اگر بر اساس تعاریف آکادمیک به تحلیل واژه شایستگی بپردازیم، مطمئنا آنچه بیش از همه اهمیت می‌یابد، ترکیب واژه های مهارت، ویژگی و رفتار است که برآیند آن‌ها به شایستگی خواهد انجامید. این سه عامل در نهایت نقش اساسی را در موفقیت عملکردهای شغلی افراد در سازمان‌ها ایفا خواهند کرد.

داشتن و بهره‌مندی از مدل‌های شایستگی که اخیرا نقل محافل منابع‌ انسانی است، از جهات متعددی حائز اهمیت است و می‌تواند به رونق کسب و کار در سازمان‌ها بیانجامد، چرا که از یک سو برای افراد مایه حرکت و نقشه راه تلقی می‌شود و از سوی دیگر، برای سازمان،ها فرهنگ‌ساز است و موتور محرکه برای رسیدن به اهدافی که مشخص کرده است.

مدل‌های شایستگی به افراد این امکان را می‌دهند تا با انتظارات و خواسته‌های سازمان آشنا شوند و از فضای ابهامی که در بیشتر موارد سد راه عملکرد بهینه است، خارج شوند. آن‌ها با کمک شایستگی‌های تعریف شده، می‌دانند چه مهارت ها و ویژگی هایی برای موفقیت‌شان در وادی حرفه‌ای ضروری است و در همین راستا، برای کسب آن تمرکزشان را بیشتر و بهتر می‌کنند. بدیهی است که در این میان، شایستگی‌ها به عنوان چراغ راهی مسیر را برای‌شان روشن‌تر از همیشه می‌سازند.

تدوین شایستگی‌ها به سازمان این امکان را می‌دهد تا به صورت شفاف انتظارات را برای کارکنان مشخص نموده و بسترهای توسعه آینده را پیش روی‌شان بگذارد و با نگاهی رو به جلو، خواسته‌هایش را برای پیشبرد اهداف کسب و کار با آنان در میان گذارد. همچنین تمامی فرایندهای استخدام، نگهداشت، توسعه و ارتقا را بر بستر شایستگی‌ها بنیان نهد و در تمامی مراحل، خط سیر مشخص و همگنی را در پیش گیرد و مهم‌تر از همه، بر اساس این پتانسیل‌ها فرهنگ سازمان را به بهترین شکل ممکن هدایت کند و ارتقا دهد.

شایستگی‌ها زبان مشترک سازمان و کارکنان آن هستند و در تمامی تعارض‌ها و چالش‌های احتمالی می‌توان به آن رجوع کرد و از ادله‌های مبتنی بر آن‌ها بهره جست. زمانی که شایستگی به درستی تدوین شده باشد، هم سازمان می‌داند برای خواسته‌هایش چه سئوالاتی را در مصاحبه با افراد مطرح کند و به زبانی عامیانه، دنبال چه بگردد و هم افراد می‌دانند که تا چه حد، منطبق و متناسب با فضایی هستند که می‌خواهند در آنجا به آرزوهای‌شان جامه عمل بپوشانند و اگر هم گپی بین این دو وجود دارد، آن را به چه شکلی مناسب مرتفع نمایند. در تمامی ادامه مراحل همکاری نیز، وقتی که سازمان می‌خواهد مبتنی بر مدیریت عملکرد فرایندهایش را سوق دهد، مبنا و شاکله آن را بر مدل شایستگی خواهد بست و تمامی تصمیمات مرتبط با افراد را اعم از جابجایی‌های احتمالی و تفویض مسئولیت‌های حرفه‌ای، بر اساس آن پایه‌ریزی خواهد کرد.

شاید با توضیحاتی که ارائه شد، دلیل تب و تاب سازمان‌ها برای ورود به عرصه مدون‌سازی شایستگی و استخراج طرح‌های مرتبط با آن، تا اندازه‌ای عیان شود و به صورت مشخص، می‌توان استدلال کرد که بدون وجود مدل‌های شایستگی در سازمان‌ها، همه در سردرگمی‌های مفرطی سرگردانند و خروجی‌ها، هیچ‌گاه آنگونه که باید و شاید مبتنی بر انتظارات شکل نخواهد گرفت. در شرایط پر از از رقابت کسب و کار از یک طرف و رقابت برای جذب بهترین سرمایه‌ها و منابع (بویژه منابع انسانی) از طرف دیگر، کارکردها و آثار اتخاذ رویه‌های مبتنی بر شایستگی، بیش از هر زمان دیگری خودنمایی می‌کند.



تاريخ : ۱ تیر ۱۳٩٤ | ۱:٤٩ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اخیرا به درخواست یکی از مشتریان بین‌المللی تلاش کردیم تا دوره‌ی متفاوت و سرشار از فعالیت‌، انرژی و نشاط را برای مدیران ارشد آن برگزار کنیم. کاری که در ابتدا بسیار دشوار و تا حدی دور از دسترس به نظر می‌رسید و در این میان برگزاری موثر و موفق آن بیش از همه، نیاز داشت تا با الهام از کار تیمی بتوانیم طرحریزی موثر و جامعی برای آن تدارک ببینیم و به دلیل حساسیت بالای کار و اهمیت خروجی، از هر بابت اطمینان یابیم که کاری بدون نقص برگزار خواهد شد.

در ابتدا به دلیل اینکه شاید چنین فعالیت‌هایی برای اولین بار در ایران برگزار می‌شد، نگرانی زیادی از بابت تدارک کلیه فرایندها و ضرورت‌های برگزاری آن داشتیم و همین مسئله باعث می‌شد تا با پیگیری‌های مستمر، اطمینان یابیم که کیفیت کار از هر نظر با استانداردهای پیش‌بینی شده بین‌المللی سازگار است. بالاخره روز موعود فرا رسید و نتیجه‌ی نهایی کار به طرز شگفت‌انگیزی عالی از آب درآمد. خروجی کار باعث شد تا در چند روز گذشته مدام به دنبال چرایی این موضوع باشم که چه اتفاقاتی افتاد و چرا چنین دست‌آوردی، علیرغم ریسک‌های بالا رقم خورد؟ فارغ از تمامی تفکرات آکادمیک در حوزه‌ی کار تیمی، از منظر نگارنده و با نگاهی واقع‌بینانه، چند عامل ملموس بیشترین نقش را در ثمربخشی این رویداد، عهده‌دار بودند:

  • اعتماد اعضای تیم

از ابتدا تا انتهای فعالیت، تمامی اعضای تیم اطمینان و اعتماد کامل به نگرش و فعالیت‌های یکدیگر داشتند و می‌دانستند که عزم همه موفق شدن کار و سربلندی در انتهای کارزار است.

  •  باور اصلی توانستن

 علیرغم نبود تجربه‌ مشابه در برگزاری چنین کاری و دسترسی سخت به مراجع معتبر، به شکلی عجیب همه بر این باور بودند که این کار امکان‌پذیر است و توانایی پیش‌بردن چنین هدفی را دارند. در طی این مسیر کسی تردیدی به دل راه نداد و تا لحظه‌ی آخر همه به دنبال رسیدن به خط پایان بودند.

  •  شناخت توانمندی‌های هر یک از اعضا

 هر یک از اعضای تیم از قبل نسبت به توانمندی‌ها و شایستگی‌های سایرین، اطلاعاتی کسب کرده بود و به شناخت نسبی از آن دست یافته بود. در ادامه انجام کار رخداد جالب، عیان شدن ویژگی‌هایی بود که تا آن زمان کسی در مورد آن نمی‌دانست و این موضوع باعث شد تا به محض اطلاع از ویژگی جدید، مسئولیت‌هایی متناسب با آن شکل گرفته و به عضو مستعد تفویض شود.

