیبهشت ۱۳٩٢ | ۳:۱٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

خبر حادثه فروریختن کارگاه پوشاک سازی بنگلادش که در آن تا کنون بالغ بر 900 نفر جانشان را از دست داده‌اند، انعکاس وسیعی در سراسر دنیا داشت و جنبش‌های زیادی را در تلاش برای توجه بیشتر مصرف‌کنندگان پوشاک ارزان ‌قیمت بنگلادش، به راه انداخت.

اینکه چگونه کارفرمایی چنین جمعیتی را در این فضا، استثمار کرده و کوچکترین توجهی به رعایت ایمنی در محیط کارشان نداشته برای متولیان منابع انسانی، بیش‌از هر چیز دیگری تکان دهنده است، آن هم در شرایطی که ترک قسمتی از ساختمان، قبلا به وی گزارش شده و او هم با بی‌اهمیت تلقی کردن جان انسان‌ها همچنان به روند منفعت‌طلبی و کسب سود خود ادامه داده است.

دنبال کردن خبر و تصاویر این فاجعه مدتی است ذهنم را درگیر خود ساخته و منقلب‌کننده‌ ترین آن‌ها، عکسی است که مجله تایم در شماره اخیر خود از عکاس بنگلادشی، تسلیما اختر منتشر کرده است.

شاید تلخی تصویر این زوج و تجسم واپسین لحظات حیات آنان، به تنهایی کارکرد و تاثیر تمامی مقالات و مطالب منتشر شده، در خصوص استثمار و عدم پایبندی کارفرماها به اصول اولیه استانداردسازی و ایمنی محیط‌های کاری را داشته باشد.



تاريخ : ٢٠ اردیبهشت ۱۳٩٢ | ۱۱:٠٧ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

نداشتن تفکر و نگرش انسان‌محور، چالش اصلی حوزه‌های مدیریت درکشور است که در هر جایی ریشه دوانیده و عامل اصلی بسیاری از مشکلات و ناهنجاری‌هاست. اوج این گرفتاری زمانی است که فارغ از دیدن جوانب و ابعاد مختلف کار با انسان‌ها، مدیران چاره را در صدور بی رویه‌ی دستورات و بخشنامه ها می‌بینند و سازمان‌ها بیشتر از تعامل با انسان‌ها سرباز می‌زنند. برای ماها که در این وادی پرفراز و نشیب امرار معاش و با تمام وجود تلاش می کنیم، جدای از مشغله ها و چانه‌زنی‌های معمول برای تغییر این تفکر انسان‌گریز و راغب کردن سازمان‌ها در نگاه به سرمایه انسانی به عنوان مزیت رقابتی، متغییرهای محیطی نیز هر روز مانع و چالش جدیدی را رقم می‌زنند.

تصور کنید در سازمانی از انواع و اقسام شیوه‌های انگیزشی و مکانیزم‌های کاهش استرس و فشار در محیط کار بهره بگیریم، اما با خبر گرانی قریب‌الوقوع روغن، پرسنل با استرس و فشار عصبی ناشی از آن، روانه مغازه‌ها و فروشگاه‌ها شوند تا شاید هنوز روغنی با قیمت گذشته گیرشان بیاید! یا هر چه در خصوص اشل حقوق و دستمزد و تغییرات رقابتی آن مانور دهیم اما باز هم اندر خم یک کوچه تورم بمانیم و هر اندازه حقوقی، کفایت اندک خرج این روزها را ندهد!

همه این واقعیت‌ها که هر روز مانع از اثربخشی کارکردهای منابع انسانی در حوزه‌های مختلف می‌شود را بگذاریم در کنار آن مورد اول که اقناع مدیران در سازمان‌ها و صنایع مختلف، برای باور به نیروی انسانی و توجه و اهتمام به آن‌ها چقدر سخت و دشوار است.

خداوند به همه ما صبر عنایت فرماید.



تاريخ : ۸ اردیبهشت ۱۳٩٢ | ٩:۱٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 نویسنده: کنتین ویتس

مترجم: سیمین راد

اغلب ما فکر می‌کنیم که جایزه دادن به کارمندان به معنای انعام‌های بزرگ است که می‌تواند بر نتیجه نهایی تلاش‌های تیم کاری تاثیر بگذارد؛ اما تایید یک انجام وظیفه خوب و مناسب، می‌تواند در هر شکل و اندازه‌ای صورت بگیرد.

پیام‌های کوچک تقدیر و تشکر که در زمان مناسب داده می‌شوند نه تنها سپاسگز‌اری درخور و شایسته‌ای را تدارک می‌بینند بلکه می‌توانند کارمندان شما را با انگیزه نگه دارند. اجازه دهید هنر «تشکر کردن» یا به زبان آوردن عبارت «از شما ممنونیم» را به شیوه‌هایی نو و ابتکاری بررسی کنیم.

 1) انعطاف‌پذیر باشید

جایزه می‌تواند به‌وسیله‌ ارائه‌ ساعات کار منعطف به کارمندان اعطا شود. برای نمونه، با برنامه زمانی دوشنبه و جمعه منعطف شروع کنید، یا روشی پیدا کنید تا زمانی کوتاه‌تر صرف کار کردن در تمام هفته شود. این رای اعتماد به توانایی کارمندانتان برای مدیریت خود و به انجام رساندن امور، بزرگ‌ترین تشکر و نوعی انگیزه‌دادن است.

 2) محل کار را به منزل ببرید

شاید برای بهترین و باهوش‌ترین کارمندان بتوانید چنین تمهیدی بیندیشید؛ به شرطی که کسب‌وکار شما بتواند بر کار کارمندان بیرون از دفتر اثرگذار باشد یا تدابیری در راستای کار از راه دور ارائه کند. کارمندان راه دور می‌توانند درگیر مسافرت‌ها، مجادلات، عوارض و استرس‌های زیادی شوند. اما یک کارمند پر انرژی و شاد در خانه‌اش چه بسا بهتر از دو کارمند همواره در سفر یک شرکت بتواند کار خود را انجام دهد.

 3) به تلاش‌ها جایزه دهید

در جهان کنونی‌مان که معطوف به نتیجه‌گرفتن است، گرایش داریم بر نتایج نهایی امور تمرکز کنیم و خود را درگیر هر نوع تلاش و کوششی نکنیم. بهترین شیوه برای حفظ کارمندان این است که سخت بکوشیم و کوشیدن در راستای موفقیت، به معنای ارائه‌ پاداش در خور برای آن تلاش است. لحظه‌ای را در نظر بگیرید که در آن، پاداش در خور به هر شخص شایسته اعطا می‌شود. شیوه‌ای ساده را برای تشکر شخصی از تلاش‌های افراد جست‌وجو کنید.

 4) کمی آزادی عمل بدهید

وقتی کاری مهم به درستی و شایستگی به سرانجام می‌رسد، فرد را تایید کنید و با ارائه یک یا دو روز استراحت، پاداشی درخور به وی اعطا کنید. وقتی مجموعه‌ای از افراد در به سرانجام رسیدن پروژه‌ای همکاری کرده‌اند، می‌توانید با ارسال کارت تشکر برای کارمندانتان به آنها نشان دهید که چقدر آنها برای شما مهم هستند.

 5) یک میهمانی ترتیب دهید

اگر در یک پروژه فشار زیادی بر گروهی از کارمندان یا تمام اعضای یک بخش وجود دارد یک میهمانی جمعی ترتیب دهید. بهترین میهمانی، نوعی از مهمانی است که حقیقتا احساس جایزه‌گرفتن داشته باشد و به شکل یک «غافلگیری برنامه‌ریزی‌شده» طراحی و پیشکش شود. به عنوان نمونه‌ای ساده‌تر، از کارمندان بخواهید برنامه‌هایشان را برای یک یا دو ساعت در بعد از ظهر چنان سامان دهند که برای یک نشست مربوط به همان بخش یا یک جلسه شرکتی آماده باشند. بدون تحمیل قرارها، معطل‌کردن مشتری‌ها و فراخواندن به بازگشت به کار در انتهای میهمانی، کارمندان می‌توانند قدری راحت باشند و به خودشان استراحت بدهند و با همدیگر شادی کوچک و انرژی‌بخشی را تجربه کنند.

 6) گروهی را به ناهار دعوت کنید

با دعوت همگانی اعضای یک بخش به ناهار به فرد یا افراد پاداش بدهید. بعد از به پایان رساندن پروژه‌ای دست کم دو ساعت برای استراحت به پرسنل‌تان وقت بدهید تا از اوقات‌شان لذت ببرند و بتوانند روحیه خود را دوباره احیا کنند.

 7) مجال این را بدهید که از فشار بر کارمندان کاسته شود

به‌پایان‌رسیدن یک پروژه‌ طولانی و موفق را با اعطای هدیه‌ای به کارمندان مهم و اصلی‌تان جشن بگیرید، هدیه‌ای که برای یک پیام ویژه یا یک کارت ویژه بازدید از یک مکان به‌خصوص باشد.

8) کلمات جادویی را به زبان آورید

یک «متشکرم» بی‌تکلف و از صمیم قلب، در همه دل‌ها نفوذ می‌کند. برای تماس تلفنی‌ای که منحصرا به قصد تشکرکردن از کارمندتان است یا برای ارسال یادداشتی با دستخط خودتان که یک ژست شخصی و ژرف است وقت بگذارید. در جهان مغشوش، محدود و کوچک‌شده ما، پیوندهای انسانی‌تری را که باعث می‌شوند کارمندانتان احساس ارزشمندی کنند، فراموش نکنید.

هر روش تاییدی که انتخاب می‌کنید، در این مورد که چرا دارید از کارمندتان تشکر می‌کنید، منحصر به‌فرد عمل کنید. چه چیزی بیش از همه شما را تحت تاثیر قرار می‌دهد؟ چه چیزی این کارمند را از همتاهای دیگرش در شرکت متمایز می‌کند؟ چه جزئیات و تلاش‌های کوچکی است که باعث شده این پروژه تفاوت‌های زیادی داشته باشد؟ نهایتا به یاد داشته باشید؛ هم عمل تشکر کردن و هم نحوه تشکر کردن شما، باید همان چیزی را منعکس کند که دوست دارید در تک تک کارمندانتان بیشتر و بیشتر ببینید.

منبع: دنیای اقتصاد



تاريخ : ٢٦ فروردین ۱۳٩٢ | ۱٠:٢۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

استفاده از شبکه‌های اجتماعی در سازمان‌ها از یک سو و روابط گروه‌های غیررسمی همکاران از سوی دیگر، هر چند می‌تواند زمینه‌ساز آسیب‌هایی در سازمان‌ شود، اما در بسیاری از موارد و با نگاهی متفاوت، یکی از مفیدترین ابزارهای در اختیار منابع انسانی است تا با فرهنگ‌سازی‌ مناسب و به‌موقع از طریق آن، فضایی مملو از همدلی و همراهی نیروی انسانی پدید آورد و به تحقق شعار خانواده‌ای یکپارچه آن را سوق دهد.

برای تبیین این موضوع، می‌توان به نمونه بارز بهره‌مندی از این ابزار و حرکت هوشمندانه متولیان تعدادی از سازمان‌ها اشاره کرد که علیرغم تعطیلات عید و عدم حضور همکاران در فضای فیزیکی سازمان‌، توانستند تاثیرگذار بر فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی همانند فیس بوک، گوگل پلاس و ... ظاهر شوند. این سازمان‌ها از عضویت و حضور همکاران در این فضاها نهایت بهره را برده و با حفظ ارتباط عاطفی آنان، زمینه‌ساز ایجاد انرژی مثبت و ترویج انگیزه‌های لازم، برای شروع سالی پربار و پرچالش شدند.



تاريخ : ٢۱ فروردین ۱۳٩٢ | ۱۱:٤٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

با تصویب افزایش 25 درصدی حداقل دستمزد سال آینده و تعیین رقم 487 هزار و 125 تومانی؛ پرونده دستمزد 92 کارگران و مشمولان قانون کار بسته شد، با این حال افزایش حداقل مزد در 13 سال گذشته به بالاترین میزان رشد خود رسید و رکورد زد.

پس از مدتها بحث و گفتگو بر سر تعیین حداقل دستمزد سال آینده 11.5 میلیون مشمول مستقیم قانون کار و 35 میلیون مشمول غیرمستقیم این قانون، عصر دوشنبه نمایندگان کارگری، کارفرمایی و دولت در محل وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی پس از 11 ساعت بحث و گفتگو حداقل دستمزد سال آینده را به میزان 487 هزار و 125 تومان معادل 25 درصد نسبت به حداقل دستمزد 389 هزار و 700 تومانی سال جاری تعیین و تصویب کردند.

طی ماه‌های اخیر مباحث فراوانی پیرامون نحوه و میزان افزایش حداقل دستمزد سال آینده کارگران مطرح شده بود، با این حال اغلب گمانه زنی ها بر روی درصدهایی بین 20 تا 25 درصد متمرکز شده بود و این موضوع در روزهای اخیر از سوی سرپرست وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی نیز مطرح شده بود.

یک رکورد در افزایش مزد سالیانه

هرچند در تعیین افزایش 25 درصدی حداقل دستمزد سال آینده مباحث و حرف و حدیث های فراوانی بین کارگران و کارفرمایان وجود داشته است، اما برای حداقل مزد سال آینده این دو گروه توانستند در نهایت در یک نقطه به توافق دست پیدا کنند که البته به گفته نمایندگان دو گروه و سرپرست وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی ،در تعیین این رقم بسیاری از شرایط و جوانب مختلف کار نیز دیده شده است.

در 13 سال گذشته روند افزایش حداقل دستمزدهای سالیانه کارگران نشان می دهد که افزایش ها از 9 تا 24 درصد در نوسان بوده و با اینکه یکبار برای حداقل مزد سال 87 ابتدا رقم افزایش 25 درصد به تصویب رسیده بود اما با تغییر آن، رکورد افزایش حداقل مزد سالیانه به میزان 97 هزار و 425 تومان (برای حداقل بگیران مزد) به سال 92 رسید.

پیگیری های خبرنگار ما نشان می دهد که وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی به عنوان رئیس شورای عالی کار در یکی دو روز آینده ابلاغیه اجرای تصمیمات جدید مزدی این شورا را برای اجرا از ابتدای سال اینده به بنگاه ها و واحدهای تولیدی مشمول قانون کار سراسر کشور ابلاغ خواهد کرد.

در عین حال مقامات کارگری و کارفرمایی حاضر در نشست عصر دوشنبه شورای عالی کار به مهر اعلام کردند که با وجود اختلاف نظرها و مباحث فراوان پیرامون میزان افزایش حداقل مزد سال آینده، اما همه گروه ها صورتجلسه نهایی را امضاء کردند و به عبارتی تمام امضاهای نمایندگان دولت، کارگران و کارفرمایان پای صورتجلسه حداقل دستمزد سال آینده خورده است.

امضای صورتجلسه مزد با اکثریت آرا

مواردی در سال‌های گذشته وجود داشته که نمایندگان کارگران و یا کارفرمایان مصوبه حداقل دستمزد را بنا به دلایلی که از آن به عنوان مخدوش بودن منافع کارگران و یا کارفرمایان نام برده شد، خودداری کردند.

بررسی وضعیت افزایش دستمزد سایر سطوح مزدی (گروه هایی از مشمولان قانون کار که پایه حقوق ماهیانه آنها از مصوبات شورای عالی کار بیشتر است) نیز نشان می دهد که این گروه در سال آینده حدود 10 درصد به صورت ثابت افزایش حقوق پایه به اضافه روزانه حدود 2 هزارتومان خواهند داشت.

به عبارتی، اگر فردی دارای پایه حقوق ماهیانه 450 هزارتومان باشد که جزو سایر سطوح مزدی خواهد بود، میزان افزایش حداقل دستمزد وی در سال آینده به میزان یک رقم 45 هزارتومان به اضافه 60 هزارتومان می شود که در مجموع میزان افزایش حقوق ماهیانه این فرد از حداقل بگیرانی که افزایش ماهیانه حقوق آنها 97 هزار و 425 تومان پیش بینی شده، بیشتر می شود.