  •  انرژی مثبت غالب بر فضای انجام فعالیت‌ها

 در تمام مدت افراد سعی می‌کردند تا از انرژی‌های منفی و آیه‌های یاس و نومیدی بر حذر باشند و در این میان هر کسی برای تقویت روحیه و تهییج دیگران و ترویج انرژی مثبت، تلاش می‌کرد.

  •  هیجان و عطش رسیدن به موفقیت

 واقعیت این‌است که در نبود انگیزش‌های بیرونی یکی از موثرترین راه‌کارها، شناسایی عوامل درونی به منظور خودانگیختگی است و نیل به موفقیت در این زمان نقش کلیدی و پررنگی را ایفا می‌کرد. هر یک از اعضا در تصویرسازی ذهن خود، به لحظه موفقیت و به ثمر رسیدن تلاش‌های تیم فکر می‌کردند و این موضوع تاثیر به سزایی در سرعت و کیفیت انجام کار داشت.

  •  همراهی و نه کناره‌گیری، در بن‌بست‌ها

 در چنین شرایطی همواره مسائلی رخ می‌داد که افراد احساس کنند گره کور تلقی می‌شود و شاید رسیدن به راهکار برای حل آن بسیار سخت به نظر برسد، اما با قرار گرفتن در چنین موقعیت‌هایی نه تنها کسی عرصه را ترک نکرد، بلکه همه سعی می‌کردند با همراهی و همدلی، به فکر یافتن راه‌حل‌ها باشند و این موضوع به طرز عجیبی در تمامی موارد، منجر به حل مسائل پیش‌رو شد.

  •  تمرکز بر موضوع و هدف

 حواشی و تعارضات احتمالی ناشی از تفاوت در نگرش و مدل‌های رفتاری افراد، به گوشه‌ای نهاده شد و همه حول موضوع هدف، گرد هم آمده بودند و در همه‌ی شرایط تمرکز بر هدف و رسیدن به نتیجه اولویت اصلی تلقی می‌شد.

  •  صمیمت روابط و جدیت وظایف

 مرز بین کار و تفریح و بازیگوشی‌های معمول در مواقع خستگی، به سادگی قابل تفکیک بود و افراد در روابط تا آنجا که مقدور بود صمیمانه و دوستانه رفتار می‌کردند و در هنگام انجام مسئولیت‌ها از تمام جدیت و قاطعیت‌شان کمک می‌گرفتند، تا مشکلات یکی پس از دیگری کنار برود. در این میان انعطاف‌پذیری اعضا در مواجهه با موقعیت‌های دوستانه، از یک سو و شرایط سخت و پرتنش کار از سوی دیگر و چگونگی مدیریت هیجانات، بسیار حائز اهمیت تلقی می‌شد.

  •  تلاش برای شناسایی متغییرهای پیش‌بینی نشده

 استفاده از توان خلاقیت و تجسم تعدادی از اعضا از یک طرف و تجربه‌های نسبتا مشابه و قدرت تحلیل تعدادی از طرف دیگر، مکمل هم برای شناسایی موقعیت‌ها و متغییرهای پیش‌بینی نشده بود و جالب اینکه بسیاری از سناریوها، به گونه ای چیده شده بود که نقشه ثانوی برای موقعیت‌های خارج از کنترل را در بر بگیرد.

  •  ارتباط مستمر در حین انجام فعالیت‌ها

 استفاده از تکنولوژی و همچنین مهارت‌های برقراری ارتباط به شیوه‌های متفاوت، باعث شده بود که تمام افراد در هنگام اجرای برنامه از ارتباط موثر با هم برخوردار شوند و در شرایط پیچیده، از تمامی ابزارها و امکانات و همچنین مهارت‌های خود بهره لازم را ببرند.



تاريخ : ۳٠ خرداد ۱۳٩٤ | ۱۱:٥٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مدت‌هاست بحث بر سر واژه‌ی Engagement یا همان دلبستگی شغلی در محافل مدیریت، داغ است و هر کسی از زاویه‌ی خود به واکاوی دلایل و آثار آن در کسب و کار و محیط‌های سازمانی می‌پردازد. بررسی‌ها در این زمینه نشان می‌دهد فردی که دلبسته به کار و سازمان باشد، از لحاظ روحی سطح انرژی پایدار و مثبتی را برای خود و اطرافیان فراهم می‌کند که ثمره‌ی آن موفقیت‌های شغلی و شخصی‌ از یک سو و پیشبرد اهداف سازمان از سوی دیگر خواهد بود.

با شناخت از چنین آثار مثبتی و در راستای تقویت این امر مهم، مدت‌هاست که سیاست و تدبیر منابع انسانی در سازمان‌های پیشرو، تکیه بر شناسایی، حفظ و تقویت دلبستگی کاری کارکنان دارند و برای پیشبرد این سیاست‌ها تلاش‌ها و برنامه‌های مختلفی را در فعالیت‌های اجرایی خود گنجانده‌اند.

برای روشن‌تر شدن ابعاد این موضوع و چگونگی شکل‌گیری آن، باید نگاهی به ماحصل تحقیقاتی بیاندازیم که به دنبال نحوه‌ی پدید آمدن دلبستگی کارکنان بوده‌اند. نتایج نشان می‌دهد که تاثیرگزارترین عوامل بر افزایش سطح دلبستگی کاری کارکنان، عبارتند از:

شفافیت

زمانی که فردی پی ببرد که در مورد اهداف تعیین شده سازمان، کاملا مطلع است و این اهداف به صورت شفافی در اختیار وی قرار گرفته است، به مراتب خوشحال‌تر و راضی‌تر از شرایطی است که در ابهام به سر ببرد و از چرایی فعالیت‌های خود مطلع نباشد. این امر دو منظور عمده را در بر دارد، اهداف کلان سازمان و اهداف شغلی تعیین شده برای فرد که شاید بهترین مجال برای تبلور این دو با هم، فرایند مدیریت عملکرد کارکنان باشد.

حمایت

در کنار هدف‌گذاری واضح و شفاف، برای افراد بسیار مهم است که بدانند مورد حمایت سازمان و مدیران آن هستند و در لحظاتی که به آن‌ها نیاز دارند، درخواست‌هایشان بی‌پاسخ نمی‌ماند. بیشتر ناخرسندی‌ها زمانی شکل می‌گیرد که سازمان خواسته‌ای را مطرح کرده، اما منابع و انرژی لازم را برای تحقق این خواسته به کار نمی‌گیرد و افرادی که درگیر اجرای آن هستند، روز به روز دلسردتر و مایوس‌تر می‌شوند.

تناسب

یکی از اصلی‌ترین عوامل دلبستگی افراد به شغل و سازمان، میران تناسب بین مهارت‌ها، علایق و توانمندی‌هایشان با نیازهای شغلی است که تصدی آن را عهده دار شده‌اند. این واقعیت وجود دارد که سازمان‌ها باید شرایط راضی نگهداشتن کارکنان را از همان شروع استخدام و در رویه‌های جذب خود، پیش‌بینی کنند تا یقین داشته باسند که فرد متناسب با جایگاه شغل و فرهنگ سازمان را وارد آن کرده‌اند.

بازخورد

خیلی از اوقات شاهد آن هستیم که تصمیمات سازمان در مورد افراد، غافلگیر کننده است و در خلال همکاری بازخوردی به آنان در مورد عملکرد و رفتارشان داده نمی‌شود. یقینا افراد نیازمند دریافت دیدگاه و نظر سازمان و مافوق خود، در مورد نحوه‌ی کارشان هستند و اگر حلقه‌ی مستمر بازخود در سازمان جریان نیابد، علایق افراد به بهبود در همه‌ی زمینه‌ها کمرنگ می‌شود و نمی‌توانند آنگونه که لازم است از میزان موثر بودنشان واقف شوند و رضایت یابند.

توسعه

درست است که هر فرد برای حرفه‌ای شدن، باید بر رشد و توسعه‌ی مستمر توانمندی‌هایش تمرکز داشته باشد، اما این واقعیت‌ نیز انکار ناپذیر است که سازمان‌ نیز باید زمینه‌های توسعه و یادگیری کارکنان را فراهم آورد. تحقیقات نشان می‌دهد که افراد در صورت مساعد بودن شرایط رشد و توسعه، بسیار دلگرم‌تر و مطلوب‌تر مشغول انجام مسئولیت‌های خود می‌شوند و علاقه بیشتری به ماندگاری در محیط‌های سازمان از خود نشان می‌دهند.



تاريخ : ۱ خرداد ۱۳٩٤ | ۱٠:۳٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

با توجه به پویایی عجیب محیط‌های کسب و کار و شرایط متغییر این روزها، برندگان واقعی این کارزار، سازمان‌هایی هستند که اعتماد مشتریان را جلب می‌کنند و در عمل اثبات می‌کنند که فلسفه‌ی حضورشان در این شرایط پرابهام و رقابتی، تنها و تنها مشتری و پاسخ به خواسته‌های اوست. واقعیت این است که در دوره‌ای قرار گرفته‌ایم که باید باور کنیم، در هر شرایطی تشخیص و اقدام برای رفع نیاز مشتری اولویت اصلی است. در این سال‌ها به تعدد سازمان‌هایی را دیده‌ایم که در تیم‌های تحقیق و توسعه تمام تلاش‌شان طراحی محصولات های تک و منحصربه‌فردی بوده که رقیبی برایش وجود نداشته باشد و بتواند یکه‌تازی کند، اما یک مسئله ساده و در عین حال مهم را نادیده گرفته‌اند و آن، نیاز مشتری بوده و اینکه این محصول چه دردی را از مردم دوا خواهد کرد. مسلما چنین طرح‌هایی با هزینه‌های گزاف راه به جایی نبرده‌اند و یا به تولید انبوه نرسیده‌اند و یا اینکه در توزیع و گرفتن سهم بازار به مشکل برخورده‌اند. چنین واقعیتی را می‌توان در هسته‌های کارآفرینی دانشگاه‌های مختلف کشور هم دید، تلاش مضاعفی که از سوی نیروهایی توانمند و نخبه شکل گرفته و چون به مصرف‌کننده نهایی ماحصل این تلاش، و نیاز وی توجه چندانی نشده، نهایتا به موفقیت چندانی دست نیافته است.

اما در کنار همین موضوع بسیار شاهد بوده‌ایم که کسانی یا سازمان‌هایی، طرح‌هایی داده‌اند که خلا و نیاز تعداد وسیعی از مردم را پوشش می‌داده و به موفقیت‌های عجیبی، آن‌هم نه با طرح‌های پیچیده و تکنیکی شگرف، بلکه ساده و بدیهی دست یافته‌اند. نمونه این واقعیت‌ها را می‌توان در تبلیغ محصول‌هایی دید که به محض مشاهده مخاطب جرقه‌ای در ذهنش شکل می‌گیرد که بله، این همان چیزی بود که منتظرش بودم.

در کنار موضوعات عنوان شده، شاید بتوان یک فرایند ساده را برای پیشبرد سیاست‌های کسب و کار تا به ثمر رسیدن موفقیت عنوان کرد و آن روش از این قرار است:

  • در ابتدای امر بررسی و تحقیق وسیعی از نیاز مشتری داشته باشیم و به درک درستی از خواسته‌های او برسیم.
  • سپس طرح اولیه خدمات یا نمونه‌ی محصول را در اختیار مخاطبان قرار دهیم و منتظر بازخوردها و کامنت‌های اصلی آن‌ها بمانیم.
  • در گام بعدی توانمندی‌های خود در راستای رفع آن درخواست‌ها شناسایی کنیم و فاصله‌ی اصلی خودمان را نیز با برآورده‌سازی کامل آن درخواست‌ها، در راستای موضوعات تخصصی کسب و کارمان درک کنیم.
  • سپس نسبت به برنامه‌ریزی و تلاش عملی برای رفع آن فاصله‌ها اقدام کنیم. در اینجا ما می‌توانیم اثبات کنیم که در پاسخگویی‌ رویکرد متمایزی داریم و از همین نکته برای اثبات مزیت رقابتی‌ کمک بگیریم.
  • زیرساخت‌های لازم برای سایر جوانب ارائه‌ی محصول و خدمت را فراهم سازیم تا مشتری در زمان مناسب و با کمترین هزینه بتواند از خدمات و محصول ما استفاده کند.
  • پس از آن برای معرفی وسیع محصول و خدمت از طریق ابزارهای متعدد تبلیغ و اطلاع رسانی، تلاش کنیم.
  • ظرفیت ارائه‌ی خدمات و محصول را بالا برده و روز به روز با هدف‌گذاری منطقی و شناسایی بازار هدف تلاش کنیم تا به دست‌آوردهای بیشتری نائل شویم.

با لحاظ کردن مراحل بالا می‌توان گفت که همینک باید شاهد موفقیت و ارزش افزوده حاصل از تلاش منطقی‌مان باشیم.



تاريخ : ٢۱ اردیبهشت ۱۳٩٤ | ٩:٢۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سال‌ها قبل در کنار پیشه‌ی معمول درس خواندن، همانند بیشتر هم‌سن و سالان خودم در پی علایق، تلاش بی‌وقفه‌ای برای یادگیری بازیگری تئاتر و بعدها نمایشنامه‌نویسی شروع کردم. در آن دوران به شکلی عجیب و مملو از رویا آینده‌ی حرفه‌ایم را در مسیر تئاتر می‌دیدم و از هر روزنه‌ای، دریچه‌ای رو به دنیای سن، تماشاچی، اپیزود، دیالوگ و ... می‌گشودم. در آن‌ سالها با تمرین و پشتکار جدی و همراهی دوستی که به مرشد من در این وادی بدل شده بود، یقین پیدا کرده بودم که برای این کار ساخته شده‌ام و فاصله گرفتن من و دنیای تئاتر وهم و خیال است و هیچ‌گاه رنگ حقیقت به خود نمی‌گیرد. زمان گذشت و من آن دوست نازنین را که کارگردانی به‌نام و انسانی فوق‌العاده بود، به خاطر مریضی سختی که با آن دست به گریبان بود از دست دادم (از منش والایش در اینجا یاد کرده‌ام).

پس از رفتن او و با کشمکش‌های ناشی از شوک این واقعه تلخ، به یکباره دنیای تئاتر برایم تمام شد و از هرآنچه خاطره آن دوران تلقی می‌شد خودم را رها ساختم. در آن‌ سال‌ها دوست دیگری همبازی و همراهم بود که علاقه‌‌ی وافرش به تئاتر و پشتکارش در این راه، به مرور زبانزد اهالی این حرفه شده بود و از او به عنوان استعدادی تمام و کمال یاد می‌کردند. اتفاقا در آخرین کاری که از نیمه‌های راه رها کردم، باز قرعه به همبازی شدن من و او افتاد و شاید آخرین دیدار ما هم در سالن تئاتر و پس از تمرین اجرا صورت گرفت و من همانجا از جمع گروه خداحافظی کردم و راه خودم را پیش گرفتم.