وضعیت سایر سطوح مزدی

حال اگر افرادی دارای پایه حقوق های ماهیانه بیشتر از مبلغ یادشده نیز باشند، میزان افزایش حقوق آنان به مراتب بیشتر می شود و به زبان ساده، اختلاف افزایش حقوق سالیانه آنها با کارگران حداقل بگیر بیشتر می شود.

در هر صورت شورای عالی کار توانست در واپسن روزهای سال 91 و در کمتر از 9 روز مانده به پایان سال، وضعیت حداقل دستمزد سال آینده میلیون ها کارگر و مشمول قانون کار را مشخص و نهایی کند و پرونده دستمزد سال 92 نیز بسته شود.

جدول 13 ساله افزایش حقوق کارگران

 

سال حداقل دستمزد (تومان) افزایش نسبت به سال قبل(درصد)
1380 56790 24
1381 69846 23
1382 85338 23
1383 106602 23
1384 122592 14
1385 150000 18
1386 183000 22
1387 219600 17
1388 263520 17
1389 303000 13
1390 330300 9
1391 389700 18
1392 487125 25

 

در حالی پرونده مزد 92 بسته شد که شورای عالی کار نتوانست برای افزایش حق مسکن کارگران که بیش از یک دهه در رقم 10 هزارتومان باقی مانده است، تصمیم جدیدی اتخاذ کند در حالی که برای این منظور مباحث فراوانی در یکی دو ماه اخیر از سوی مقامات کارگری مبنی بر برنامه ریزی برای افزایش آن مطرح شده بود. البته یک مقام کارگری به مهر گفت: کارفرمایان حاضر بودند در مقابل افزایش کمتر از 487 هزارتومان حداقل دستمزد، میزان حق مسکن را به دو برابر یعنی 20 هزارتومان افزایش دهند که مورد قبول کارگران قرار نگرفت.

تغییرات مزایای جانبی مزد 92

حق بن نقدی نیز از دیگر موارد و مزایای جانبی حداقل دستمزد است که برای سال آینده بدون تغییر خواهد ماند و همان رقم 35 هزارتومان در سال 92 نیز اجرا می شود. با این حال شورای عالی کار تصمیم گرفت میزان حق اولاد شاغلان مشمول قانون کار از 38 هزار و 970 تومان به 62 هزارتومان در سال آینده افزایش یابد.

همچنین در بخش مربوط به پایه سنواتی کارگران هم شورا به این نتیجه رسید که کارگران در سال آینده روزانه 300 تومان به عنوان حق سنوات دریافت کنند که این رقم در سال جاری 250 تومان و در سال 90 هم 200 تومان تعیین شده بود.

جدول مقایسه‎ای تغییرات حقوق و مزایای کارگران (ارقام به تومان)

 

مصوبه شورای عالی کار سال 90 سال 91 سال 92
حداقل دستمزد 330300 389700 487125
حق اولاد 33030 38970 62000
حق مسکن 10000 10000 10000
حق بن نقدی 28000 35000 35000
حق سنوات روزانه 200 250 300

منبع: مهر 22/12/91



تاريخ : ٢٢ اسفند ۱۳٩۱ | ۱٠:٠٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

ماندگاری و تعهد هر چند شاخص مطلوب و مناسبی به شمار می‌رود، اما می‌تواند در عین حال به عنوان یکی از تهدیدات و عارضه‌های اصلی سازمان قلمداد شود. سازمان‌ها و مشاغل زیادی هستند که به صرف اینکه شاغل دارای تعهد و دلبستگی به سازمان است، به ندرت سراغی از به‌روزآوری دانش و تخصص وی می‌گیرند و این بی‌تفاوتی از بودن فردی صرفا متعهد در سازمان، آسیب‌های زیادی را به سازمان و اعضایش وارد می‌کند.

این موضوع در شرکت‌های خصوصی و خانوادگی، مشهودتر از بقیه سازمان‌هاست و با عنوان کردن این دلیل که فرد از دیرباز همکار سازمان است و تعهد وی به ما اثبات شده کوچکترین توجهی به تخصص و توانایی وی نمی‌شود.

فاجعه‌بارتر اینکه این افراد به واسطه حضور بلند مدت، معمولا در سمت‌هایی قرار می‌گیرند که باید مشاغل و نیروهای دیگری را نیز هدایت و راهبری کنند. این مسئله سرانجام سرخوردگی و دلزدگی نیروهای زیرمجموعه را بواسطه عدم درک مشترک و بی‌اطمینانی از تخصص مافوق، در پی خواهد داشت.

بهرحال هر چند بودن نیروهای متعهد در سازمان‌ها مزیت رقابتی است و نشان از نگهداشت مطلوب نیروی انسانی دارد اما در کنار این موضوع، نکته مهم باید تلاش برای به‌روزآوری دانش و تخصص این نیروها از یک سو و فراهم کردن زمینه‌های افزایش تعهد نیروهای متخصص از سوی دیگر باشد. در خصوص متعهد کردن نیروهای متخصص نیز بخش مهمی از این امر، در همان مراحل ابتدایی جذب و انطباق شغل و شاغل صورت می‌گیرد و این نشان‌دهنده اهمیت ویژه مراحل ابتدایی انتخاب و شروع همکاری افراد در سازمان‌هاست.



تاريخ : ۱٦ اسفند ۱۳٩۱ | ۱٠:۳۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

صحبت از Engagement نقل محافل منابع انسانی است و تقریبا همه اهالی این وادی اذعان دارند که برای موفقیت پایدار در عرصه‌های مختلف کسب و کار یکی از ضرورت‌های کارکردی این حوزه است.

از آن‌جا که این واژه نیز به مانند بسیاری از واژه‌های تخصصی حوزه مدیریت، جایگزین مناسبی در زبان فارسی ندارد دریافت آن نیز برای سایرین دشوار می‌نماید. تکرار و نگاهی گذرا به Engagement، شاید منجر به تشریک مساعی در فضای مجازی و راهنمایی‌ شما بزرگواران برای یافتن معادل مناسبی از این واژه در فارسی شود.

Engagement: the extent to which, people enjoy and believe in what they do and feel valued for doing it.

استنباط از این تعریف را می‌توان در قالب جملات زیر بیان کرد:

  • لذت بردن از کاری که متناسب با روحیات، استعدادها و مهارت‌های افراد است
  • باور داشتن به اهمیت کاری که انجام می‌دهیم و اثر آن در موفقیت سازمان و جامعه
  • به تناسب وظایف و مسئولیت‌های در اختیار قدردانی لازم نیز از متولی شغل انجام پذیرد.

همچنین در همین رابطه به مدل‌هایی برخوردم که جمع‌بندی ساده‌ای از مفاهیم آن‌ها را در قالب شکل زیر آورده‌ام:

 

بی‌صبرانه منتظر واژه‌های معادل و پیشنهادی شما برای Engagement هستم.



تاريخ : ٢۸ بهمن ۱۳٩۱ | ٢:٠٤ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

تصاویری که در این پست درج شده‌اند، مربوط به چهارراه مسجد قدس در سعادت‌آباد است، در طی سال جاری چراغ‌های راهنمایی این چهارراه هراز گاهی دچار اختلال شده و عبور و مرور را همانگونه که در تصاویر مشاهده می‌کنید، دچار اختلال می‌کرد.

اما آنچه در میان این تصاویر دیده نمی‌شود، حالات روحی و روانی رانندگانی‌است که در چنین شرایطی گرفتار آمده و هر یک به طریقی به دنبال رهایی از وضعیت پیش‌رو هستند. معطلی و کندی ترافیک‌هایی از این قبیل که برنامه‌ای (پلیسی، رفع اشکال چراغی، مرام جمعی از رانندگان لاین‌های دیگر و ...) نیز برای روانی آن متصور نیست، باعث برخاستن صداهای ممتد بوق، جاری شدن الفاظ ... و گاهاً درگیری‌های فیزیکی میان رانندگان می‌شود. آنهم در شرایطی که بر اساس شاخص‌ها و مشاهدات اخیر، صبر و حوصله مردم به شکل عجیبی کم شده است.

چراغ‌های نصب شده در معابر، می‌توانند با ذهنیتی که از زمان‌بندی و برنامه‌ریزی به‌عمل‌آمده برای پشت‌سر گذاشتن ترافیک، در اختیار راننده قرار می‌دهند از تنش‌ها و مشکلاتی اینچنینی به شکل موثری جلوگیری کنند. حال این پدیده را به سازمان‌ها تسری دهید که نیازمند برنامه‌ریزی و کنترل‌های موثری در طول فعالیت و از سوی لایه‌های مختلف آن هستند.

بودن چراغ راهنما را استعاره از اهداف روشن و تدوین شده قلمداد کنیم، در این حالت مسیر حرکت اعضای سازمان‌ توسط همین چراغ‌ها (اهداف) به روشنی آشکار شده و همه حول محور دستیابی به آن و در مسیرهای مشخص خود، مشغول حرکت و تلاش هستند. در این میان اختلالات و بحران‌های محیطی، موجب کدر و مبهم شدن مسیر و دستیابی به اهداف می‌شوند. در چنین فضایی رسیدن به آن اهداف برای اعضا به سهولت متصور نیست. لذا همچون تصاویر درج شده همه در معابر خود، حیران مانده و به جای همگرایی و دنبال کردن دورنمای پیش‌رو، در تلاش برای سبقت و پیشی گرفتن از بقیه برمی‌آیند، آنهم به شیوه‌هایی که تا قبل از آن رایج نبوده است. در چنین شرایطی، مشاهده پیامدها و عوارض زیر کاملاً طبیعی می‌نمایاند:

  • نعره کشیدن در سازمان و از دست دادن کنترل‌ اعصاب
  • تلاش برای خراب کردن عملکرد سایرین و جار زدن موفقیت‌های خود
  • به رخ کشیدن نقاط قابل بهبود همکاران، بیش از نقاط قوت
  • از دست دادن انسجام و وحدت در دنبال کردن هدف و متوسل شدن به عملکردهای شتابزده برای عبور از بحران‌
  • تعدیل شتابزده نیروهایی که به نظر می‌رسد، سهمی در پیشبرد اهداف سازمان ندارند
  • استفاده از شیوه‌های ناصحیح و غیراخلاقی در رقابت
  • دور زدن ضابطه‌ها و مقرراتی که می‌تواند به ادامه حیات سازمان کمک کند
  • چشم‌پوشی از کیفیت و کمیت متناسب محصول و خدمات
  • دور شدن از اصول مشتری‌مداری (در داخل و خارج سازمان)
  • ...

در سال‌های اخیر با توجه به شتاب سریع تورم، کاهش ارزش پول ملی، مشکلات عرضه و تقاضای نیروی کار، مشکل تامین نقدینگی سازمان‌ها، معضلات گشایش اعتبار، چالش‌های ورود مواد اولیه و ... بیش از هر زمانی شاهد نابسامانی‌های عنوان شده در سازمان‌ها هستیم. در چنین شرایطی یکی از مهمترین رسالت‌های متولیان منابع انسانی، ترویج و یادآوری اخلاق در میان همه اعضای سازمان و تلاش برای آموزش مدیریت و نحوه مواجهه با بحران به شیوه‌ای موثر و کارآمد در سازمان‌هاست. هر چند که طراحی و تدوین چنین استراتژی‌ها و سیلابس‌هایی، خود بحران تلقی شده و کاری بسیار دشوار است.



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۱ | ۱٠:۳٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

شاید بارها شعر زیبایی را که منسوب به امیر فخرالدین محمود بن امیر یمین‌الدین (یا همان ابن یمین) شنیده‌اید و در بسیاری از محافل و جلسات از آن بهره‌ جسته‌اید:

آن کس که بداند و بداند که بداند

اسب خرد از گنبد گردون بجهاند

آن کس که بداند و نداند که بداند

آگاه نمایید که بس خفته نماند

 آن کس که نداند و بداند که نداند

لنگان خرک خویش به منزل برساند

 آن کس که نداند و نداند که نداند

در جهل مرکب ابدالدهر بماند

آنچه این اواخر برایم جلب توجه کرد، شباهت عجیب این شعر (که در سده هشتم هجری سروده شده است)، با مدلی تحت عنوان "مدل چهار مرحله یادگیری هر مهارت جدید" است که سال‌ها بعد در 1970 نوئل بارچ بسط یافت. این مدل بعدها در بسیاری از منابع علمی، به آبراهام مازلو منسوب شد.

برای تببین موضوع، می‌توان هر یک از مراحل مدل را به بخشی از این شعر زیبا نسبت داد:

 

مرحله اول همان جهل مرکب است که در آن فردی ناشایست، نا آگاه و متوهم در این وادی طی طریق می‌کند و بعید نیست که علیرغم نبود شرایط، تصدی مشاغلی پرطمطراق را یدک بکشد و با خود اینگونه اندیشه کند که علامه دهر است و بی‌ کم و کاست، آسیب بودن و کار کردن در کنار چنین افرادی بر همه آشکار است.

آن کس که نداند و نداند که نداند

در جهل مرکب ابدالدهر بماند

مرحله دوم حاوی آگاهی و شناخت از ناتوانی‌ها است و فرد باید برای رفع آن، با اشراف به آن‌ها همت گماشته و چاره‌ای بیاندیشد:

آن کس که نداند و بداند که نداند

لنگان خرک خویش به منزل برساند

در سومین مرحله است که شایستگی‌های فرد و اشراف بر آن‌ها، توامان باعث تعالی و پیشرفت وی می‌شوند:

آن کس که بداند و بداند که بداند

اسب خرد از گنبد گردون بجهاند

مرحله چهارم خواب غفلت است و بلایی است که شمار زیادی از افراد در موقعیت‌ها و شرایط مختلف کار و زندگی، با آن دست به گریبان‌اند و در سازمان‌ها این مهم تا حدود زیادی بر عهده ماست (جمع منابع انسانی) که با اتخاذ تدابیری به منظور شناسایی و تشخیص شایستگی کارکنان، از طریق مکانیزم‌های مختلف آنان را به شناخت قابلیت‌هایشان رهنمون سازیم:

آن کس که بداند و نداند که بداند

آگاه نمایید که بس خفته نماند



تاريخ : ٩ بهمن ۱۳٩۱ | ۱:٥۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

می رسد آوای تاریخم به گوش                    کای مدبر جامه‌ی عبرت بپوش

روزگاری پرتو علم و هنر                              در جهان تابیده از این بوم و بر

روزگاری آفتابی بوده‌ایم                              هر سوالی را جوابی بوده‌ایم

گرچه اکنون خسته و فرسوده‌ایم                  روزگاری عرش می‌پیموده‌ایم

هر که جانش حله تحقیق یافت                   هفت گوهر را هفت اقلیم یافت

ما شنیدیم و خودی آراستیم                       در پی این آرزو برخاستیم

جستجو کردیم هفت اقلیم را                      عشقمان می‌داد این تعلیم را

عشق را در جان خود پرورده‌ایم                   هفت گوهر ارمغان آورده‌ایم

هفت جام از هفت ساقی هفت دست         تا رویم از نو به میدان، مستِ مست

باده‌ای رنگین که حیرت آورد                        باده‌ای کز نو به غیرت آورد

این شراب کهنه را از نو بنوش                     چشمه‌ای شو از درون خود بجوش

زنده یاد مجتبی کاشانی



تاريخ : ۸ بهمن ۱۳٩۱ | ٩:٢٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اگر قبلا مرسوم شده بود که تنها در محیط‌های پراسترس کاری، سالن‌های غذاخوری، فضاهای عمومی، سالن‌های ترانزیت فرودگاه و راه‌آهن، طنین موسیقی به گوش می‌رسید، امروزه با پرتابل شدن تکنولوژی، در هر گوشه‌ای و با هر سن و سالی نظاره گر مردمانی هستیم که هدفون در گوش، در جستجوی اندکی آسایش‌اند. طبیعی‌است که در میان فشارها و استرس‌های روحی و روانی (که این روزها بخش اعظم آن، ناشی از شرایط بد اقتصادی است)، آلودگی‌های صوتی کلان‌شهرها (بخصوص تهران)، دغدغه طی کردن مسیرهای طولانی و ... این گزینه بتواند اندکی از مشکلات کاسته و آرامشی مقطعی برای مردم فراهم کند.