قریب 13 سال از آن زمان گذشت و من از همه‌ی اعضایی که شاید بارها شبانه‌روز را با آنان درگیر تمرین و اجرا و تحلیل تئاتر بودم و بویژه این دوست نازنین، بی‌خبر بودم تا این که از طریق شبکه اینستاگرام در جریان کاری پرفروش و پرمخاطب از نسل نو تئاتر در سالن استاد سمندریان قرار گرفتم با کمال تعجب چشمم به نام همین دوست قدیمی، در مقام کارگردان افتاد. با جستجویی ساده متوجه شدم که از به‌نام‌های تئاتر این روزها شده و کارهایش مورد استقبال تماشاگران و داوران زیادی قرار گرفته است. فرصت مغتنمی در فاصله‌ی آماده سازی قبل از اجرای گروه‌اش پیدا کردم و با شوقی عجیب مشغول ورق زدن برگ‌های خاطرات آن دوران شدیم.

در میان صحبت‌هایمان متوجه شدم که تحت تاثیر از دست دادن دوست مشترکمان با خود عهد کرده‌ بود که جدی‌تر از گذشته مسیر این علاقه را پیش بگیرد و با جدیت و تمرکز، مسیر حرفه‌ایش را دنبال کند. تلاش کرده بود که هیچ‌گاه تسلیم سختی‌ها و فراز و نشیب‌های این مسیر نشود. زمانی که صحبت‌هایش را می‌شنیدم و آن روزهای پرانرژی و با اراده‌اش را در قامت امروزش تجسم می‌کردم، به قدرت تمرکز و پشتکار انسان‌ها می‌اندیشیدم که چه ناممکن‌هایی را میسر می‌سازد. اندیشه‌ای که همواره و در سال‌های پس از دانشگاه و در محیط‌های مختلف کاری ذهنم را درگیر خود کرده بود و بارها به عنوان معلم، زمانی که راز موفقیت در مدیریت مسیر شغلی را از من جویا می‌شدند، مهم‌ترین قسمت آن را تمرکز و از شاخه‌ای به شاخه‌ی دیگر نپریدن، عنوان می‌کردم.

بیشتر اوقات، زمانی که با افراد موفق همکلام می‌شوم، می‌بینم که به راحتی با وزیدن باد مخالفی جهت‌شان را عوض نکرده‌اند و با کوچکترین مشقتی دست‌ از تلاش نکشیده‌اند و آنقدر در مسیر خود مانده‌اند که بالاخره توانسته‌اند به قله‌های آن برسند و از این بابت همیشه به خود می‌بالند. چنین افرادی تسلیم زرق و برق زندگی، شغل، جایگاه و شرایط دیگران نشده‌اند و با شناخت واقعی خواسته‌ها و علایق، تمام داشته‌هایشان را به کار گرفته‌اند تا راه پیش‌رو را هموار کنند و موفقیت را آنگونه که می‌خواهند بسازند و نظاره‌گر افتخار آمیز بنایشان باشند.



تاريخ : ۱۳ اردیبهشت ۱۳٩٤ | ۱۱:٠۱ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ فروردین ۱۳٩٤ | ۳:٤۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

امیدوارم سال پیش‌رو سرشار از سعادت، سلامت و شادکامی برای شما عزیزان همراه باشد و به آنچه می‌خواهید در این سال برسید.



تاريخ : ٢۸ اسفند ۱۳٩۳ | ٩:٤٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

هر ساله در آستانه نوروز و روزهای منتهی به آخر اسفند، افراد در سازمان‌ها دغدغه‌های متفاوتی را دنبال می‌کنند و هر یک در اندیشه‌ی برنامه‌ریزی برای اتمام سال خود هستند. یکی از مهم‌ترین دلایل این دغدغه‌ها را نیز می‌توان در نوع و ماهیت برنامه‌ریزی در کشور دید که انگار تمام کارها را باید به هیمن آخر سال سپرد و معمولا هم برای سال پیش‌رو و تا نیمه‌های اردیبهشت، خبری از برنامه‌ریزی برای انجام کارهای مهم و اساسی سازمان وجود ندارد. جالب این که این روند هر ساله تکرار می‌شود و برای رهایی از اسفندهای شلوغ، تدبیری اندیشیده نمی‌شود. در این میان آنچه برای من بیش از همه مشهود بوده متولیان منابع انسانی‌اند که تحت تاثیر این فشارها، به مانند سایرین در اقدامات فشرده و پرمشغله‌‌‌‌ی پایان سال همچون عیدی، سنوات، قرارداد، تسویه و ... گرفتار می‌شوند. آنچه در همین جایگاه و طی سال‌های متمادی دیده‌ام، تفاوت ماهیت افراد است که در این ایام به شدت دستخوش تغییر است و باعث می‌شود افراد در قالب شخصیت‌های مختلفی ظاهر شوند. بخشی از شبیه‌سازی‌های این کاراکترها در سازمان و اسفندماه از این قرار است:

  • جویای کار مسئولیت‌پذیر: فردی که مدام دارد به این طرف و آن طرف رزومه می‌فرستد و هر روز فرصت‌های شغلی متناسب را دنبال می‌کند. در عین حال این فرد به دنبال تحویل کارهاست و سعی می‌کند هیچ کاری را نصف نیمه، رها نکند.
  • فراری بی‌خیال: فردی است که دل از سازمان و کار بریده و این آخر سالی هیچ توجهی به مسئولیت‌ها و کارهای نیمه‌تمام‌اش ندارد و مدام در اندیشه پایان حضورش در سازمان است.
  • برنامه‌محور پر تب و تاب: فردی که برنامه‌ریزی‌های مختص خود را دارد و در اندیشه سپری کردن ایام و رصد کردن میزان تحقق اهداف و برنامه‌هایش است و برای سال بعد هم، برنامه‌ریزی‌هایش را شروع کرده و در انتظار پایان سال است.
  • معتقدین به روزهای یکسان: افراد بی‌خیالی که عادت به یکنواختی و یک شکل کار کردن و در یکجا ماندن و صبح را شب کردن‌های همیشگی دارند و اساسا این ایام برای آنان، هیچ فرقی با بقیه‌ی ایام سال ندارد و معتقدند تا بوده همین بوده و تا هست همین هست.
  • منتظر ارتقاء: کسی که بر اساس سیاست‌ها و ضوابط سازمان، سال بعد ارتقا پیدا می‌کند و مدام چرتکه می‌اندازد که با افزایش قانونی و شرایطی که ارتقا برایش فراهم می‌سازد، سال بعد چه کارهایی می‌تواند انجام دهد.
  • دلواپسان: همان‌ها که حقوق خود را کامل نگرفته‌اند و مدام در فکر دریافت حقوق معوقه یا نگران از تسویه عیدی، سنوات و ... هستند و برای نوروز خود هیچ برنامه‌ی خاصی نمی‌توانند بچینند.
  • بامرام‌ها: عزیزانی که به فکر لیست‌کردن دوستان، رفقا، تامین‌کنندگان، شرکای تجاری، سهامدارن و ... هستند که این آخر سالی، کادوی مناسبی به همراه کارت تبریک برایشان مهیا کرده و ارسال نمایند.
  • متعدلین: مدیرانی که لیست کارکنان را به همراه فرم‌های ارزیابی‌شان مدام زیر و رو می‌کنند و با خود کلنجار می‌روند که برای سال بعد، قید قرارداد بستن با کدامیک از آن‌ها را بزنند.
  • چشم به راه پاداش: آنکه به دلیل قوانین سازمان و یا جایگاهش، هر سال همین موقع‌ها دو دوتا چهارتا می‌کند و به فکر کندن چاه، برای پاداشی مصوب است و قول آن را به خانواده داده و عده‌ی زیادی را چشم انتظار وعده‌هایش نگه داشته است.
  • آماده‌ی سبد ارزاق: همان فردی که مشکلات معیشتی امان‌اش را بریده و هر ساله دلخوش به سبد ارزاق سازمان با کمی برنج و اندکی مرغ و چایی و ... می‌ماند و تعدادی از این دسته، منتظر قر و نق‌های محتوای سبد و چرا پولش را ندادند، می‌مانند و دیگران به فکر بردن آن به سر سفره‌های عید و آبروداری نزد مهمانانی که هر ساله از راه می‌رسند.
  • سال مالی بند: همان عزیزانی که نگرانی انبارگردانی و بستن سندهای سال مالی تا آخرین ساعات اسفند، آسایش‌شان را می‌گیرد.
  • سرسپردگان تقدیر: آن‌هایی که در فال‌های حیوان سال بعد یا در پیش‌بینی قضا و قدر روزگار، تن به تقدیر سپرده‌اند و نای حرکت خاصی در راستای رسیدن به خواسته‌هایشان را ندارند.
  • شیفتی‌های سرگردان: افراد این گروه در اندیشه قرار گرفتن در شیفت‌های طاقت فرسایی هستند که بواسطه‌ی ماهیت شغل، درست زمانی که همه در فکر مسافرت و جابجایی هستند، آن‌ها را در روزهای کاری حساس و پرمسئولیت نگه می‌دارد.

دسته‌بندی چهره‌های سازمانی که در بالا اشاره شد، احتمالا با شرایط شما یا همکارانتان سازگار است. امیدوارم نوع تفکیک و خطاب طنز‌آمیز آن‌ها، خاطر عزیزی را آزرده نسازد.

در صورتی که شما نیز شخصیت‌های دیگری را می‌توانید به لیست اضافه کنید، ذکر آن‌ها خالی از لطف نخواهد بود.



تاريخ : ٩ اسفند ۱۳٩۳ | ۱٢:٢٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در حالی که عمده‌ی چالش‌ها و مسائل سازمان‌های امروز، خارج از موضوعات صرفا فنی است، ما هنوز در باورمان برای رسیدن به نتایج درخشان‌تر تنها بر تقویت توانمندی‌های فنی افراد، تمرکز می‌کنیم. جالب اینجاست که متولیان منابع انسانی نیز در بیشتر نیازسنجی‌های خود علیرغم دسته‌بندی سه گانه مهارت‌ها به فنی، انسانی، ادراکی، دوره‌های آموزشی فنی را بیش از بقیه در برنامه‌های افراد برای لایه‌های مختلف سازمان می‌گنجانند. این قبیل نیازسنجی‌ها شاید برای مهندسان و کارشناسانی که قرار است پاسخگوی نیازهای فنی و ادامه فرایندهای تولید با کمترین وقفه باشند، مفید به نظر برسد اما کپی کردن همین موارد برای لایه‌های بالاتر و مدیران سازمان با این فرض که قرار است در نهایت از توانمندی این کارشناسان فنی اطمینان حاصل کنند، قطعا در بلندمدت نمی‌تواند پاسخگوی سازمان، در شرایط مبهم و رقابتی امروز باشد.

اصرار ما بر فراموشی دیگر مهارت‌های مورد نیاز مدیران و مسئولان در سازمان‌ها، در حالی است که بیشتر مباحث و تعارضات سازمانی نیازمند درایت‌هایی نه از جنس فنی، بلکه از جنس ارتباطی و رفتاری هستند که لازم است سطوح بالای سازمان به یادگیری در این حوزه بپردازند. این در حالی است که خلا این قبیل مباحث در جامعه ما نیز به‌واسطه‌ی ساختار آموزشی خاص آن و تمرکز دروس به مباحث محض و کاربردی، تشدید شده و بیشتر خود را نمایان می‌سازد. در مدارس و دانشگاه‌های ما بر خلاف جوامع پیشرو، خبری از آموزش مهارت‌هایی از جنس سبک رفتار با دیگران، خودشناسی، هوش هیجانی، اعتماد سازی، کار تیمی و ... نیست و این در حالی است که آنچه بیش از همه به کار می‌آید و توانمندی‌های فنی افراد را سیقل می‌دهد و آماده ورود به بازار کار و جایگاه‌هایی مهم شغلی می‌کند، همین مباحث است که کم‌توجهی به آن پیامدها و هزینه‌های سنگینی برای جامعه، افراد و سازمان در بر دارد.

در سازمان‌ها انگار فرض بر این است که همه افراد به دلیل جایگاه‌های شغلی‌شان، به این موضوعات آشنایی دارند و ضرورت چندانی برای پرداختن به آن وجود ندارد. در حالی که مهم‌ترین، زمان‌برترین و موثرترین موقعیت‌های افراد لااقل در جایگاه‌های رده بالا، تعامل با افراد و چگونگی برقراری ارتباط سازنده با آنان است.

در سازمان‌های زیادی نیز شاهد این واقعیت هستیم که در مباحث مدیریت عملکرد کارکنان، آنجا که صحبت از نتایج و دست‌آوردها است معمولا سعی می‌شود که به هر نحو ممکن، اهداف تعیین شده محقق شود و در بیشتر مواقع چنین دست‌آوردهایی حاصل می‌شود، اما در ارتباط با چگونگی دستیابی و فرایندی که برای حصول این نتایج طی شده، حرف و حدیث فراوان است. رفتارهای نامناسب، بی‌توجهی به انگیزه‌های افراد، نادیده گرفتن شرایط روحی و روانی کارکنان، تقویت رفتارهای مخرب رقابتی به جای بهره‌مندی از روحیه‌ی تیمی و مشارکتی، همه و همه دال بر فقدان مهارت‌های لازم در این زمینه‌ها دارد که بدیهی است در سازمان‌هایی که به دنبال تمایز و بهره‌وری هستند، باید برای آن‌ها چاره‌اندیشی شود.

البته جای امیدواری است که تعدادی از سازمان‌ها، در برنامه‌های توسعه‌ای خود، بخصوص برای لایه مدیران این مهارت‌های به اصطلاح نرم را در برنامه‌های آموزشی بلند مدت خود گنجانده‌اند و در بسیاری از موارد ترفیع و ارتقا‌های سازمانی را نیز، منوط به گذراندن فرایندی مشتمل بر یادگیری چنین مهارت‌هایی نموده‌اند.



تاريخ : ٢٤ بهمن ۱۳٩۳ | ۱:٠۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:٢۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:٢٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:۱٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ۱٤ بهمن ۱۳٩۳ | ٢:٠٧ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

به یقین با سازمان‌هایی که از بودجه‌ی دولتی و منابع عمومی ارتزاق می‌کنند در ارتباط بوده‌اید و اگر بستگانی شاغل در چنین سازمان‌هایی دارید، احتمالا مدام از بی‌انگیزگی مسئولان این سازمان‌ها در تلاش برای سودآوری برای سازمان و اثربخشی بیشتر فعالیت‌هایشان شنیده‌اید.

این اواخر در صحبت‌های مفصلی که با کارکنان یکی از این سازمان‌ها داشتم، عبارت "بر سر سفره‌ی نفت نشسته‌ایم" و "کسی دلیلی برای دلسوزی و تلاش بیشتر نمی‌بیند" را زیاد شنیدم. اکثر آنان اعتقاد داشتند که به واسطه‌ی همین برکت نفت، ضرورتی برای شناسایی عملکردهای متفاوت و متمایز در سازمان وجود ندارد و مدیران نیز بواسطه‌ی تغییرات و رخدادهای تحمیلی و خارج از کنترل‌شان، تمایلی ندارند که به دنبال خلق ارزش بیشتر برای مجموعه باشند. از طرف دیگر هم بر سر این خوان، نمی‌خواهند دل کسی را بیازارند و دلیلی نمی‌بینند بقیه را تحت فشار از خود ناراحت کنند.