در این میان نظاره دو طیف، برایم بیش از سایرین برایم جلب توجه می‌کند. انسان‌های پیر و فرسوده که این اواخر به جمع هدفون به گوشان اضافه شده‌اند و ساعاتی از روز را در اتوبوس، مترو، تاکسی و ... به موسیقی گوش جان سپرده‌اند. اگر فرصت فراهم شود و بتوان اندکی به رخساره خسته‌شان خیره شد، اثر آهنگ‌هایی که نمی‌دانی چیست، بر رخساره‌شان کاملا مشهود است و با هر ملودی، عضلات چهره‌شان به انقباض و انبساط درمی‌آید. آنچه پیداست تم ملودی اینگونه مخاطبان، آرام و دلنشین است و گاها تبسم شیرینی را بواسطه تجدید خاطرات بر لبانشان می‌نشاند.

طیف دیگر مخاطبان این موج نوین، جوانانی هستند که ظاهرا علاقه‌ای به آهنگ‌های آرام و یکنواخت ندارند که این موضوع را می‌توان از صدای زیاد موسیقی‌شان که گاها به اطراف آنان نیز سرایت می‌کند متوجه شد. حرکت‌های ریز! سر و گردن و پا نیز، هر چند به سختی قابل تشخیص است، از نشانه‌های جنس موسیقی آنان است. هر چه هست با آن دلخوشند و در فکر رویاهایشان غرق گشته‌اند.

اگر بتوان توصیه‌ای از جنس منابع انسانی به این نوشته کوتاه افزود، ضرورت‌های کارکردی فراهم شدن آرامش از طریق موسیقی است. کسانی که در ابتدای روز و در ساعات پر مشغله آن، به شنیدن موسیقی دلخواه‌شان می‌پردازند، کمتر از سایرین مستعد حرکت‌های پرخاشگرانه و عصبی هستند و چه بسا با آرامش بیشتر، منبع الهام محیط‌های کاری خود شوند.



تاريخ : ٤ بهمن ۱۳٩۱ | ٩:٤٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مطالعه صورت گرفته توسط محققان انگلیسی نشان می‌دهد، تبدیل شدن به یک مدیر موفق یک مسأله ذاتی و ژنتیکی است.

به گزارش ایسنا، محققان کالج دانشگاهی لندن (UCL)‌ دو تحقیق گسترده در حوزه سلامت آمریکا را مورد آنالیز دقیق قرار داده و نمونه DNA‌ بیش از چهار هزار نفر را بررسی کردند.

این مطالعه منجر به شناسایی توالی خاص ژنتیکی مرتبط با تصدی موقعیت مدیریت شد.

ژن rs4950‌ تعیین کننده تمایل فرد به مدیریت یا فرمانپذیری است و بر این اساس، افراد دارای این ژن تا 25 درصد بیش از سایرین دارای نقش نظارتی در محیط کار هستند.

دکتر «ژان مانوئل دنو» محقق ارشد این مطالعه تأکید می‌کند: ژن rs4950‌ تعیین کننده توانایی رهبری یا فرمانپذیری یک فرد است و داشتن این ژن، کلید تبدیل شدن به یک مدیر و رهبر موفق محسوب می‌شود.

با کشف «ژن مدیریت» می‌توان افراد مستعد تبدیل شدن به یک مدیر بزرگ را از بدو تولد شناسایی کرد؛ محققان نیز مدعی هستند که شرکت ها در آینده می توانند با انجام تست های ژنتیکی، افراد مستعد برای تصدی مشاغل مهم و مدیریتی را انتخاب کنند.

نتایج بدست آمده در این مطالعه نشان می دهد که مدیران بزرگی مانند مارتین لوتر کینگ، گاندی و نلسون ماندلا نیز احتمالا دارای «ژن مدیریت» بوده اند.

مطالعات بیشتری برای درک تعامل ژن rs4950‌ با سایر عوامل مانند محیط و آموزه های دوران کودکی باید انجام شود.

نتایج این مطالعه در مجله Leadership Quarterly منتشر شده است.



تاريخ : ٢۸ دی ۱۳٩۱ | ۱٠:٥٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
به گزارش دیلی میل، هیچ کس نمی‌تواند ادعا کند که بازار کار برای همه وجود دارد. هزاران نفر از افراد بیکار روزهای خود را صرف پر کردن فرم های درخواست کار می‌کنند.

پس از تلاش‌های ناموفق بیشمار برای پیدا کردن شغل، آدام پاسیتی مجبور شد 500 پوند باقیمانده ته جیبش را برای تبلیغات بر روی یک بیلبورد هزینه کند و از کارفرمایان درخواست کند که به او شغلی بدهند.

جوان 24 ساله تمام استعدادها و توانایی های خود را در رزومه خود نوشت و حداقل برای 250 مکان مختلف ارسال کرد اما نتیجه‌ای نداشت.

 او گفت: تبلیغات تجاری می‌تواند موثر باشد چرا که این تصویر در معرض دید همگان است و من فکر می‌کنم رسانه‌های خبری براحتی می‌توانند آن را پوشش دهند.

او پس از ایجاد یک وبسایت و توییت کردن تصویر بیلبوردش خبر بیکار بودنش همچون ویروس در همه جا پخش شد. پس از ارسال توییت در کمتر از یک ساعت 10 جواب برای او آمد. تاکنون بیش از 7000 هزار جواب برای توییت او آمده است و تلفن او از شدت زنگ خوردن در حال منفجر شدن است.

این دانشجوی خلاق گفت بعد از انجام این کار چندین ایمیل از طرف کمپانی های مختلف برایم ارسال شد اما هنوز هیچ پیشنهاد کاری نداشتم ولی امیدوارم تبلیغات من کسی را متقاعد کند که یک فرصت شغلی به من بدهد.


منبع: جام نیوز


تاريخ : ۱٦ دی ۱۳٩۱ | ٤:٠٩ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

از آلفرد اسمیت نقل شده است که "مدیر کسی نیست که بتواند کارها را بهتر از کارکنانش به انجام رساند، بلکه فردی است که افرادش را در مسیری قرار می‌دهد که بتوانند فعالیت‌ها و اقداماتشان را بهتر از آنچه که می‌توانستند، انجام دهند"

به عبارتی فارغ از دیدگاه تک بعدی بیان شده، شاید مهم‌ترین مهارت مدیریت در تعریف اسمیت از مدیر، توانایی برانگیختن کارکنان باشد که لازمه شعف آنان در سازمان‌ و افزایش توانمندی‌هایشان در رابطه با مشاغل مورد تصدی است. این موضوع در بسیاری از موارد و در برداشت‌های نادرست از شایسته گزینی، مورد بی‌توجهی قرار گرفته و عمدتا بدون توجه به مهارت‌های مرتبط با نیروی انسانی، افرادی به عنوان مدیر و سرپرست ایفای نقش می‌کنند که در بررسی سوابق و توانایی‌هایشان صرفا به بعد فنی و تخصصی توجه می‌شود، در حالی که مدیر هر قسمتی از سازمان، نیازمند مهارت‌های سه‌گانه فنی، انسانی، ادراکی به صورت توامان است.

این موضوع در خصوص مشاغل صفی و جاهایی که افراد درگیر فعالیت‌های فنی هستند، بیش از سایر حوزه‌ها محسوس بوده و عمده مشکلات در اینگونه محیط‌ها، ناشی از عدم برقراری ارتباط درست مدیران با پرسنل می‌باشد که جنس ارتباط بیشتر از نوع تکنیک و روش‌های انجام کار است و به اهمیت ابعاد انسانی در محیط کار رغبت و تمایلی نشان داده نمی‌شود. در عمده مشاهدات نیز مافوق‌ها به دنبال قبولاندن مهارت‌های فنی و تخصصی خود به پرسنل هستند یا متاسفانه در پی به رخ کشیدن ضعف‌ها و کاستی‌های سایرین، در مقابل خود برمی‌آیند که به نوعی توجیه کننده مشروعیت و قدرت آنان در کار باشد. بحث پیرامون این مهارت‌ها با توجه به اتفاقات و مشکلاتی از این جنس که برای فعالان روابط سازمانی مقوله بیگانه‌ای نیست، تلنگری‌است برای مدیران حوزه‌های مختلف، بویژه منابع انسانی که در بهره‌مندی مسئولان و متولیان بخش‌ها و قسمت‌های مختلف سازمان، از مهارت‌های ارتباطی و انگیزشی اطمینان لازم را حاصل نمایند و در صورت محرز نبودن این شایستگی، زمینه‌های آموزش و ارتقاء آن را برای مدیران فراهم سازند.



تاريخ : ۱۱ آذر ۱۳٩۱ | ۱٠:۳۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دوستان عزیزم آقایان مسعود بینش + و افشین دبیری + کارگاه آموزشی منابع انسانی ارزش آفرین (از رویکردهای نو تا راه حل‌های متفاوت) + را در تاریـخ 4 بهمن ماه 1391 برگزار خواهند کرد. با شناختی که از این بزرگواران دارم و شاهد تلاش‌های ارزشمند سالیان اخیرشان، در رابطه با ترجمه کتب و ارائه مطالب مفید در زمینه اعتلای منابع انسانی بوده‌ام، اطمینان دارم که موضوع کارگاه همین خط سیر را پیموده و برای علاقه‌مندان و فعالان این وادی، نکات ارزشمندی را به ارمغان خواهد داشت.

امید که یافته‌ها و دست‌آوردهای این کارگاه و سایر دوره‌هایی از این دست، مسیرهای نو و خلاقانه‌ای را پیش روی مدیران و مسئولان عرصه منابع انسانی قرار دهد.



تاريخ : ٧ آذر ۱۳٩۱ | ۳:۳۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دیروز آخر وقت بود که از بهار جنوبی یک پکیج گرمایشی گرفتم و به دلیل عجله‌ای که مغازه‌دار در تعطیلی مغازه داشت، مجبور شدم آن را به گوشه‌ه‌ای از پیاده‌رو انتقال دهم تا پس از جابجایی ماشین، آن را در صندوق قرار دهم. به محض برگشتن سمت پکیج، نوجوانی با اطمینان سراغم آمد و گوشه کارتن را خم کرد تا آن را بردارد، در یک لحظه ذهن آشفته و زخم خورده من، فرمان داد که شاید قصد بردن آن را دارد و یا فکر می‌کند من آن را از مغازه‌شان برداشته‌ام یا پول آن را نداده‌ام و خلاصه همه افکارم از این دست بود که با لحنی ناراضی، گفتم "کجا می‌خوای ببری"، سریع برگشت و گفت "می‌خواستم کمک‌تان کنم تا کارتن رو ببرید تو ماشین"، در یک لحظه آنگار آب سردی بر سرم ریخته شد. پس از کلی عذرخواهی و پوزش از رفتارم، دیدم که باز با اطمینان خاصی گوشه کارتن را گرفت و آن را تا سمت ماشین آورد.

تا پاسی از شب، ناراحت و پریشان از کرده خودم، در این اندیشه بودم که چه اتفاقی افتاد که من نتوانستم حسن نیت این جوان را تشخیص دهم و بر خلاف تصور وی، واکنش نشان دادم؟ کاش می‌شد با دیدن رفتارهایی بیشتری از این دست، پیش‌داوری‌ها به کل از ذهن ما رخت برمی‌بست.



تاريخ : ٢٩ آبان ۱۳٩۱ | ٩:۳٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

انرژی و زمان زیاد این روزهای بسیاری از والدین، صرف برنامه‌ریزی برای کلاس‌های متنوع فرزندانشان می‌شود که در پی شناسایی و سافتن استعداد فرزندان، باعث مشغله‌ها، نگرانی‌ها و استرس‌های بیشماری است.

در جوامع مختلف وقتی که صحبت از افراد با استعداد و موفق می‌شود، در بیشتر ایام عامل موفقیت‌شان دنبال کردن هدف مشخص و حرکت در راستای آن بوده است، اما در جامعه ما به وفور مشاهده می‌شود که افراد در رشته‌های متفاوت و گاها متناقض، با صرف انرژی‌های مضاعفی مشغول یادگیری هستند که هر وادی نیازمند توجه و هدفگذاری ویژه‌ای است. برای مثال افرادی که فرزندان خود را جدای از مشقات و چالش‌های درسی، در کلاس‌ سازهای مختلف، نقاشی، سفالگری، رشته‌های ورزشی متنوع، کلاس‌های زبان و ... ثبت نام می‌کنند و در اندیشه این به سر می‌برند که فرزندشان در تمامی این رشته‌ها به استعداد برجسته‌ای تبدیل شود. اما نتیجه این تمرکز و توجه آنان در بیشتر موارد فشارهای والدین از یک‌طرف و استهلاک تدریجی فرزندان از سوی دیگر است که باعث ناکامی در دستیابی به اهداف شده و در نهایت آنان را تبدیل به افرادی از آنجا مانده و از اینجا رانده می‌کند.

این آفت در بسیاری از موارد چنان زندگی فرزندان را تحت تاثیر قرار می‌دهد که پیامدهای ناگواری را برای آینده و مسیر تحصیلی و حرفه‌ای آنان به بار می‌آورد و عمده این مشکل برای فرزندانی است که کشش و توانایی بیشتری را برای یادگیری از خود بروز می‌دهند.

بهرحال واقعیت این است که مصرف گرایی و چشم‌ و هم‌چشمی‌های معمول جامعه ما، دامنگیر این موارد نیز شده و گاها همین توجه بیش از حد که با بی‌تدبیری در شناخت بسترها و پتانسیل‌های فرزندان همراه است، منجر به مشکلات و ضربه‌های روحی و روانی ناگواری برای آنان می‌شود.



تاريخ : ٢۸ آبان ۱۳٩۱ | ٩:٤٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

29 و 30 آبان هشتمین کنفرانس توسعه منابع انسانی برگزار می‌شود. با الهام از تجربیات دوره‌های پیشین، روز دوم را زمان مناسبتری برای حضور (به دلیل پرهیز از تعارفات، چشم‌انتظار ماندن مسئولان و حمد و ثناگویی‌ آنان) یافته‌ام. امیدوارم که در این دوره، شاهد پختگی بیشتر مطالب و دست‌آوردهای افزون‌تری باشیم و توفیق دیدار دوستان و همراهان همیشگی را داشته باشیم.



تاريخ : ٢٤ آبان ۱۳٩۱ | ۳:۱٠ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

تصادفی به تصویر پرمحتوایی برخوردم که خالق اثر برایم ناشناس ماند، اما هر چه هست بوضوح تاثیر شیوه‌های تربیت و پرورش کودکان را نشانگر است و به بیان ریشه‌های رفتار آنان در بزرگسالی می‌پردازد.



تاريخ : ۱٦ آبان ۱۳٩۱ | ٥:٢٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

صبح فردا برای برگزاری دو دوره مدیریت زمان و نگرش سیستمی، عازم جزیره‌ای هستم که مردمانی بسیار خونگرم دارد و جاذبه‌های بصری‌اش به قدری است که هر چه بیشتر بمانی، بیشتر دل‌‌بند آن می‌شوی. یکی از بی‌نظیرترین و بکرترین جاذبه‌های قشم، طلوع و غروب دل‌انگیز خورشید است که علیرغم برنامه فشرده سه‌روزه، در تلاشم تا دیدنشان را از کنار ساحل نیل‌گون خلیج فارس، از دست ندهم و اگر ره‌توشه‌ای از آن یافتم با شما هم به اشتراک بگذارم.

در این شرایط پر التهاب اقتصادی و اجتماعی، شاید بیشترین نیاز دل‌سپردن به آرامشی عمیق است (منظور مرگ نیست!!!) که جزیره زیبای قشم سرشار از چنین آرامشی است، انگار در اتمسفر هوای آن آسودگی خاطری است که از هر شتاب و عجله‌ای به‌دور است. امیدوارم در کنار برگزاری موفق دوره‌های مذکور، بتوانم سهم بیشتری از این آرامش را نیز کسب کنم و با رویکردی امیدوارانه‌تر، به چالش‌های روتین و پرشتاب این روزها برگردم. در جایی از هرمان هسه می‌خواندم:

"ما باید طبیعت را به چشم مادرمان بنگریم و با آرامش خودمان را به او تسلیم کنیم تا بتوانیم خیلی راحت احساس کنیم که به جهان باز می‌گردیم، همانطور که همه موجودات دیگر باز می‌گردند. همه ما در حقیقت جزء جدایی‌ناپذیر این کلیم. طغیان عبث است، ما باید خودمان را به این جریان بزرگ واگذاریم."



تاريخ : ۱٢ آبان ۱۳٩۱ | ۱٠:۳٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مطمئناً برای شما هم اتفاق افتاده که در موقعیت‌های مختلف با مرور اشیاء، عکس‌، کتاب و ... دچار حس نوستالژیکی می‌شوید و غرق در خاطرات گذشته، در اندیشه رویاهای آینده‌تان فرو می‌روید. این احساس توام با آرامش و اطمینان خاطر خاصی‌است که در بسیاری از مواقع، موجب تلنگرهایی اساسی شده و باعث می‌شود تا انسان سهم و نقش خود را در موفقیت‌ها و شکست‌های زندگی، بیشتر لمس کند و بر اساس آن برای آینده خود نقشه روشنی را ترسیم نماید. هرچند احتمال مقطعی بودن این نقشه‌ها زیاد است اما در بسیاری از موارد، به تداوم حرکت و پویایی انجامیده و اراده و پشتکار الهام شده از این لحظه‌ها، موجب موفقیت‌ها و دست‌آوردهای ارزشمندی برای آینده شده است.

در استعاره سازمان به مثابه انسان، می‌توان این تعابیر را برای سازمان نیز در نظر گرفت و از منظر نگارنده، بعضی از خلأهای امروز سازمان‌ها، ریشه در عدم ثبت و یادآوری دست‌آوردها و موفقیت‌های گذشته دارد. در این میان حلقه گم شده و حیاتی نپرداختن به دست‌آوردهای گذشته، کمرنگ تلقی شدن نقش و سهم نیروهای انسانی در کسب این موفقیت‌هاست.

اگر سازمان‌ها برای تثبیت و بازخوانی مجدد موفقیت‌های خود که مستلزم تلاش و فعالیت موثر نیروهایشان بوده است، گامی برمی‌داشتند و در این میان به طریقی از ارزش‌ها و نقش‌های آنان، تقدیری به عمل می‌آوردند، شاید تعهد و اشتیاق منابع انسانی برای حمایت از سازمان نیز به مراتب افزایش می‌یافت.

آنچه این روزها بسیار به گوش‌ می‌رسد، تلخکامی نیروهایی است که زمانی موثرترین نقش‌ها را در اعتلا و رشد سازمان خود داشته‌اند اما با تغییرات این روزهای سازمان‌ها، دیگر نقش و جایگاهی برای خود متصور نیستند و دچار بحران هویت شده‌اند. افرادی که اگر سازمان می‌توانست همه موفقیت‌هایش را به باد فراموشی نسپرد، به راحتی از یاد نمی‌رفتند و با مرور اندک خاطرات گذشته و تبلور نقش مجدد خود در موفقیت‌های آن روزها، به مراتب موثرتر ظاهر می‌شدند.

قدرشناسی در این ایام سخت، بیش از همیشه لازم به نظر می‌رسد و برنده بازی تلخ این روزها، سازمان‌هایی هستند که به راحتی در تندباد حوادث، ملوانان طوفان‌های گذشته را به دریا نمی‌ریزند، چرا که بادبان‌ها همیشه برافراشته نمی‌مانند.



تاريخ : ۸ آبان ۱۳٩۱ | ٤:٢٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از کلاس‌هایی را که این اواخر برگزار کردم، کلاس درس مدیریت منابع انسانی دوره MBA Sport بود که تفاوت چشمگیری با سایر کلاس‌هایی از این دست داشت و آن طیف مخاطبان (کارشناسان، مسئولان و مدیران ورزشی) و دغدغه‌های این روزهای آنان در محیط‌های کاریشان بود. این عزیزان که به دنبال پیاده‌سازی مفاهیم و سیستم‌های منابع انسانی در سازمان‌های خود بوده و یا تحت تاثیر این سیستم‌ها در پی رفع ابهامات و سئوالات خود در این راستا بودند، از فضاهای پرسش و پاسخ ایجاد شده نهایت استفاده را می‌بردند و با طرح موضوعات مختلف سعی در به اشتراک گذاشتن اطلاعات و تجربیات خود داشتند، اما جنس سئوالات بالطبع با توجه به ویژگی‌های خاص این روزها، به جای معطوف شدن به بهره‌وری نیروی انسانی و چگونگی افزایش اثربخشی فعالیت‌ها، عمدتا در پی مدیرت بحران و بهبود شرایط پیش‌رو، با در نظر گرفتن کمترین آسیب‌ها به پیکره منابع انسانی بود.

این موضوع در کلاس‌های درس به قدری دامنه دار شده که به ناچار باید از همه تکنیک‌های مدیریت زمان بهره‌برد تا ضمن پاسخگویی به پرسش‌های مخاطبان، از پس تعهدات، سیلابس‌ها و اهداف تدوین شده دوره نیز برآمد.

غرض از بیان این چند سطر، یادآوری چالش‌ها و موضوعات این قبیل کلاس‌ها است که علیرغم تکرار، همیشه از تازگی‌ و یادگیری‌های خاص خود برخوردار بوده و همین مسئله یکی از انگیزه‌های اصلی ادامه برگزاری کلاس‌هاست که در کنار مشغله‌های متعدد و نگرانی‌های زیاد در حوزه منابع انسانی، کماکان در برنامه‌های من و سایر دوستان، جایگاه خود را دارد.

امید که این صرف انرژی‌ها، باری از دوش خستگان این دیار بردارد.



تاريخ : ٦ آبان ۱۳٩۱ | ۱:۳۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در مطالعاتی پیرامون رابطه تقدیر از کارکنان و ارزش افزوده سازمان‌ها، به اینفوگراف جالبی در سایت globoforce برخوردم که مطالعه آن را به شما نیز توصیه می‌کنم.



تاريخ : ٢٩ مهر ۱۳٩۱ | ۱٢:٥٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از مهم‌ترین موضوعات بر سر راه فعالیت‌های گروهی، عدم تمرکز بر محتوای اصلی کار بواسطه درک متمایز و اهداف غیر همسو در میان اعضای گروه است. این مهم مانع از پدیدار شدن مشخصه‌های تیم شده ادامه کار را دشوار می‌سازد. اما چه مسئله‌ای گریبان گروه‌ها را می‌گیرد که ادامه مسیر را با نواختن سازهای مخالف، نظرات ناهمگون و عملکردهای نامطلوب، دشوار می‌سازد.

شاید کلید طلایی رفع این مشکل، رهایی افراد و اعضای گروه، از مشکلات و گرفتاری‌های شخصی‌شان است که بواسطه فراهم نشدن چنین زمینه‌ای افراد در تلاشند تا با رفع موانع و مشکلات خود و به حداکثر رساندن منافع مدنظرشان از حضور در این گروه‌ها، از رسیدن به هدف اصلی بازمانند.

برای رفع ابهام این مقوله، بد نیست به مثالی برگرفته از فیلم Act of Valor (عمل شجاعانه) بپردازم. در یکی از عملیات‌های سازمان سیا، قبل از عزیمت به ماموریت‌ اعضاء تیم که رفاقت و همگرایی زیادی نیز با هم دارند، در یک مراسم جمع شده و مسئول آنها جملاتی را بیان می‌کند که در نوع خود کم‌نظیر است. محتوای کلی این سخنان اینست که "اگر هر یک از اعضاء، مشکل مالی، بدهی معوق، اختلافی با همسر یا هر یک از اعضای خانواده و نگرانی‌هایی از ماموریت و ... دارد، مطرح کند تا با کمک همدیگر، بتوانیم با توان و امکاناتی که در اختیار داریم، قبل از رفتن این مشکل را رفع کرده و با فکر و روانی آسوده قدم در این مسیر بگذاریم. اگر در ادامه راه این مشکلات را با خود همراه کنیم از وظیفه خطیر و آرمان مشترک‌مان باز می‌مانیم."

شاید تعمیم این مسئله به فعالیت‌های گروهی و سازمانی تا حدی ساده‌انگارانه به نظر برسد ولی اگر نگاهی به جلسات مشترک در سازمان‌ها بیندازیم به سادگی متوجه می‌شویم که دلیل عمده خمیازه‌های طولانی، ارسال پیامک‌ها، بیرون رفتن‌های متعدد از جلسه، دفاع‌های بی منطق از مواضع شخصی، تسویه حساب با لایه‌های مختلف سازمان، عدم تمرکز و پر کشیدن فکر در وادی‌هایی عجیب و غریب، همه و همه نشان از وجود مشکلات و نگرانی‌هایی خارج از موضوع اصلی مورد بحث و هدف مورد انتظار دارد. در این جلسات هر چه بیشتر از تکنیک‌های اداره جلسه بهره‌ می‌گیریم، کمتر به سمت تحقق اهداف و انتظارات سازمان پیش می‌رویم و اگر خواسته‌ای هم محقق می‌شود در بسیاری از موارد با هدف اصلی و تعیین شده فاصله دارد. برای حل مشکلاتی از این دست، شاید استفاده از الگوی الهام گرفته از تیم عملیاتی سازمان سیا، بتواند راهگشا باشد.

یعنی در واقع با طرح مشکلات و گرفتاری‌های اعضای گروه و سعی بر رفع و حل آن‌ها (که البته با فرهنگ خاص ایرانی و مشکلات معیشتی متعددی که این روزها گریبان جامعه را گرفته است، تا حدی غیرممکن به نظر می‌رسد) بتوانیم گام‌های موثری در راستای تمرکز گروه برداریم و با دنبال کردن مستمر هدف، تیمی تشکیل دهیم که از پس نیازهای مشترک اعضاء و رسیدن به آرمان‌های مشخص شده برآید.



تاريخ : ٢۳ مهر ۱۳٩۱ | ۱٠:۳٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در شرایط فعلی اکثر سازمان‌ها در کشور دچار بحران‌ها و چالش‌های جدی‌ هستند که انتظار می‌روند در هفته‌های آتی و با تشدید تحریم‌ها در زمینه صادرات و واردات، این روند شکل بدتری نیز به خود گیرد. در چنین اوضاعی شنیدن خبرهای ناخوشایند از تعطیلی مراکز صنعتی، انجام فعالیت‌های تولید با ظرفیتی بسیار پایینتر از پتانسیل‌های موجود، تعدیل نیرو به شکل وسیع، مرخصی اجباری به بسیاری از پرسنل، کاهش اضافه‌کاری نیروی کار، رکود و وقفه در بسیاری از فرایندهای فروش و ارائه خدمات و ... بیش از هر زمانی در روحیه و انگیزه‌های منابع انسانی سازمان‌ها تاثیرگذار است و یاس و سرخوردگی زیادی را برای آنان به همراه دارد، چرا که نیروی انسانی نیز با لمس تورم افسار گسیخته و کاهش قدرت خرید بیش از هر زمانی نیازمد درآمد، امنیت شغلی و محیطی پویا و با نشاط است.

این روزها به وفور مشاهده می‌کنیم که زمان زیادی از مدیران و متولیان منابع انسانی در سازمان‌ها صرف جلساتی می‌شود که در آن به دنبال کاهش بیم‌ها و برانگیختن اندک امیدی در میان نیروی انسانی هستند و نقش خطیر آنان در تصمیم‌گیری‌های درست و به‌جا در زمینه‌های تعدیل نیرو، پر کردن خلاء‌های زمانی پرسنل، تصمیم در مورد شیفت‌ها و ساعات کاری و اضافه‌کاری، جابجایی‌های نیروی انسانی در سازمان، برگزاری دوره‌ها و اعزام افراد به آموزش‌های متناسب با نیازهای شغلی و تخصصی و بسیاری دیگر از فرایندهای تاتیرگذار در سازمان، حساسیت‌های به مراتب بیشتری یافته‌است.

در این میان سازمان‌هایی نیز هستند که در بستر این فشارها و تهدیدها فرصت‌هایی را یافته‌اند و در آن‌ها نیز مدیران منابع انسانی درگیر فرایندهایی از جمله، شکار مغزها، افزایش و ارتقاء سطح مهارت‌ها و توانمندی‌های پرسنل، رقابتی‌تر کردن حقوق و دستمزد پرسنل، توجه به مشکلات معیشتی و تلاش برای رفع نیازهای نیروی کار با تخصیص درست مزایا، هدایا، برنامه‌های انگیزشی، رفاهی و ... نموده‌اند.

در هر دو سو و با هر وضعیتی مشغله‌های این روزهای منابع انسانی فزونی یافته و یکی از مهم‌ترین پیامدهای آن، گرفتار شدن دست‌اندرکاران این حوزه در روزمرگی‌ها و انجام فعالیت‌های روتین و زودبازده برای رفع و گذار از این مرحله است که مانع از رشد و تعالی خودشان می‌شود و برنامه‌ریزی و نگاه استراتژیک را از این حوزه می‌زداید.

بیم و هراس این روزها نیازمند تلاش جانفرسایی است که آسیب‌های جدی و جبران ناپذیری را به روح و روان منابع انسانی وارد می‌سازد، امید است با تدبیرهایی عاقلانه و دلسوزی‌هایی مدبرانه، هرچه زودتر این شرایط پایان یابد.



تاريخ : ۱٩ مهر ۱۳٩۱ | ۱٠:٠٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

پس از قریب 5 سال کار و تلاش، در اتاقی تنها و در سکوتی سرشار از تمرکز که تنها صدای اضافی گاه و بیگاه‌اش، فن رایانه‌ام بود، به ناگاه اتاق محل کارم تغییر کرد و قرین فضایی شلوغ٫ پر سر و صدا و عاری از تمرکز شده‌ام.

اما آنچه باعث عنوان کردن این موضوع و جذاب شدن لحظات این روزهایم شده است، تمرینی است که مدام درگیر آنم و بی شباهت به موضوع تعدادی از فیلم‌های تخیلی نیست. جریان از این قرار است که به اجبار و بواسطه ماهیت کار، در اوج تزاحم و شلوغی باید ذهنم را به فضایی خلأ گونه رهنمون شوم تا در آن بتوانم سکوتی آرامبخش یابم و بتوانم سرو سامانی به فکر و اندیشه‌ام دهم. در بسیاری از مواقع برای تنظیم یک گزارش یا تحلیل داده‌ها، دقایق زیادی را با خودم کلنجار می‌روم تا علیرغم واقعیت موجود، خودم را در محیطی عاری از سیگنال‌های مزاحم و سر و صدای اضافی بیابم تا بتوانم به مانند قبل به انجام فعالیت‌هایم بپردازم.

با الهام از ماجرای رخ داده، گاهی به این فکر می‌کنم که چه خوب می‌شد اگر انسان‌ها در میان بوق و کرنای رسانه‌ها، در فشار بالا رفتن نرخ‌ها و روند سریع تورم‌ها، در ازدحام کج‌مداری‌ها و بی‌اخلاقی‌ها، بتوانند ساعاتی به درون خود متمرکز شوند و در اعماق آن، ندای راستین دلشان را گوش کنند. اندکی به خواسته‌های واقعی و امیال ذاتی‌شان اعتنا ورزند و در این میان به تسلای روح از هم گسیخته‌شان که در تندباد حوادث، نایی برایش نمانده، بپردازند.

تمثیل این دو رویداد، شاید در یک مقام نگنجد، ولی اگر از این رخدادهای روزمره، بتوان درس‌هایی فراگرفت و به کار بست، شاید روزگارمان بهتر از این‌ها شود. شاید رها شویم از آسیب‌های تندی، که هر روز روح و روان‌مان را مخدوش می‌کند و در این شتاب ثانیه‌ها، بتوانیم اندکی آرام گیریم.



تاريخ : ۱٦ مهر ۱۳٩۱ | ٩:٥٩ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

بر اساس گزارشات منتشر شده در رسانه‌ها و با استناد به آخرین مطالعاتی که توسط ۱۳ موسسه تحقیقاتی اروپایی بر روی ۲۰۰ هزار نفر انجام شده است، کسانی که مشاغل پر مسئولیت دارند ۲۳ درصد بیشتر از سایرین دچار سکته قلبی می‌شوند و درصد ابتلای آنها به بیماری های قلبی هم افزایش می‌یابد. البته خطرشغل پر مسئولیت به اندازه خطرات ناشی از سیگار کشیدن و ورزش نکردن نیست.