صحبت از چرایی ماندن افراد با عملکرد پایین و یا حتی بی‌کار در سیستم نیز که می‌شد، دلیل آن را همین سفره‌ی پهن ارتزاق از نفت عنوان می‌کردند و برای آن مثال‌هایی زیادی داشتند که در برهه‌هایی، بخشی از سازمان عملا متوقف بوده و افراد، صرفا می‌آمده‌اند تا به کارهای شخصی‌شان برسند. بسیاری از صحبت‌ها و موضوعاتی که به نحوی نشان از سوء یا به نوعی بی‌میلی مدیریت داشت، همه و همه برمی‌گشت به این واقعیت تلخ که ما در این مرز پرگهر نفت داریم و دلیلی برای تغییر وضع موجود نمی‌بینیم.

این روزها که اخبار حاکی از سقوط قیمت نفت به زیر 50 دلار دارد، من از یک سو ناراحتم از بلایی که قرار است سر ما و بخصوص پروژه‌های عمرانی بیاید (چرا که بخش عظیمی از درآمدهای نفتی صرف این قبیل پروژه‌ها می‌شود). از سوی دیگر هم خوشحالم که بالاخره این نفت تمام می‌شود تا سره از ناسره تشخیص داده شود، تا تفاوتی بین آن که خون دل می‌خورد و با جان و دل در این اقتصاد نابسامان، تلاش می‌کند و به جایی نمی‌رسد و آن دیگری که دلال است و به برکت همین پول نفت، طی سالیان متمادی به عرش نشسته است، پدید آید. با تمام شدن این نفت، مدیریت مبتنی بر لیاقت و شایستگی حاکم شود و افراد با وصل به منابع، نتوانند بدون هیچ تجربه و دانش مشخصی پست‌های کلیدی در چنین سازمان‌هایی بگیرند، چرا که در آن صورت مجبورند توانمندی‌شان را اثبات کنند و نه تنها به منابع ضرری نرسانند بلکه ارزش افزوده خلق کنند. نفت تمام شود تا قدر انرژی را بدانیم و برای منابع این کشور اندکی بیشتر دل بسوزانیم و همه مجبور شوند برای انرژی هزینه بدهند. در همین سازمان‌ها لامپ‌ها، شیرهای آب، گاز ساختمان، سیستم‌های گرمایشی و سرمایشی بدون هیچ اعتنای خاصی مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرند، در حالی که برای مثال به یکی از این شرکت‌های چندملیتی فعال در کشور مراجعه کرده بودم، در گوشه، گوشه ساختمان، دستورالعمل‌های مدیریت مصرف انرژی به چشم می‌خورد و این مسئله در رفتار تک‌تک‌پرسنل آن نیز نهادینه شده بود.

خلاصه هر چه می‌کشیم از این نفت است و علیرغم تمام چالش‌هایی که با نبودنش در شرایط فعلی با آن مواجه می‌شویم، اما از تمام شدن آن نگران نیستم و چه بسا خوشحالم ...



تاريخ : ۱۸ دی ۱۳٩۳ | ۱٠:۱٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

آیا شبکه‌های اجتماعی در پیشبرد اهداف کسب و کار موثرند؟ 
ایوب اسماعیلی / پوریا طباطبایی

منبع: هفته‌نامه تجارت فردا شماره 105

«مشتریانی که از طریق شبکه‌های اجتماعی با شرکت‌ها در ارتباط هستند، وفادارترند و نسبت به سایر مشتریان 40 درصد زمان بیشتری را صرف بودن با آنان می‌کنند».
 پنج سال پیش تعداد اندکی از افراد واژه «شبکه‌های اجتماعی» را شنیده بودند اما به مرور زمان شبکه‌های اجتماعی مانند فیس‌بوک و توئیتر جریان اصلی کسب و کار را تغییر داده و اکثر شرکت‌ها به نوعی تلاش می‌کردند تا بهتر از بقیه از این کانال‌ها استفاده تجاری کنند. با وجود گسترش صفحات فیس‌بوک و حساب‌های توئیتر در طول چند سال، بیشتر شرکت‌ها هنوز در حاشیه هستند و فاصله پیشگامان اولیه و آنهایی که هنوز منتظر یک فرصت خاص‌اند، روز‌به‌روز بیشتر می‌شود. شرکت‌های مطرح و پیشتاز این عرصه به صورت متوسط سالیانه 750 هزار دلار در شبکه‌های اجتماعی خرج می‌کنند. بر اساس بررسی‌ها، شرکت‌هایی مانند وال‌مارت، استارباکس، جت‌‌بلو، آمریکن‌اکسپرس، سرمایه‌گذاری قابل توجهی در این بخش‌ها انجام داده‌اند که در بعضی از موارد بالغ بر ده‌ها میلیون دلار ارزیابی شده است. اما در این میان برگ برنده در اختیار کیست؛ پیشروها یا آنهایی که هنوز در انتظار خلق و شناسایی فرصت‌ها هستند؟
شبکه‌های اجتماعی به عنوان یک استراتژی روشن و متمایز تعامل با مشتری، ابزاری موثر و مقرون به صرفه، در بازاریابی، فروش، ارائه خدمات و حمایت‌های پس از عرضه محصول محسوب می‌شوند. بررسی‌های اخیر بر روی بیش از سه هزار شرکت نشان می‌دهد، مشتریانی که در شبکه‌های اجتماعی حضور دارند، نسبت به دیگر مشتریان، حاضرند 20 تا 40 درصد پول بیشتری در ازای خدمات پرداخت کنند. آنها همچنین تعهد عاطفی عمیق‌تری نسبت به شرکت‌ها دارند. 



ادامه مطلب
تاريخ : ٢٧ مهر ۱۳٩۳ | ٩:٠٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

هنگامی که در دنیای پرهمهمه‌ی کنونی، افراد ناچار به برقراری ارتباط وسیع با سایرین هستند و در تعاملات اجتماعی خود افراد مختلفی را با تفاوت‌ها و تمایزهای گوناگون می‌بینند، با پدیده‌ای مواجه می‌شوند که کیفیت ارتباطات و نحوه مواجه‌ی آنان با دیگران را تحت تاثیر قرار می‌دهد. این پدیده فراگیر پیش‌داوری است که گریز از آن برای افراد دشوار و نیازمند شناخت، تمرین و کسب مهارت در زمینه‌ی تعدیل آن است. افراد با اتکا به تجربیات گذشته‌، در بسیاری موارد خود را واجد شرایط قضاوت در مورد دیگران می‌دانند، به گونه‌ای که حتی عده‌ای لقب آدم‌شناس را برای خود قایل هستند و حاضرند در هر مسئله‌ای، همان برداشت اولیه خود از دیگران را ملاک تصمیم قرار دهند.

این افراد به صورت مداوم با موضوعاتی همچون تعمیم، خطای هاله‌ای و خطاهای کلیشه‌ای درگیرند و بواسطه‌ای این خطاها، تصمیمات اشتباهی می‌گیرند و حاضر نیستند در روند خود تجدید نظر کنند. چنین اشخاصی کم کم به توهم دانای کل بودن دامن می‌زنند و به راحتی در مورد افراد قضاوت‌های نسنجیده می‌کنند و با همان برداشت‌های سطحی، اگر که موقعیتی هم داشته باشند، افراد زیادی را به نابودی سوق می‌دهند. مثال در خصوص پیش‌داوری در سطح وسیعی از جامعه بر همگان آشکار است. نپذیرفتن یا بهم‌زدن روابط دوستانه، رد کردن متقاضیان استخدامی، برداشت‌های نادرست در ارزیابی سایرین، همراهی نکردن با افکار و عقاید دیگران، تعصبات عجیب و غریب و بدون منطق و ... همه و همه مواردی هستند که پیش‌داوری‌ می‌تواند در آن‌ها نقشی اساسی ایفا کند.