یک مرکز درمان قلب در بریتانیا اعلام کرده است که واکنش اشخاص در برابر استرس‌های شغلی بسیار مهم است. کسانی که به مشاغل تخصصی و حرفه‌ای اشتغال دارند بیشتر از سایرین در معرض خطر هستند و در میان آنها کسانی که در رده‌های شغلی پایین‌تر هستند بیش از دیگران باید مراقب باشند. چون آمار سکته قلبی در میان آنها بیشتر است.

بر اساس این تحقیقات ارتباط معکوسی بین اختیارات در انجام وظایف و درصد ابتلا به عارضه‌های قلبی وجود دارد، به عبارتی هر چه فرد تصدی شغل پر مسئولیت دارای اختیارات کمتری را داشته باشد، بیشتر احتمال بروز بیماری‌های قلبی برای وی پیش‌بینی می‌شود. به طور مثال یک دکتر که برای تصمیم‌گیری دستش باز است و می‌تواند بیشتر تصمیم‌ها را خودش بگیرد کمتر از یک متخصص فنی که در یک کارخانه تولیدی کار می‌کند ولی اختیار چندانی ندارد در معرض خطر است.

در مطالعات این ۱۳ مرکز تحقیقی مشخص شده است که آزادی عمل و قدرت تصمیم‌گیری در کاهش بیماری‌های قلبی موثر است.

پرفسور میکا کی وی ماکی، از محققان مرکز مطالعات لندن می‌گوید: تحقیقات ما نشان می‌دهد که استرس‌های شغلی در ارتباط مستقیم با فعالیت قلب است. درگیری‌های کوچک روزمره و استرس‌های بی پایان به مرور بر قلب فرد تاثیر می‌گذارد و او را به ناراحتی‌های قلبی یا سکته دچار می‌کند.

محققین می‌گویند، برطرف کردن این استرس‌ها ۳.۴ درصد از خطر ابتلا به ناراحتی قلبی می‌کاهد. این درصد کمتر از یک دهم ترک سیگار است. کسی که سیگار را کنار می‌گذارد شانس دچار شدن به سکته قلبی را ۳۶ درصد کاهش می‌دهد.

پرفسور پیتر ویزبرگ رییس مرکز قلب لندن معتقد است: ما همه می‌دانیم که شغل‌های پراسترس برای عملکرد قلب ضرر دارند. ولی کسانی که نمی‌توانند شرایط را تغییر دهند و قدرت تصمیم‌گیری ندارند، بیش از بقیه در معرض خطر هستند. مطالعات گسترده و همه جانبه این را ثابت کرده است.

فرار از استرس‌های کاری در بعضی موارد ناممکن است. مهم این است که شخص بداند چگونه با آن مقابله کند. روشن کردن یک سیگار در زمانی که استرس شدید به فرد وارد شده، بدترین کار ممکن است و ضریب خطر را چندین برابر افزایش می‌دهد.

و البته پیداست که رژیم غذایی درست، ورزش کردن و ترک سیگار می‌تواند سپر دفاعی خوبی در برابر استرس‌های شغلی باشد.



تاريخ : ٢٧ شهریور ۱۳٩۱ | ٤:٠٩ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

خوب همانگونه که قبلاً گفته بودم روز اول ماه سپتامبر را به هماهنگی قبلی و به دلیل علاقه به تجربه اندوزی در مورد سیستم‌های آموزشی، در یکی از قدیمی‌ترین و بهترین مدارس شهر مینسک در منطقه پارک چلوفسکایا گذراندم و سعی می‌کنم در ادامه مطلب شما همراهان عزیز را با بخش‌هایی از این بازدید همراه سازم.

 

شکولا یا همان مدرسه به زبان روسی حال و هوایی سرشار از عطر گل‌های در دست دانش آموزان و طراوت و تازگی لباس‌های نو آنان داشت. در ابتدای ورود به مدرسه آنچه بیش از همه برایم جلب توجه کرد معرفی دانش‌آموزان و اولیا به معلمانی بود که با روی باز آنها را پذیرا بودند و دانش‌آموزان هم به رسم قدرشناسی آغازین سال تحصیلی گل‌های خود را به معلمانشان تقدیم می‌کردند. روی تخته سیاه(سبز) تمامی کلاس‌ها هم به یک شکل و با یک متن مشخص بازگشایی مدرسه تبریک گفته شده و برای دانش‌آموزان آرزوی سپری کردن سالی موفق نوشته شده بود.

سپس در میزهای مشخصی در کلاس خود قرار می‌گرفتند که روی آن تمامی کتابهای مورد نیاز سال تحصیلی(تمام رنگی با صفحات گلاسه و طراحی فوق‌العاده صفحات و جلد ضخیم) به همراه دو فرم از اطلاعات درخواستی که باید توسط اولیا پر می‌شد قرار داشت. نکته جالب این فرم‌ها اطلاعاتی از همه ابعاد زندگی و تعلیم و تربیت دانش آموز بود همچون:

تعداد فرزندان خانواده و سن تحصیلات آن‌ها، تعداد اتاق‌های خواب منزل دانش آموزان، آیا میز تحریر و اتاق خواب مجزا برای دانش‌آموز در منزل وجود دارد، شغل پدر و مادر، وضعیت معیشتی و درآمدی، تحصیلات آن‌ها و یک سری سئوال در مورد ویژگی‌های رفتاری و اخلاقی دانش آموز، همچنین وقت ملاقاتی برای بازدید معلم از منزل دانش‌آموز و صحه گذاری اطلاعات، با اولیا هماهنگ شد. ناگفته نماند که تلفن والدین و معلمان نیز با یکدیگر رد و بدل می‌شود. 

در فاصله‌ای که اولیا مشغول تکمیل فرم‌ها بودند تمامی دانش‌آموزان دست در دست هم در صف‌های مشخص، به همراه معلم خود به سمت سالن تجمعات مدرسه رهنمون شدند و در آنجا پس از سرود ملی تعدادی از قطعات موسیقی و برنامه‌های دیگری را اجرا کردند.

در ادامه مجدداً والدین در کنار فرزندان خود در کلاس نشسته و به توضیحات کامل و مبسوط معلم در زمینه برنامه‌های آموزشی و مسیر سال تحصیلی گوش می‌دهند. در این میان تمامی اقلام آموزشی مورد نیاز برای کل سال، اعم از دفتر و خودکار(مداد در مدارس ابتدایی کاربردی ندارد و همه از خودکار استفاده می‌کنند!) وسایل کمک آموزشی، آبرنگ، گواش، دستمال کاغذی و توالت و ... از سوی معلم عنوان شده و والدین برای تهیه آن‌ها مشغول یادداشت برداری می‌شوند. همچنین برآورد هزینه کتاب‌های در اختیار نیز به آنان گفته شده و شماره‌ حسابی را به این منظور اعلام می‌کنند.

همچنین لباس دانش‌اموزان مشخص می‌شود که در خصوص این مدرسه لباس فرم پسران کت و شلوار و دختران کت و دامن بود و کراوات و رنگ انتخابی لباس‌ها برای دو گروه اختیاری می‌باشد. همچنین لباس ورزشی و برای هر یک از دانش‌آموزان دو جفت کفش(یکی برای مدرسه و دیگری برای محیط خارج از آن) توصیه می‌شود.

در خصوص وضعیت ظاهری مدرسه

مدرسه در چهار طبقه کلاس و ساختمانی مجزا برای سالن‌های مورد نیاز بنا شده و کف پوش تمامی سالن‌ها پارکت چوبی است. در راهروها عکس‌ها و تصاویر مختلفی که هر کدام کاربرد خود را دارد نصب شده است از جمله: تابلویی که تمامی روسا و معلمان پیشین مدرسه، در آن با عکس و مشخصات کامل درج شده‌اند و به نوعی برند آن مدرسه به حساب می‌آید. بر روی برد دیگری تصاویر ستاره‌ها و دانش‌آموزان موفق سال‌های گذشته مدرسه، با ذکر درجه موفقیت و شغل‌های فعلی به چشم می‌خورد.

کلیه علائم راهنمایی و رانندگی با جزئیات و توضیحات مبسوط در گوشه گوشه ساختمان وجود دارد که این نکته دلیل اصلی فرهنگ ترافیک است به نوعی که در محل عبور عابر پیاده اگر تنها چراغ احتیاط وجود دارد همیشه اولویت با عابر است و همواره به محض مشاهده عابر رانندگان توقف کامل می‌کنند(بدون استثناء).

پنجره‌ها دوجداره نیستند اما به دلیل حفظ هوای داخل ساختمان و استفاده بهینه از انرژی، دو پنجره به صورت موازی نصب شده‌اند.

اتاقک‌های رختکن برای هرکلاس مهیا شده و در ابتدا به والدین و دانش‌آموزان معرفی می‌شود. در هر کلاس هم، کمد و فضاهای مشخصی به وسایل بازی و کاردستی دانش‌اموزان سنوات قبلی اختصاص یافته است. نکته جالب اینکه در هر کلاس روشویی و آیینه وجود دارد که تصورم اینست، به دلیل کار با گچ پیش‌بینی شده است تا دانش آموزان در همان فضای کلاس، دست‌های خود را بشویند.

وسایل بازی در تمامی محوطه به وفور قابل مشاهده است و فضای ورزشی به اندازه کافی برای دانش‌آموزان مهیا شده است، البته در این خصوص تمامی محیط‌های شهری مینسک سرشار از این وسایل است.

نکته دیگر اینکه سفارت ایران در مینسک هم در خیابان همین مدرسه قرار دارد و برای اینکه حق مطلب کامل ادا شده باشد، از دیدن عکس ساختمان سفارت هم محروم نشوید!!!



تاريخ : ۱٤ شهریور ۱۳٩۱ | ٤:٠۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

خوب همانگونه که قبلاً گفته بودم روز اول ماه سپتامبر را به هماهنگی قبلی و به دلیل علاقه به تجربه اندوزی در مورد سیستم‌های آموزشی، در یکی از قدیمی‌ترین و بهترین مدارس شهر مینسک در منطقه پارک چلوفسکایا گذراندم و سعی می‌کنم در ادامه مطلب شما همراهان عزیز را با بخش‌هایی از این بازدید همراه سازم.

 

شکولا یا همان مدرسه به زبان روسی حال و هوایی سرشار از عطر گل‌های در دست دانش آموزان و طراوت و تازگی لباس‌های نو آنان داشت. در ابتدای ورود به مدرسه آنچه بیش از همه برایم جلب توجه کرد معرفی دانش‌آموزان و اولیا به معلمانی بود که با روی باز آنها را پذیرا بودند و دانش‌آموزان هم به رسم قدرشناسی آغازین سال تحصیلی گل‌های خود را به معلمانشان تقدیم می‌کردند. روی تخته سیاه(سبز) تمامی کلاس‌ها هم به یک شکل و با یک متن مشخص بازگشایی مدرسه تبریک گفته شده و برای دانش‌آموزان آرزوی سپری کردن سالی موفق نوشته شده بود.

سپس در میزهای مشخصی در کلاس خود قرار می‌گرفتند که روی آن تمامی کتابهای مورد نیاز سال تحصیلی(تمام رنگی با صفحات گلاسه و طراحی فوق‌العاده صفحات و جلد ضخیم) به همراه دو فرم از اطلاعات درخواستی که باید توسط اولیا پر می‌شد قرار داشت. نکته جالب این فرم‌ها اطلاعاتی از همه ابعاد زندگی و تعلیم و تربیت دانش آموز بود همچون:

تعداد فرزندان خانواده و سن تحصیلات آن‌ها، تعداد اتاق‌های خواب منزل دانش آموزان، آیا میز تحریر و اتاق خواب مجزا برای دانش‌آموز در منزل وجود دارد، شغل پدر و مادر، وضعیت معیشتی و درآمدی، تحصیلات آن‌ها و یک سری سئوال در مورد ویژگی‌های رفتاری و اخلاقی دانش آموز، همچنین وقت ملاقاتی برای بازدید معلم از منزل دانش‌آموز و صحه گذاری اطلاعات، با اولیا هماهنگ شد. ناگفته نماند که تلفن والدین و معلمان نیز با یکدیگر رد و بدل می‌شود. 

در فاصله‌ای که اولیا مشغول تکمیل فرم‌ها بودند تمامی دانش‌آموزان دست در دست هم در صف‌های مشخص، به همراه معلم خود به سمت سالن تجمعات مدرسه رهنمون شدند و در آنجا پس از سرود ملی تعدادی از قطعات موسیقی و برنامه‌های دیگری را اجرا کردند.

در ادامه مجدداً والدین در کنار فرزندان خود در کلاس نشسته و به توضیحات کامل و مبسوط معلم در زمینه برنامه‌های آموزشی و مسیر سال تحصیلی گوش می‌دهند. در این میان تمامی اقلام آموزشی مورد نیاز برای کل سال، اعم از دفتر و خودکار(مداد در مدارس ابتدایی کاربردی ندارد و همه از خودکار استفاده می‌کنند!) وسایل کمک آموزشی، آبرنگ، گواش، دستمال کاغذی و توالت و ... از سوی معلم عنوان شده و والدین برای تهیه آن‌ها مشغول یادداشت برداری می‌شوند. همچنین برآورد هزینه کتاب‌های در اختیار نیز به آنان گفته شده و شماره‌ حسابی را به این منظور اعلام می‌کنند.

همچنین لباس دانش‌اموزان مشخص می‌شود که در خصوص این مدرسه لباس فرم پسران کت و شلوار و دختران کت و دامن بود و کراوات و رنگ انتخابی لباس‌ها برای دو گروه اختیاری می‌باشد. همچنین لباس ورزشی و برای هر یک از دانش‌آموزان دو جفت کفش(یکی برای مدرسه و دیگری برای محیط خارج از آن) توصیه می‌شود.

در خصوص وضعیت ظاهری مدرسه

مدرسه در چهار طبقه کلاس و ساختمانی مجزا برای سالن‌های مورد نیاز بنا شده و کف پوش تمامی سالن‌ها پارکت چوبی است. در راهروها عکس‌ها و تصاویر مختلفی که هر کدام کاربرد خود را دارد نصب شده است از جمله: تابلویی که تمامی روسا و معلمان پیشین مدرسه، در آن با عکس و مشخصات کامل درج شده‌اند و به نوعی برند آن مدرسه به حساب می‌آید. بر روی برد دیگری تصاویر ستاره‌ها و دانش‌آموزان موفق سال‌های گذشته مدرسه، با ذکر درجه موفقیت و شغل‌های فعلی به چشم می‌خورد.

کلیه علائم راهنمایی و رانندگی با جزئیات و توضیحات مبسوط در گوشه گوشه ساختمان وجود دارد که این نکته دلیل اصلی فرهنگ ترافیک است به نوعی که در محل عبور عابر پیاده اگر تنها چراغ احتیاط وجود دارد همیشه اولویت با عابر است و همواره به محض مشاهده عابر رانندگان توقف کامل می‌کنند(بدون استثناء).

پنجره‌ها دوجداره نیستند اما به دلیل حفظ هوای داخل ساختمان و استفاده بهینه از انرژی، دو پنجره به صورت موازی نصب شده‌اند.

اتاقک‌های رختکن برای هرکلاس مهیا شده و در ابتدا به والدین و دانش‌آموزان معرفی می‌شود. در هر کلاس هم، کمد و فضاهای مشخصی به وسایل بازی و کاردستی دانش‌اموزان سنوات قبلی اختصاص یافته است. نکته جالب اینکه در هر کلاس روشویی و آیینه وجود دارد که تصورم اینست، به دلیل کار با گچ پیش‌بینی شده است تا دانش آموزان در همان فضای کلاس، دست‌های خود را بشویند.

وسایل بازی در تمامی محوطه به وفور قابل مشاهده است و فضای ورزشی به اندازه کافی برای دانش‌آموزان مهیا شده است، البته در این خصوص تمامی محیط‌های شهری مینسک سرشار از این وسایل است.

نکته دیگر اینکه سفارت ایران در مینسک هم در خیابان همین مدرسه قرار دارد و برای اینکه حق مطلب کامل ادا شده باشد، از دیدن عکس ساختمان سفارت هم محروم نشوید!!!



تاريخ : ۱٤ شهریور ۱۳٩۱ | ٤:٠۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

خوب همانگونه که قبلاً گفته بودم روز اول ماه سپتامبر را به هماهنگی قبلی و به دلیل علاقه به تجربه اندوزی در مورد سیستم‌های آموزشی، در یکی از قدیمی‌ترین و بهترین مدارس شهر مینسک در منطقه پارک چلوفسکایا گذراندم و سعی می‌کنم در ادامه مطلب شما همراهان عزیز را با بخش‌هایی از این بازدید همراه سازم.

 

شکولا یا همان مدرسه به زبان روسی حال و هوایی سرشار از عطر گل‌های در دست دانش آموزان و طراوت و تازگی لباس‌های نو آنان داشت. در ابتدای ورود به مدرسه آنچه بیش از همه برایم جلب توجه کرد معرفی دانش‌آموزان و اولیا به معلمانی بود که با روی باز آنها را پذیرا بودند و دانش‌آموزان هم به رسم قدرشناسی آغازین سال تحصیلی گل‌های خود را به معلمانشان تقدیم می‌کردند. روی تخته سیاه(سبز) تمامی کلاس‌ها هم به یک شکل و با یک متن مشخص بازگشایی مدرسه تبریک گفته شده و برای دانش‌آموزان آرزوی سپری کردن سالی موفق نوشته شده بود.

سپس در میزهای مشخصی در کلاس خود قرار می‌گرفتند که روی آن تمامی کتابهای مورد نیاز سال تحصیلی(تمام رنگی با صفحات گلاسه و طراحی فوق‌العاده صفحات و جلد ضخیم) به همراه دو فرم از اطلاعات درخواستی که باید توسط اولیا پر می‌شد قرار داشت. نکته جالب این فرم‌ها اطلاعاتی از همه ابعاد زندگی و تعلیم و تربیت دانش آموز بود همچون:

تعداد فرزندان خانواده و سن تحصیلات آن‌ها، تعداد اتاق‌های خواب منزل دانش آموزان، آیا میز تحریر و اتاق خواب مجزا برای دانش‌آموز در منزل وجود دارد، شغل پدر و مادر، وضعیت معیشتی و درآمدی، تحصیلات آن‌ها و یک سری سئوال در مورد ویژگی‌های رفتاری و اخلاقی دانش آموز، همچنین وقت ملاقاتی برای بازدید معلم از منزل دانش‌آموز و صحه گذاری اطلاعات، با اولیا هماهنگ شد. ناگفته نماند که تلفن والدین و معلمان نیز با یکدیگر رد و بدل می‌شود. 

در فاصله‌ای که اولیا مشغول تکمیل فرم‌ها بودند تمامی دانش‌آموزان دست در دست هم در صف‌های مشخص، به همراه معلم خود به سمت سالن تجمعات مدرسه رهنمون شدند و در آنجا پس از سرود ملی تعدادی از قطعات موسیقی و برنامه‌های دیگری را اجرا کردند.

در ادامه مجدداً والدین در کنار فرزندان خود در کلاس نشسته و به توضیحات کامل و مبسوط معلم در زمینه برنامه‌های آموزشی و مسیر سال تحصیلی گوش می‌دهند. در این میان تمامی اقلام آموزشی مورد نیاز برای کل سال، اعم از دفتر و خودکار(مداد در مدارس ابتدایی کاربردی ندارد و همه از خودکار استفاده می‌کنند!) وسایل کمک آموزشی، آبرنگ، گواش، دستمال کاغذی و توالت و ... از سوی معلم عنوان شده و والدین برای تهیه آن‌ها مشغول یادداشت برداری می‌شوند. همچنین برآورد هزینه کتاب‌های در اختیار نیز به آنان گفته شده و شماره‌ حسابی را به این منظور اعلام می‌کنند.

همچنین لباس دانش‌اموزان مشخص می‌شود که در خصوص این مدرسه لباس فرم پسران کت و شلوار و دختران کت و دامن بود و کراوات و رنگ انتخابی لباس‌ها برای دو گروه اختیاری می‌باشد. همچنین لباس ورزشی و برای هر یک از دانش‌آموزان دو جفت کفش(یکی برای مدرسه و دیگری برای محیط خارج از آن) توصیه می‌شود.

در خصوص وضعیت ظاهری مدرسه

مدرسه در چهار طبقه کلاس و ساختمانی مجزا برای سالن‌های مورد نیاز بنا شده و کف پوش تمامی سالن‌ها پارکت چوبی است. در راهروها عکس‌ها و تصاویر مختلفی که هر کدام کاربرد خود را دارد نصب شده است از جمله: تابلویی که تمامی روسا و معلمان پیشین مدرسه، در آن با عکس و مشخصات کامل درج شده‌اند و به نوعی برند آن مدرسه به حساب می‌آید. بر روی برد دیگری تصاویر ستاره‌ها و دانش‌آموزان موفق سال‌های گذشته مدرسه، با ذکر درجه موفقیت و شغل‌های فعلی به چشم می‌خورد.

کلیه علائم راهنمایی و رانندگی با جزئیات و توضیحات مبسوط در گوشه گوشه ساختمان وجود دارد که این نکته دلیل اصلی فرهنگ ترافیک است به نوعی که در محل عبور عابر پیاده اگر تنها چراغ احتیاط وجود دارد همیشه اولویت با عابر است و همواره به محض مشاهده عابر رانندگان توقف کامل می‌کنند(بدون استثناء).

پنجره‌ها دوجداره نیستند اما به دلیل حفظ هوای داخل ساختمان و استفاده بهینه از انرژی، دو پنجره به صورت موازی نصب شده‌اند.

اتاقک‌های رختکن برای هرکلاس مهیا شده و در ابتدا به والدین و دانش‌آموزان معرفی می‌شود. در هر کلاس هم، کمد و فضاهای مشخصی به وسایل بازی و کاردستی دانش‌اموزان سنوات قبلی اختصاص یافته است. نکته جالب اینکه در هر کلاس روشویی و آیینه وجود دارد که تصورم اینست، به دلیل کار با گچ پیش‌بینی شده است تا دانش آموزان در همان فضای کلاس، دست‌های خود را بشویند.

وسایل بازی در تمامی محوطه به وفور قابل مشاهده است و فضای ورزشی به اندازه کافی برای دانش‌آموزان مهیا شده است، البته در این خصوص تمامی محیط‌های شهری مینسک سرشار از این وسایل است.

نکته دیگر اینکه سفارت ایران در مینسک هم در خیابان همین مدرسه قرار دارد و برای اینکه حق مطلب کامل ادا شده باشد، از دیدن عکس ساختمان سفارت هم محروم نشوید!!!



تاريخ : ۱٤ شهریور ۱۳٩۱ | ٤:٠۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

چند روزی برای گرفتن ویزای یکی از کشورهای اروپایی، درگیر رفت و آمد به سفارت آن کشور در تهران بودم که در هر بار مراجعه برخوردهای نسبتاً مغرضانه و عاری از احترامی را از سوی کادر آن سفارت، در پاسخگویی به مراجعان و رفع مشکلات آنان بر سر راه اخذ ویزا شاهد بودم.

در آغاز تصورم این بود که شاید قوانین سخت‌گیرانه و یا یک سری ضابطه‌های سخت و محکم، باعث بوجود آمدن این تلقی از سوی من و بقیه شده است اما با چند بار مراجعه به آنجا، در کمال تعجب کارمند ایرانی این سفارت را زمینه‌ساز تمامی رفتارهای توهین آمیز و بی‌احترامی‌های نسبت به افراد دیدم. این آقا با تصور کار برای کشوری دیگر و با فرض کسب درآمدی ارزی و نسبتاً متمایز با هموطنانش، چنان رفتار غیر متعارفی را از خود بروز می‌داد که نظیرش را تنها در لحن فروشنده‌ها در صف‌های شلوغ مرغ شاهد بوده‌ایم.

نمی‌دانم ایراد کار در چیست که این جماعت با تصور اندک تفاوتی نسبت به اطرافیان و قرار گرفتن در یک جایگاه با تعدادی ارباب رجوع، اینگونه از خود بی‌خود شده و مغرور از چسبیدن به صندلی پاسخگویی، هرگونه بی‌احترامی را به سایرین روا می‌دارند آنهم فارغ از جایگاه و شرایط کسانی که به آنها مراجعه کرده‌اند. این در حالی‌ست که اگر خود در موقعیتی عکس این جریان قرار گیرند به شدت خواهان توجه، احترام، مشتری مداری و کرامت ارباب رجوع هستند. بهرحال شکوه از او را به هیچ جایی روا ندیدم و تنها تلنگرهای اساسی دیگری از مشکلات و نابهنجاری جامعه خودمان مجدداً آزرده خاطرم ساخت و بیم و نگرانی از آینده‌ای که چنین نگرش‌ها و رفتارهایی با توجه به عدم صلاحیت افراد در تصدی پست‌ها و جایگاه‌های مختلف به شدت رو به رشد است، به مراتب برایم تشدید شد.



تاريخ : ٢ شهریور ۱۳٩۱ | ٩:۳٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

«تجمع مردم در مراکز انتقال خون»

چند روزی است که خبر تلخ و ناگوار زلزله در استان‌های شمال غرب کشور درد و رنج زیادی را برای ایرانیان به همراه داشته است، مردمانی که در این سرزمین زلزله‌خیز هر از گاهی شاهد از دست دادن جان هموطنان‌شان هستند و این اخبار ناخوشایند روزگارشان را به کرات تیره و تار کرده است. این اواخر مدت زیادی بود که گلایه‌ها و شکوه‌ها خبر از پژمرده شدن واژه انسانیت و مهجور ماندن آن در فضای جامعه می‌داد، سخن از ناروایی‌ها و نامرادی‌های مردم در تعامل و همزیستی با یکدیگر بود و همه به یکدلی و همگامی در دشواری‌ها، به دیده تردید می‌نگریستند. تا اینکه از بد روزگار، این حادثه ناگوار مجال و محک جدی‌ای  شد برای رسیدن به پاسخ‌های این تردید.

تصاویر منتشر شده از صف‌های طولانی مردم در مراکز انتقال خون، پیام‌ها و مطالب متعدد مردم در صفحات مجازی و شبکه‌های اجتماعی، صحبت‌های و گپ و گفت‌های روزمره در محیط‌های مختلف جامعه پیرامون این موضوع، در کنار ارسال کمک‌های مردمی، همه و همه نشان از یکدلی و همنوایی مردمان این دیار در مواقع سخت و دشوار و بازگشت به معنویت و واژه سترگ انسانیت دارد.

در این روزها علیرغم اینکه دل‌های بیشماری از پوشش‌ خبری مجاری رسمی و رسانه‌های ارتباطی چرکین و نالان است، اما به یمن حساسیت و فعالیت مثال زدنی مردم در شبکه‌های اجتماعی و صفحات مختلف دنیای مجازی، افراد بیش از هر زمانی در جریان اطلاعات و مسائل پیرامون این زلزله قرار گرفته‌اند و به نوعی فعالان عرصه اینترنت، بار مسئولیت متولیان را بدوش کشیده و انصافاً خوب از پس آن برآمده‌اند.

اما آنچه غرض بود از بیان این مطلع، جدای از تاثر و اندوه در وصف این غم، آرزوها و دغدغه‌هایی بود که از دیرباز در ذهن و روحم شکل گرفته بود. آرزوهایی که در دور شدن مردم از مفهوم همزیستی و حس مسئولیت در قبال یکدیگر شکل گرفته بود و در اندیشه امید به بازگشت به روزهای خوب این سرزمین است. براستی چه خوب بود که در این جامعه جدای از با هم بودن‌هایمان در شرایطی اینچنین، در باقی ایام هم یار و یارو هم بودیم و برای حمایت از هم تلاش می‌کردیم. در مسائل متعددی همچون ماندن در ترافیک، حفظ محیط زیست، توجه و احترام به حقوق دیگران، نحوه استفاده از امکانات و تسهیلات عمومی، تجارت و مراودات روزانه در ارتباط با آن، تلاش و کوشش در محیط‌های کاری و سازمانی، تحصیل و تدریس در دانشگاه‌ها و مدارس، ایفای نقش در هیجانات و التهابات اقتصادی و خلاصه تمامی عرصه‌های فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی.

شاید به نظر برسد که سخن راندن از این واژه‌ها در شرایط فعلی به حاشیه راندن متن است اما نگاه و اندیشه‌ای سیستمی به این اتفاقات، می‌توانست زمینه‌ساز بسترها و اثرات شگرفی در پیشگیری از وقوع چنین حادثه‌هایی باشد و همچنین به تسهیل همراهی‌ها در این راستا بیانجامد. اگر به عنوان یک مهندس و با بهره‌مندی از اخلاق مهندسی که بارها از آن سخن گفته‌ام، اندکی بر مسئولیت‌هایمان در قبال ساخت‌و سازها و نظارت بر آنها تامل کنیم، اگر به عنوان یک مسئول قدمی در فراهم ساختن درمانگاه و بیمارستان و راه مناسب و سایر امکانات در چنین مناطقی برداریم، اگر به عنوان یک خبرنگار لحظه‌ای در بیان درست و مناسب و در لحظه واقعیات درنگ نکنیم، اگر به عنوان یک شهروند در همدلی و همراهی با آسیب دیدگان نهایت سعی و تلاش‌مان را به خرج دهیم، اگر ....

شاید اگر این حمیت و همدلی‌ها را در گذشته و با عاریت از ساختارهای فرهنگی عظیم خود بنا نهاده بودیم و آن را باور داشتیم، امروزه در کارزارهایی اینچنین، سربلندتر بیرون می‌آمدیم و خون‌بهای کمتری پرداخت می‌کردیم.

شاید تجربه‌های تلخ طبس، رودبار و بم در این زلزله اندکی به‌کارمان آمد و مسئولیت‌پذیرتر از همیشه در هر جایگاه و عنوانی در کنار هموطنانمان قرار گرفتیم و تا حدودی از پس مشکلات برآمدیم، اما اگر واژه انسان را بدور از همه عناوین و سمت‌ها و رنگ‌ها و نژادها باور نکینیم، باز هم پس از ترک صحنه‌هایی اینچنین، به بی‌تدبیری‌های گذشته عادت می‌کنیم و قافیه را آنچنان می‌بازیم که مدام زخم‌های بیشتری بر پیکر نحیف و دردکشیده این سرزمین می‌نشانیم.



تاريخ : ٢۳ امرداد ۱۳٩۱ | ٩:۱٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
روزنامه دیلی میل انگلیس در گزارشی با عنوان "اردوگاه های شکنجه کودکان المپیک در چین" به راز موفقیت چینی ها در کسب تعداد زیادی مدال طلا در المپیک 2012 لندن پرداخت.

به گزارش عصر ایران، فعالیت این مراکز آموزش ورزش به کودکان در چین برای "شکست ورزشکاران آمریکایی و کسب بالاترین تعداد مدال طلا" انجام می شود.

در این گزارش عکسی منتشر شده که کودکی را در سن چهار یا پنج سالگی نشان می دهد که درد بسیاری در صورتش آشکار شده و این در حالی است که مربی ژیمناستیک در کنار او ایستاده و  بر انجام صحیح حرکات نظارت دارد. هدف از این تمرین ها و حرکات این است که بدن کودکان بسیار نرم و متناسب با ورزش ژیمناستیک شود.

ژیمناستیک یکی از ورزش های مدال آور برای چین در المپیک است.

در بخشی از این گزارش آمده است: "نقاشی های کارتونی موشک و موجودات فضایی بر روی لباس قرمز رنگ نشان می دهد که او تنها یک کودک است. این موضوع ما را به تناقض واضح هدایت می کند . دختری در این سن کودکی باید تحت مراقبت قرار بگیرد اما در چین مجبور به انجام تمرین های سخت و جدی است. تمرین هایی که در غرب تنها توسط ورزشکاران در سن بلوغ انجام می شود.


سالن های ورزشی محل تمرین های ورزشکاران کودک در چین بسیار شبیه اردوگاه های شکنجه است. اینها اماکنی برای آموزش بی رحمانه هستند که مجازات در برخی موارد حتی به کتک زدن هم منتهی می شود.