در بسیاری از مواقع نگاه به سر و وضع افراد باعث شده تا سناریوهای به زعم ما، بی عیب و نقصی در اذهانمان در خصوص آنان شکل گیرد. چه بسیار شرایطی که صرفا به واسطه‌ی درج پیشوند دکتر، در کلاس‌ها، همایش‌ها و سمینارهای مختلف سخنرانان را برای همراهی انتخاب کرده‌ایم بدون اینکه محتوا و تجربه‌ی سایرین را در نظر بگیریم. همسایه‌ای را تنها به خاطر اینکه از وی خوشمان نمی‌آید به مواردی متهم کرده‌ایم. همسر، فرزند، پدر، مادر، همکاری که به خاطر داوری‌های نادرست از خودمان رنجانده‌ایم. برای تحلیل و سنجش رفتار و عملکرد سایرین همیشه از موضع منیت وارد شده‌ایم، بدون اینکه گاهی خود را جای آنان قرار دهیم یا در تعابیرمان در مورد آنها اندکی تردید منطقی قایل شویم.

براستی در جامعه‌ی پر از ادیان، مذاهب، قومیت‌ها و زبان‌های مختلف، تا چه‌ حد توانسته‌ایم تاثیر این تفاوت‌ها را در قضاوت‌هایمان نادیده بگیریم و صرفا انسانیت، شایستگی و کرامت مبنای اولیه مفروضات‌مان باشد؟ چگونه اجازه داده‌ایم که تصمیمات‌مان متکی بر اطلاعات واقعی و درست اتخاذ شوند و تنها با پشتوانه‌ی یک حس اولیه و بدور از تحلیل‌های منطقی و درست پدید نیایند؟ تا چه حد نهیب دوری از پیش‌داوری را هر روز به خودمان زده‌ایم و اجازه داده‌ایم که افراد در موقعیت‌های واقعی، اهداف و قابلیت‌های خود را عیان سازند؟ چقدر در برداشت‌های خود از دیگران، نظر افراد مختلف را نیز جویا شده‌ایم تا از نگاه تک بعدی بر حذر باشیم؟

این موارد و بسیاری دیگر، تنها زمانی محقق می‌شود که بدانیم که احتمال خطای پیش‌داوری در مورد انسان تا چه اندازه زیاد است و در راستای آن با تمرین و بهره‌مندی از روش‌های مختلف اجتناب از پیش‌داوری، زندگی را به کام خود و سایرین، شیرین‌تر از اکنون کنیم.



تاريخ : ۱٢ مهر ۱۳٩۳ | ۱:٢٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

خیلی از اوقات زمانی که درخواست مشاوره از سوی سازمانی صورت می‌گیرد، اتفاقات و مصائب مدیریتی آنقدر در ریشه‌های آن سازمان رخنه کرده که کار مشاور را برای پبش‌بینی تغییرات با دشواری‌های متعددی همراه می‌کند. برای تبیین این دشواری‌ها نیاز است تا مقایسه‌ای از این حرفه با شغل طبابت داشته باشم، در مطب پزشکان گاها افرادی مراجعه می‌کنند که بیماری تمام وجودشان را فراگرفته که پزشک نیز به ناچار در تجویز نسخه یا جراحی وی، باید به قطع عضو یا سایر شیوه‌هایی طاقت فرسا و دردناک پناه ببرد. در کار مشاوره نیز برای بعضی از سازمان‌ها، اگر بخواهی به تعبیری آن را سر و سامان دهی، ناچار به شخم زدن و کاشتن بذر از نو هستی، در حالی که اگر مراجعه به هنگام اتفاق افتاده بود، شاید با راهکارهایی به مراتب ساده‌تر و راحت‌تر، می‌شد که سلامت آن سازمان را تضمین کرد.

برای بیان واضج‌تر این مسئله دو سازمان را مثال می‌زنم که از قضا نمونه‌های واقعی از مراجعه به مشاور هستند:

سازمان الف سازمانی است که در مراحل آغازین فعالیت خود با چشم‌اندازی نسبتا روشن و ملموس از فضای کسب و کار و با این فرض که قرار نیست خود مالک و هیئت مدیره دانای کل عرصه‌های مدیریت و اداره سازمان باشند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاوران این سازمان با الهام از تجارب و نمونه‌های موفق از عملکرد دیگران و خود، تلاش می‌کنند تا لباس مناسبی را به قواره آن سازمان دوخته و بر اندامش بنشانند. کار مشاور از آن جهت راحت است که بستر برای پیاده‌سازی ایده‌ها و ابزارهای نیل به موفقیت پایدار سازمان، مهیا است و وی می‌تواند با درک درست از نیازها و خواسته‌های سازمان، تسهیل‌گر و هادی تحقق دست‌آوردهای مورد انتظار باشد.

سازمان ب سازمانی است خانوادگی، با عمر بالای 15 سال که در طی سال‌ها فعالیت خود همه‌ی مسائل مدیریتی را در سطح خرد و کلان، به صورت آزمایش و خطا پیش‌برده و در انتصاب آدم‌ها، کمترین توجهی به تخصص و شایستگی نداشته و تنها به واسطه‌ی اعتماد، پست‌های سازمان را پرکرده و در تمامی فرایندهای سازمان کماکان با سردرگمی و دستپاچگی بیش از حد مواجه است. این سازمان در شرایطی که احساس خطر کرده و روند خود را با توجه به ورود رقبا رو به اضمحلال می‌بیند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاور با ورود به سازمان در تمامی مراحل کار، با پوسیدگی ساختار، افکار و مقاومت‌های شدید برای تغییر مواجه است. برای استقرار هر برنامه جدیدی‌، همراه کردن افراد چالش بزرگی است که گاها در میانه راه یه توقف آن پروژه می‌انجامد و زمانی هم که مشاور در پی قطعی اعضای سرطانی سازمان (یا همان حذف افراد ناکارآمد) برمی‌آید، مورد هجمه‌های عجیب سازمان و افراد قرار می‌گیرد. جالب اینجاست که در چنین ساختاری روحیه‌ی محافظه‌کاری آنقدر نهادینه شده که خود آنهایی که درخواست مشاوره کرده‌اند، از انجام تغییرات بیم‌ دارند و در مواردی، خود به بانیان مقاومت تبدیل می‌شوند.

در بیان دو سازمان فوق و با الهام ازمقایسه صورت گرفته، بدیهی‌است که همچنان که در حوزه سلامت بارها تاکید می‌شود که به جای دارو درمانی، باید زمینه‌های پیشگیری از امراض با مواردی همچون بهبود تغذیه، افزایش تحرک، هوای سالم و ... فراهم گردد، در حوزه‌ی مشاوره مدیریت نیز باید به جای مراجعه  به مشاور، زمانی که دیگر نایی برای حرکت سازمان نمانده است، هنگامی مشاور را خواست که قرار است تصمیمات اساسی در حوزه‌های مختلف مدیریتی اخذ شود و از مشورت آنان در امکان‌سنجی‌های این تصمیمات که به سرنوشت سازمان گره خورده است کمک گرفت. البته بحث کارآمدی و توان و تخصص مشاوران نیز در شرایط فعلی که هر کسی در ارتباط با آن مدعی است، بحث مفصل و قابل تاملی است که خارج از این مجال است و متاسفانه همین موضوع نیز، باعث شده که اعتماد به مشاوران در فضای عمومی کسب و کار کمرنگ‌تر از گذشته باشد. 