با این همه، پدران در چین ، کودکان خود را به ورزشگاه ها می فرستند تا آموزش ببینند و به قهرمانان آینده تبدیل شوند.
با تمام سختی و سنگ دلی که از این مراکز مشاهده می شود اما این اردوگاه ها نشان می دهند چگونه چینی ها به آسانی در ورزش های شنا و شیرجه و  ژیمناستیک، به آسانی مدال طلا کسب می کنند.

عکس های ترسناک و رعب انگیزی از داخل این ورزشگاه ها منتشر شده است. با وجود اینکه کودکان از درد گریه می کردند اما در مقابل خود تنها تابلویی بزرگ می بینند که روی آن نوشته شده: "برو". این کلمه به مدال هایی اشاره دارد که در انتظار آنهاست.

این کودکان یاد می گیرند که حرفه و کار آنها در زندگی این است که ورزشکاران آمریکایی را شکست بدهند و بر روی سکوی دریافت مدال، بایستند.

 در پایان روز ششم از مسابقات المپیک لندن، چین با کسب 30 مدال طلا در صدر جدول دریافت کنندگان مدال قرار دارد و آمریکا با دریافت 27 مدال طلا، در جایگاه بعدی قرار گرفته است.


تاريخ : ۱٦ امرداد ۱۳٩۱ | ٥:٥۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

نویسنده: ژولی راینز
مترجم: سیمین راد

به عنوان مدیر یک کسب و کار موفق صبح زود وارد شرکت‌تان می‌شوید. کارمندان همگی مشغول کار هستند. با برخی از آنها احوالپرسی می‌کنید. جالب است که طی یک ماه اخیر همین فضا را از نزدیک حس کرده‌اید. آمار درآمدها و سودهای شرکت رو به افزایش است. خرید و فروش اوضاع نامناسبی ندارد. احساس‌تان می‌گوید که همه چیز دارد به خوبی پیش می‌رود.

چه بسا در اندیشه استخدام کارمندان جدید یا افزایش حقوق کارمندان‌تان هم باشید. بله!«به نظر همه چیز خوب است!» اما شاید در زیر این آرامش و فعالیت، نوعی هیاهو و سکون در کار باشد. شاید همه یا برخی از کارمندان‌تان نقش بازی می‌کنند. شاید آنها از کمتر از نصف توانایی‌ها و زمان‌شان استفاده می‌کنند. شاید وقت زیادی در شرکت‌تان تلف می‌شود و هزینه‌هایتان در حال نابودی باشند. هنوز هیچ چیز نمی‌دانیم. باید شرکت‌تان را در وضعیت‌های مختلف محک بزنید. باید به دنبال نشانه‌هایی در این وضعیت‌ها باشید که کیفیت شرکت‌تان را نشان بدهند.
پس می‌خواهیم در جست‌وجوی مهم‌ترین نشانه‌هایی باشیم که واقعیت یک شرکت را برای مدیران آشکار می‌کند. در نهایت، این نشانه‌ها و نکته‌ها به مدیران یاری می‌رساند تا نقاط ضعف شرکت‌شان را شناسایی کنند. شناسایی نقاط ضعف یک شرکت اولین قدم در راستای بهبود وضعیت رشد و توسعه آن است.
تا زمانی که در باد موفقیت‌ها خوابیده باشید و نسبت به ایرادات‌تان آگاه نباشید، هرگز موفقیت واقعی را تجربه نخواهید کرد. موفقیت به امروز و فردا، این یا آن قرارداد ربطی ندارد.
موفقیت یک اتفاق طولانی مدت و انرژی‌بر است. موفقیت‌های یک‌روزه افتخاری ندارند. شرکتی موفق است که همواره در حال بهینه‌سازی موقعیت کاری خویش باشد. امروزه حتی تلاش برای بهینه‌سازی فعالیت یک شرکت نیز با جست‌وجوی این نشانه‌های معیوب آغاز می‌شود: عیب و نقص‌های شرکت‌تان در کجاها نهفته است؟ کدام یک از کارمندانتان از حضور در شرکت ناراضی هستند؟ چه کسانی واقعا کار می‌کند و چه کسی واقعا وقت تلف می‌کند؟ کسب و کارتان تا چه حدی می‌تواند رشد و توسعه یابد؟ این‌همه سوال‌هایی هستند که پس از شناسایی نقاط ضعف شرکت‌تان باید پرسیده شوند.
اما پیش از هر چیز اجازه دهید که نشانه‌های تضعیف، سستی، ناتوانی و سکون در یک شرکت را بررسی کنیم.
 
1. «کسانی که همواره وقتشان را به تنهایی تلف می‌کنند.» این دسته از کارمندان معمولا ارتباط زیادی با کسی نمی‌گیرند و همواره سرگرم کار خودشان هستند؛ اما همین نشانه‌ای خطرناک است. کارمندان فعال همیشه با دیگر کارمندان در تماس مداوم هستند. آنها سعی می‌کنند تا نتایج کارشان را به گوش رییس شرکت برسانند و با او در تماس نزدیک باشند. کارمندانی که همواره با شما در تماس هستند، معمولا روابط خوب و موفقی را برای شرکت‌تان به بار می‌آورند.
اما کسانی که هیچ تماسی با شما ندارند، یا از طرف مدیران یا دیگر همکاران همراهی نمی‌شوند، بیشترین خطر را برای شرکت دارند. در این مورد دو راه وجود دارد: یا خودتان تلاش کنید با این اشخاص رابطه برقرار کنید، یا یک یا چند تن از کارمندان را مسوول این قضیه کنید. در هر صورت، باید بتوانید او را به خوبی محک بزنید.
در واقع، باید متوجه شوید که آیا او مشکل روحی و روانی دارد یا اینکه دارد وقتش را به خاطر نارضایتی از شرکت تلف می‌کند. اگر پاسخ شما مورد دوم است، او دیگر جایی در شرکت نباید داشته باشد.

2. «کسانی که فقط و فقط مشغول به کار هستند.» این مورد درست در مقابل مورد قبلی است. اما چرا صحت دارد؟ چون هیچ کارمندی در بدترین و بهترین شرایط قرار ندارد. در واقع، کارمند شایسته نه در کارش افراط به خرج می‌دهد و نه کارش را ول می‌کند. یک کارمند شایسته دغدغه‌های کاری و غیرکاری زیادی دارد.
انسان هرگز یک ماشین نیست. انسان نه تنها کار می‌کند، بلکه به زندگی لبخند می‌زند و با دوستان و همکارانش ارتباط می‌گیرد. او در زمان کارش به خوبی کار می‌کند و با مدیران در تماس است.
اما در زمان‌های فراغت نیز خوش می‌گذارند و از زندگی‌اش لذت می‌برد. کارمندی که فقط مشغول کار است، یعنی از زندگی‌اش لذت نمی‌برد. این کارمند گرچه نیروی فعال بسیار خوبی است، اما می‌تواند در آینده دردسرساز شود. می‌توانید به این دسته از کارمندان مرخصی اجباری هدیه دهید.

3. «کسانی که از خطر کردن می‌ترسند و شجاع نیستند.» شما مدیری هستید که برای رویکردهای نوآورانه و ابداعات کارمندانتان ارزش قائلید. به اعتقاد شما شجاعت کارمند در خطر کردن مهم‌ترین خصیصه آنها است.
در واقع، شما خودتان یک مدیر نوآور و موفق هستید. پس دوست دارید که کارمندانتان نیز قدرت خطر کردن و شجاعت داشته باشند.
دوست دارید که حتی اگر شکست خوردند، سرافکنده نشوند؛ چراکه شما هنوز از آنها حمایت خواهید کرد؛ چون آنها شجاعت به خرج داده و ترسو نبوده‌اند. پس کارمندانی که از خطر کردن در عرصه اقتصادی می‌ترسند و این قدرت را ندارند، باید اصلاح شوند.
شما باید به کارمندان‌تان اطمینان دهید که از نوآوری‌ها و بدعت‌های آنها حمایت خواهید کرد. کارمندان ترسو و بی‌خطر بیشترین ضرر را برای یک شرکت دارند.

4. «کسانی که در مقابل انتقادات مدیران تدافعی یا تهاجمی برخورد می‌کنند.» کارمند شایسته کسی است که توأمان می‌توان از او تجلیل و انتقاد کرد. شما از تلاش‌های کارمندانتان قدردانی می‌کنید و در صورت لزوم از آنها گله هم می‌کنید.
هر شرکتی همچون یک خانواده است. اعضای خانواده باید هم از یکدیگر تجلیل کنند و هم یکدیگر را مورد نقد قرار دهند. یک کارمند شایسته ایرادات شرکت را به گوش مدیران می‌رساند.
در عین حال، او ظرفیت نقدپذیری نیز دارد. مدیر شرکت صلاح شرکت را می‌خواهد. او در جست‌وجوی بهترین تصمیم و موفقیت آینده شرکت است.
پس این حق را دارد که از کارمندانشان انتقاد کند. در عین حال، یک مدیر شایسته نیز یک مدیر نقدپذیر است هدف ما اصلاح عیب و نقص‌ها است و هر ایرادی تنها با نقدی سازنده برطرف می‌شود. کارمندانی که در مقابل نقد موضع می‌گیرند، کسانی که تدافعی یا هجومی برخورد می‌کنند، هرگز پیشرفت نخواهند کرد و عامل بازدارنده‌ای برای رشد و توسعه خود شرکت هستند.

5. «کسانی که فقط گزارش‌های مثبت به شما می‌دهند.» بهترین و موفق‌ترین شرکت‌های جهان نیز عیب و نقص‌های خاص خودشان را دارند. هیچ شرکتی هرگز نمی‌تواند کامل باشد. به همین خاطر، هر چقدر هم که شرکت‌تان موفق باشد، باز هم باید ایراداتی داشته باشد. توسعه زمانی شکل می‌گیرد که ایرادات را شناسایی و رفع کرده باشیم.
تا زمانی که ایرادی وجود نداشته باشد، رشد و توسعه بی‌معناست. برخی از کارمندان در گزارش‌های هفتگی، ماهانه یا حتی سالانه‌شان هیچ اشاره‌ای به نواقص نمی‌کنند. آنها صرفا گزارش‌های مثبت به شما ارائه می‌دهند؛ اما این اتفاق محال است. حتما نکات منفی نیز در روند فعالیت‌های شرکت‌تان وجود دارد. پس کسی که فقط گزارش‌های مثبت به شما می‌دهد، عملا به رشد و توسعه آینده شما خیانت کرده است. او به شما یاری نمی‌رساند، بلکه تملق موقعیت کاری خودش و رابطه دوستانه‌اش با شما را کرده است.
پس نسبت به این دسته از کارمندان بیش از همه حساس و شکاک باشید. آنها با پنهان‌کردن ایرادات کسب و کارتان ورشکستی و سقوط زودهنگام شما را سبب می‌شوند.

6. «کسانی که با وجود استعدادهای فراوان، کارآیی بسیار کمی دارند.» صرفا یادتان نرود که وقتی کارمندان با استعداد و ماهر شما خوب کار نمی‌کنند، پس حتما مشکل حادی وجود دارد.
باید در اولین فرصت این کارمندان را نزد خودتان فرابخوانید، با او صحبت کنید، جویای مشکلاتش شوید و در اولین فرصت شرایط لازم را برای بهبود وضعیتش فراهم آورید.
این دسته از کارمندان نیازمند مراقبت بیشتری هستند. استعدادها و مهارت‌های آنها همواره در مراحل دشوار به یاری شما خواهند شتافت. پس باید تمام تلاش‌تان را به خرج دهید تا کارآیی معمول آنها از نو زنده شود.

7. «مشتریانی که از شما گله می‌کنند.» خط مقدم هر کسب‌وکاری بخش فروش آن است. مشتریان شما معمولا بیش از همه با کارمندان بخش فروش شما سر و کله می‌زنند. اگر احساس کردید که حجم گله‌گزاری‌های مشتریان و خریداران شما زیاد شده است، سریعا فروشندگان‌تان را احضار کنید. ناراحتی خریداران می‌تواند دلایل زیادی داشته باشد.
شاید کارمندان فروشنده شما در زمان خرید برخورد نامناسبی دارند، شاید هزینه‌های اضافه‌ای را خارج از قوانین شرکت از خریداران کسب می‌کنند، شاید حتی مشکل از خریداران باشد، شاید چهره شرکت شما را مخدوش می‌کنند.
شما باید بتوانید با احضار کارمندان بخش فروش از صحت و سقم این ادعاها سر در بیاورید. می‌توانید برای یک دوره محدود یک ماهه یکی از کارمندان ارشد و رده‌بالای شرکت را به بخش فروش اضافه کنید و مجددا منتظر شکایت‌ها باشید.
اگر شکایت‌ها کاهش پیدا کرد و روند فروش همچنان بالا بود؛ یعنی مشکل از برخورد نامناسب فروشندگان شرکت شماست. پس بهتر است هر چه سریع‌تر نسبت به اصلاح و تادیب اخلاقی آنها اقدام نمایید.

8. «نشنیدن یا چه بسا دیر شنیدن خبرهای بد.» در بسیاری از مواقع شما در شرکت نیستید؛ اما باید کنترل و آگاهی کامل از فرآیندهای شرکت داشته باشید. تصمیم‌گیری‌ها و سرمایه‌گذاری‌های شرکت در دستان مدیران هر شرکت است.
پس آنها باید بتوانند نسبت به اوضاع کلی شرکت آگاه باشند. گاهی اوقات که مدیران در شرکت حضور ندارند، خبرهای نامناسب و بدی به شرکت می‌رسد. نباید درصدد رفع شخصی این مشکلات باشید. مشکلات هر شرکتی به همه اعضایش تعلق دارند. همه باید همراه با هم و با همفکری با یکدیگر آن دشواری‌ها را حل کنند.
در بسیاری از موارد مشکلات پیش آمده به سرعت قابل رفع و رجوع هستند؛ اما کلید حل مشکلات تنها در دستان مدیران است و نه هیچ کس دیگری. پس باید خبرهای بد را (هر چقدر هم که بد و نامناسب باشند) به گوش مدیران رساند.
چه بسا اگر این خبرها دیر به گوش مدیران برسد، کار از کار گذشته باشد و خسارت زیادی به شرکت تحمیل شود. به همین خاطر، از کارمندان خود بخواهید همیشه خبرهای بد را هم به گوش شما برسانند. کارمندانی که خبرهای بد را به گوش شما نمی‌رسانند یا دیر خبررسانی می‌کنند، باعث تزلزلِ پایه‌های شرکت‌تان می‌شوند.

9. «کسانی که موارد تکراری را در نشست‌های شرکت طرح می‌کنند.» همه شرکت‌ها ماهانه نشست‌هایی را به صورت دوستانه با حضور همه اعضایشان برگزار می‌کنند. اما کارمندانی وجود دارند که هر ماه حرف‌های تکراری می‌زنند.
در روند پرنوسان و پرتلاطم بازار امروز هیچ حرف و اتفاق تکراری دیگر وجود ندارد. ممکن نیست وضعیت بازار طی سه ماه یکسان باقی بماند و اوضاع خرید و فروش نیز تغییری نداشته باشد.
تغییرات بازار همه را ملزم می‌کند که نسبت به اتفاقات پیرامون‌شان حساس‌تر و مسوولانه‌تر برخورد کنند. به این ترتیب، کسانی که همیشه در حال تکرار حرف‌ها و کارهایشان هستند، نشانگر رکودهای آتی در کسب‌وکارتان هستند.
دنیای اقتصاد 15/5/91


تاريخ : ۱٥ امرداد ۱۳٩۱ | ۸:٢۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

همه جور قرعه‌کشی و ترغیب مردم به خرید و استفاده از کالاهای مختلف رو دیده بودیم، الا اینجوریشو:

مجله سیب سبز رو امروز دیدم، رو جلدش زده "مهلت شرکت در قرعه کشی تمدید عمل زیبایی بینی رایگان برای 2 نفر"، یه چیزی تو مایه‌های بدو بدو حراجش کردم، یه دونه بخر، عمل جراحی ببر، اونهم روی بینی مبارک.

آخه ما را چه می‌شود که این مدگرایی‌های مبتذل، تا این حد برامون جاذبه ایجاد می‌کنه که به عنوان یه مزیت و امتیاز آنچنانی، تو قرعه‌کشی‌هامون ازش استفاده می‌کنیم.

حقیقتاً که همه مشکلات ما تو این کشور، فرم بینی افراده!!! چی بگم آخه!!! چقدر فضای اینجا سرشار از عطر کرامت و منزلت انسانهاست !!!



تاريخ : ۱٠ امرداد ۱۳٩۱ | ۱۱:٤۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این روزها همه از مرغ صحبت می‌کنند، انگار جامعه نمی‌خواد یه آرامش نسبی رو تجربه کنه، دیروز با یکی از دوستان می‌خواستیم سری به مصلی بزنیم تا از نمایشگاه عرضه محصولاتی غذایی ماه رمضان اقلام مورد نظرمون رو بگیریم. تو محوطه می‌گشتیم که یهو یک صف عجیب و غریب دیدیم که منتهی می‌شد به یه کامیون یخچال‌دار، داخلش هم پر مرغ بود. بله صحبت از همین طلای نایابی‌است که خبرگزاری فارس گفته برای توزیع عادلانه‌ش حتما باید کارت ملی افراد روئیت بشه، هاج و واج از این صف کیلومتری دو لاینه (خانم و آقا)، داشتیم ظاهر مردم رو نظاره می‌کردیم که خیلی جالب بود، تیپ و شخصیت حاضرین در صف، خبر از تحصیلات آکادمیک، پرسنل تراز اول سازمان‌ها،‌ پرستیژهای آنچنانی و کلاً آدمهای اصل و نسب دار می‌داد که از سر ناچاری و فشارهای متعدد اقتصادی، برای اینکه جلو مهمان و خونواده آبرویی حفظ کنند تو این صف‌ها ساعت‌های متمادی(بیش از 3 ساعت) منتظر دریافت مرغ می‌مونند(البته با یک حساب سرانگشتی اگه 5 تا مرغ چاق و چله 2 کیلویی نصیبشون بشه حداقل 40 هزار تومان در مقایسه با بیرون سود خالص نصیبشون می‌شه).

راستش من خودم دنبال مرغ بودم و به چند مغازه‌ مراجعه کردم، هیچ‌کدوم نداشتند، تازه یکی هم که ویترینش پر بود با کمال جسارت و شهامت می‌گفت که آقا نمی‌فروشم. آخرش هم رون مرغ رو 7200 گرفتم.

صحنه جالب‌تر صف دیروز، آدم‌هایی بودند که پس از توفیق دریافت مرغ، گل از روشون می‌شکفت و به سان برنده‌های مطلق میادین نبرد، شاد و خرم صحنه را ترک می‌کردند. اگه کیفیت عکس‌هایی که گرفتم(چون دم غروب بود) خوب بود، حتما مستندات این صحنه‌های پرازدحام رو هم تقدیم می‌کردم.

بهرحال غرض از این دردنامه،‌ حال و روز این روزهای مرغی ماست که عادت کرده‌ایم هردم از این باغ بری برسد، مرغ 3 هزار و خورده‌ای رو الان با 4700 (البته با تشخیص هویت خریداران) عرضه می‌کنند، تازه با کلی منت و مصاحبه و جار و جنجال. چه می‌شه کرد ما که از تحریم‌ها آسیبی نمی‌بینیم و تورم هم جایی تو این مملکت نداره، حقوق‌ها هم کفاف خرج‌ها رو می‌ده و خدا رو شکر همه چی آرومه، من چقدر خوش‌باورم!!!



تاريخ : ٢٧ تیر ۱۳٩۱ | ۸:٠٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

با توجه به شرایط خاص اقتصادی این روزها و مشکلات متعدد واحدهای صنعتی و تولیدی، استرس و فشارهای مضاعفی به افراد در محیط‌های کاری وارد می‌شود، از این رو در تلاش برای غالب شدن و تحت کنترل درآوردن این استرس‌ها، شیوه‌هایی را برگرفته از تجربه شخصی و موضوعات مطالعه شده به اختصار آورده‌ام تا شاید به کاهش این‌گونه فشارها در محیط‌های کاری کمک کند:

غذا را در شرایط مناسبی سرو کنید

در شرایط فعلی اکثر افراد، غذای خود را در محیط‌های کاری و پشت مونیتورهای خود، با فکر و دغدغه انجام کارهای پیش‌رو، با سرعت و کوچکترین درنگ و تاملی میل می‌کنند. زمانی که در محیط خانواده نیز قرار دارند، همزمان با تماشای کانال‌های مختلف و مشاهده انواع و اقسام اخبار متناقض و بعضاً ناخوشایند، غذا می‌خورند که این روند اثرات و مشکلات جدی در پی دارد. بهتر است برای سرو وعده‌های غذایی روزانه، اندکی از تجهیزات و تکنولوژی فاصله بگیرید و در آرامش و با شرایط مناسب فیزیکی و روانی این کار را انجام دهید.

خواب کافی

بدون شک دوستان زیادی با من هم‌عقیده هستند که کم‌خوابی یکی از چالش‌های اصلی همکاران طی روزهای متوالی است. اگر ذهن و مغز انسان فرصت کافی برای استراحت نداشته باشد بدون شک در موقعیت‌های استرس‌زا قدرت تحلیل و مقابله آن، به طرز چشمگیری کاهش می‌یابد. توصیه می‌شود حداقل 6 ساعت خواب را در برنامه‌ریزی خود بگنجانید و ساعت زیستی خود را با دیر خوابیدن‌های متمادی دچار ناهنجاری نکنید. همچنین محیط تاریک خواب یکی از مهمترین عوامل برای رسیدن به آرامش و استراحت مطلوب است. در کنار این مسائل پزشکان توصیه می‌کنند تا حداقل 3 ساعت قبل از خواب شام‌تان را میل کرده باشید.

ورزش

ورزش منظم مطمئناً تاثیر فوق‌العاده‌ای در کاهش استرس دارد که این مسئله به دلیل تاثیر مستقیم تحرک و ورزش، بر بهبود گردش خون و جریان خونرسانی به مغز است. این مسئله باعث آرامش و کاستن از تشنج‌ها و فشارهای عصبی در طول روز می‌شود.

در شرایطی که ورزش‌های پرتحرک و فیزیکی چندان برایتان مقدور نیست، بهتر است از ورزش‌هایی همچون یوگا، رفتن به استخر و سونا و یا ماساژهای گاه‌ و بیگاه استفاده کنید.

همکلام شدن با دیگران

بدون شک یکی از نیازهای اولیه انسان معاشرت و ارتباط با دیگران است، این مسئله در هنگام استرس و فشارهای عصبی بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. بهتر است شنونده‌ای با حس بالای همدلی بیابیم و در چنین مواقعی از مشکلات و ناراحتی‌هایی که آزارمان می‌دهد با او بگوییم. این موضوع به تخلیه روانی منجر شده و احساس سبکی و کاهش تنش‌های روحی پس از صحبت کردن با دیگران، به سهولت قابل مشاهده است.

به نیازها و سرگرمی‌هایتان توجه کنید

گاهی خرید یک کالای مورد علاقه، دیدن یک فیلم،رفتن به مسافرت، گوش‌دادن به موسیقی دلخواه یا حضور در رستورانی برای سرو شام مورد علاقه، کمک بی‌نظیری به رهایی از موقعیت‌های پرفشار می‌کند. این مسئله خلاء‌ها و کاستی‌های ذهنی و روانی افراد را که با هجوم مشکلات به گوشه‌های دورتر مغز مهاجرت کرده‌اند فراخوانی کرده و به جبران آنها می‌انجامد.

مثبت اندیشی

این واژه آنقدر در روانشانسی صنعتی و محیط‌های کاری عنوان شده که گاهاً واژه‌ای لوث شده می‌نماید، در حالی که تکرار آن برای ما در هر زمان تلنگری است که نیازمان را بیش از گذشته به این واژه نشان می‌دهد. نبود اعتماد به نفس و احساس عجز و ناتوانی برای کنترل و مدیریت موقعیت‌های مختلف عامل اصلی استرس است، پس بهتر است تا با رویکردی مثبت و امیدوارانه در مواجهه با مشکلات، تلاش کنیم تا راه‌حل‌ها را بیابیم و دنیای اطراف‌مان را از دریچه‌ای زیباتر به نظاره بنشینیم.

مدیریت زمان

عمده فشارها و مشکلات ما ناشی از پایبندی به تعهدات و انجام کارها در بازه‌های توافق شده(Deadline) است، لذا بهتر است با برنامه‌ریزی و مدیریت زمان فشارهای ناشی از انباشتگی کارهای روزانه و تاخیرهای متعاقب آن را به حداقل برسانیم، این مسئله با اولویت‌بندی کارها و در نهایت کاهش استرس‌ها کمک شایانی می‌کند.

 

هرچند پرداختن به تمامی زوایای استرس و فشار در محیط‌های کاری، نیازمند مجال و فرصت بیشتری است اما در این نوشته تلاش شد تا عمده‌ راه‌حل‌ها و روش‌های مقابله با استرس بیان شده تا شاید با بکار بستن آن‌ها بتوانیم زندگی کاری بهتر و آرام‌تری را تجربه نماییم.



تاريخ : ٢۱ تیر ۱۳٩۱ | ٩:۳۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از دوستان به اتفاق خانواده جهت عروسی یکی از بستگان، عازم کشور سوئد هستند. دو روز قبل بواسطه لیست دعوتی که از سوی عروس و داماد در اختیار یکی از تالارهای پذیرایی شهر استکهلم صورت گرفته، نامه‌ای را از این تالار(از طریق ایمیل) دریافت کرده‌اند که حاوی نکات جالبی بود و من هم به دلیل اهمیت و تببین جایگاه نظم و برنامه‌ریزی در آن و با تصور تطبیق و مقایسه با برنامه‌ریزی‌های معمول در کشور خودمان، بخشی از مهمترین موضوعات این نامه را با شما به اشتراک می‌گذارم:

  • نامه به دو زبان سوئدی و انگلیسی (با فرض دعوت مهمان از سایر کشورها) تهیه و ارسال شده است.
  • در آن به نزدیک شدن زمان عروسی و ضرورت انجام برنامه‌ریزی‌ از سوی مهمانان، برای حضور در این روز باشکوه اشاره شده است.
  • سعی شده تا مهمانان را به ترتیب دادن یک سخنرانی مختصر ترغیب کرده و اگر قصد انجام آن را دارند، از آنان خواسته شده تا از قبل عنوان نمایند تا مدیرت برنامه‌ایشان را در لیست سخنرانان برنامه بگنجاند. این کار به جهت دریافت معرفی مختصری از سخنران قبل از شروع، برنامه‌ریزی برای ترجمه احتمالی و همچنین ذکر مواردی از سوی مدیریت تالار برای سخنران می‌باشد.
  • به رعایت برنامه زمانی و حضور راس ساعت تعیین شده تاکید شده است.
  • درخواست شده که اگر امکان حضور برای شام مهیا نیست، لطفاً از قبل اطلاع رسانی شود تا برنامه چیدمان میزهای شام و ... بر اساس آن تنظیم شود.
  • اگر مهمان نسبت به غذای خاصی حساسیت دارد، لطفا از قبل اعلام نماید.
  • اگر مهمانان نیازمند اقامت در هتل در تاریخ‌های ذکر شده هستند، اطلاع دهند تا برنامه رزرو از آنجا هماهنگ شود.
  • محل پارک اتومبیل و پرهیز از پرداخت هزینه‌های اضافی برای پارکینگ خودرو مورد تاکید قرار گرفته است.
  • ظاهرا در سوئد رسم بر این است که قبل از مراسم، عروس و داماد لیست هدایای مورد نیاز خود را به مهمانان اعلام می‌کنند(اعم از لوازم منزل و ...) و در صورت امکان تهیه هر یک از آن‌ها توسط مهمان، باید از قبل قصد و عنوان هدیه ایشان اطلاع رسانی شود. در این مورد خاص فهرست هدایا ارائه نشده و تشخیص نوع هدیه بر عهده مدعوین است.
  • در پایان نامه نیز مدیر تالار اظهار امیدواری کرده که با رعایت موارد از سوی حاضرین لحظاتی سرشار از شادی و سرور در انتظار آنان خواهد بود.

این محتوا در برگیرنده اهمیت و ضرورت برنامه‌ریزی در مناسبت‌ها و مراسم‌هاست اما به راحتی می‌توان پی برد که در چنین جوامعی عنصر اصلی اجرای هر کاری، برنامه‌ریزی و پیش‌بینی و فراهم سازی مقدمات آن از ابتدا است. با چنین رویکردی نظم و برنامه‌ریزی در لایه‌های مختلف چنین جامعه‌ای نقش و اثر خود را به شکلی مطلوب ایفا خواهد کرد.

دوستی با تجربه زندگی طولانی مدت در آمریکا، عنوان می‌کرد که ایران به شدت جامعه مهیج و پرتلاطمی است و برنامه‌ریزی در آن بسیار دشوار، چرا که مدام شاهد تغییرات و دگرگونی‌های اساسی در وضعیت اقتصادی، چارچوب‌ها و ساختارهای اداری و تشکیلاتی، مدیریت‌ بخش‌های گوناگون و ... هستیم، در حالی که در کشورهای پیشرفته وقتی برای یک کار اداری مراجعه می‌کنی به سهولت می‌توانی تخمین بزنی که چقدر از زمانت را صرف انجام کار خواهی کرد، می‌دانی هر روز که از خواب بیداری می‌شود شک و نوسان عجیبی در قیمت اقلام مورد نیازت رخ نخواهد داد، می‌دانی که صف‌های طولانی و طاقت فرسا در انتظارت نیست، هر روز خبرهایی از جنس تغییر رمز کارت عابربانک، استفاده اجباری از کارت سوخت در یک بازه مشخص و ... در انتظارت نیست و کلاً زندگی با جوامعی در این حد از نظم و برنامه‌ریزی به مرور کسل کننده و روتین می‌شود!!! مگه نه؟؟؟



تاريخ : ۱٤ تیر ۱۳٩۱ | ۱٠:۳٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

شرکت ادونس بیزینس (Advanced Business Solutions) که راهکارهای مدیریت منابع انسانی را به صورت سازگار با فناوری‌های همراه طراحی می‌کند، اخیراً از عرضه نرم افزاری با نام «موبایل اچ آر» در این زمینه خبر داده است که قابل نصب بر روی گوشی‌های هوشمند و رایانه‌های لوحی است.

 ادونیس بیزینس قرار است این نرم افزار و چند راهکار دیگر در این زمینه را در نمایشگاهی در لندن در معرض دید علاقه مندان قرار دهد.

به گزارش وب سایت onrec، راهکار جدید شرکت ادونس بیزینس که با دیگر نرم‌افزارهای سیستم منابع انسانی این شرکت که OpenHR نام دارد، یکپارچه شده است، به کارکنان شرکت‌ها و سازمان‌های کاربر اجازه می‌دهد هزینه‌ها، گزارش حضور و غیاب و برخی گزارش‌های دیگر خود را از طریق فناوری‌های همراهی مثل گوشی‌های هوشمند و رایانه‌های لوحی تحویل دهند. این نرم افزار همچنین قابلیت استفاده در حالت پرواز را نیز دارا است و بنا بر اعلام شرکت سازنده به کسب و کارهای کاربر کمک می‌کند در زمینه مدیریت ابزار همراه خود تا ۲۵ درصد صرفه جویی کنند.

شرکت ادونس بیزینس راهکار جدید خود را در نمایشگاهی که قرار است از روز گذشته در زمینه نرم افزاهای مدیریت منابع انسانی در لندن برگزار می‌شود، معرفی نماید. این شرکت همچنین قصد دارد در این نمایشگاه به معرفی قابلیت‌های کامل نرم افزارهای OpenHR و OpenPeople خود بپردازد. این دو نرم افزار نیز در زمینه مدیریت منابع انسانی قابل استفاده است.

نرم افزار OpenHR همچنین با راهکارهای مدیریت اسناد و تصویربرداری شرکت وریزون یکپارچه شده است. این یکپارچگی به کاربران اجازه می‌دهد نرم افزارهای مدیریت منابع انسانی خود را بدون نیاز به کاغذ مورد استفاده قرار دهند. این نرم افزار با راهکارهای هوشمندی تجاری شرکت ریل فلیر نیز یکپارچه شده است.

منبع: همکاران سیستم



تاريخ : ۳۱ خرداد ۱۳٩۱ | ۱٠:٢٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.