تاريخ : ٢۸ شهریور ۱۳٩۳ | ۱٠:۱٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

نمی‌دانم برای شما هم رخ داده که برای مثال به شرکتی مراجعه کنید که شکلات تولید می‌کند، اما در کمال تعجب در هنگام پذیرایی از شما، محصول رقیب را تعارف می‌کنند، یا به جلسه تولید کننده آب معدنی که تبلیغ‌اش روی اکثر بیلبوردها قابل مشاهده است وارد می‌شوید و در اوج ناباوری، روی میزهایش آب معدنی شرکت دیگری جا خوش کرده است.

شاید برایتان کمی عجیب باشد ولی باور کنید بارها به این موضوع برخورده‌ام و سر همین موضوع ساعت‌ها را با میزبان باب سخن گشوده‌ام و البته با دلایلی عجیب و غریب که بیشتر فرافکنی را در ذهن تداعی می‌کند مواجه شده‌ام. در عرصه خدمات هم مثال از این دست بارها به چشم خورده است.چه اتفاقی می‌افتد که سازمان ما به محصول و خدماتی که خود عرضه می‌کند ایمان ندارد و در تلاش است تا کیفیت را در محصول رقبا جستجو کند و ارزش آن را بیشتر از کیفیت خود می‌داند.

شاید بگویید چنین اشتباهاتی به سهو اتفاق می‌افتد اما باور کنید در بسیاری از موارد افراد آنچنان از محصول خود خرده گرفته‌اند که اگر مشتری از همه‌ جا بی‌خبر آگاه شود، دیگر به هیچ عنوان سراغ آن را نخواهد گرفت. در مواردی نیز این شرایط بدین شکل متصور است که پرسنل سازمان ارائه دهنده محصول و خدمات، خود به سمت رقبا و مصرف محصولات آنان روی آوردند. برای مثال در نظر بگیرید که پرسنل شرکت تولیدی محصولات آرایشی و بهداشتی سر از داروخانه‌ها درمی‌آورد، تا از ضدآفتاب فلان شرکت رقیب استفاده نماید و زمانی که دلیلش را جویا می‌شوید عادات و حساسیت‌های پوستی را که در واقع بهانه‌ای بیش نیست عنوان می‌کند. یا بارها در جمع شنیده‌ایم که "فلانی خودش تو این شرکت کار می‌کنه و حاضر نیست لب به محصولاتی غذایی تولیدی خودشون بزنه، بعدش هم می‌گه اون چیزی که من می‌دونم رو اگه شما دیده بودید، ..."

بدترین شکل این وضعیت زمانی است که فرد در زمینه فروش و ارائه خدمات مشغول فعالیت است و آنچنان روح و روانش درگیر بدگویی و بی‌اعتمادی به سازمان و محصولش است که واقعا باید به اثربخشی فرایند ترغیب و مجاب‌سازی مشتری توسط او شک کرد. در آموزش‌هایم به این افراد بارها برخورده‌ام و از آنان همین سئوال را پرسیده‌ام که شما که خود نتوانسته‌اید به محصول اعتماد کنید و هیچ ارتباط دوستانه‌ای با آن ندارید، چگونه می‌خواهید من مشتری را مجاب کنید که آن را از شما بخرم و اساسا این تاثیرگذاری مثبت برای نیل به خرید را چگونه در من ایجاد می‌کنید؟

آیا دلیل بیشتر این ناکامی‌ها در پاورپذیری و اعتمادسازی نتیجه زحمات و تلاش‌های همین پرسنل، چیزی جز عدم تعهد و تعلق سازمانی یا به تعبیری جامع‌تر، دلبستگی سازمانی‌است؟ آیا اگر فرد در مدار رضایت متقابل و تعهد برد برد قرار گیرد، حاضر است به راحتی از دسترنج خود و همکارانش چشم‌پوشی کند و به ناسپاسی از آن رو آورد؟

شاید ریشه‌یابی این اتفاق مجالی بیشتر و مبسوط‌تر از این طلب کند، اما این دغدغه باید برای تمامی صاحبان کسب و کار اهمیت زیادی بیابد چرا که اگر نتوانیم در میان پرسنل و همکارانمان نسبت به محصول و خدمات‌مان اعتماد و اطمینان ایجاد کنیم، القای آن از هزار و یک کانال تبلیغی برای مشتری، امری عبث و بیهوده خواهد بود.

حال بماند که بازار انحصاری و اندک رقابتی ایران، مجال رشد و بالندگی را به خیلی از سازمان‌هایی که کمترین تاملی در این بحث نکرده‌اند، به راحتی داده است.



تاريخ : ٢٩ تیر ۱۳٩۳ | ۱٠:٢٤ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که در کلاس‌های ارتباط با مشتریان باید به آن پرداخت فعالیت‌هایی است که مخاطبان را با گونه‌های رفتاری مشتری آشنا سازد و مفروضات و ساختارهای ذهنی آنان را در بیان مشتریان بد و خوب به چالش بکشد و سپس استراتژی‌های تعامل با آنان را برایشان به تصویر بکشد. هفته گذشته در آموزشی که برای تکنسین‌های فنی یکی از شرکت‌های خوش‌نام در عرصه خدمات برگزار کردم، سعی کردم تا با سناریویی از قبل طراحی شده، فرصت عنوان کردن تنش‌ها و استرس‌های ناشی از رویارویی با مشتریان کج‌خلق، مغرور و ... را در قالب فعالیت‌های گروهی برایشان فراهم سازم و در کنار آن به تفصیل از ویژگی‌ها و سبک‌های رفتاری مشتریان در قالب داستان‌هایی شبیه‌سازی شده بگویم.

در ابتدا عده زیادی از آنان با تجسم فضا و با الهام از تجارب‌شان در چنین موقعیت‌هایی، از غیرممکن بودن ارائه سرویس موثر به این قبیل مشتریان می‌گفتند و حتی عده‌ای در پی انتقام از آنان برمی‌آمدند و بر این باور بودند که اگر اسم و برند شرکت نبود، شاید شدیدترین برخوردها را با چنین مشتریانی داشتند.

اما در ادامه و با شناخت از الگوهای تعامل با چنین مشتریانی و شکستن کلیشه‌ها و موانع بر سر راه ارائه خدمت درست و مناسب به آنان، با این اراده کلاس را ترک کردند که از این پس با شکیبایی بیشتر، ابتدا در پی شناخت بیشتر از مشتریان خواهند بود و سپس رفتار خود را با توجه به شرایط آنان تطبیق خواهند داد.



تاريخ : ٢ تیر ۱۳٩۳ | ۸:٢٠ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در این روزهای واپسین سال، رفت و آمد در تهران به معضلی اساسی تبدیل شده و هر شیوه از تردد را که انتخاب کنید با پیامدها و هنجارهای خاص آن دست به گریبانید. در این میان انتخاب شیوه‌ای مناسب، سریع و مطمئن تا حدودی به رویا بدل گشته و شما ناگزیرید تا راه‌هایی را خارج از میل خود انتخاب کنید. برای مثال شما هر چقدر هم بخواهید از خودرو شخصی استفاده نکنید و پا به پای طرفداران کاهش آلودگی و خودرو تک سرنشین رفتار کنید مسائلی هست که شما را از این تصمیم باز می‌دارد.

اخیراٌ از سوی صدا و سیما تبلیغاتی به منظور پرهیز استفاده از خودرو شخصی کلید خورده که رویکردش کاهش آلودگی و فرهنگ‌سازی برای استفاده از وسایل حمل و نقل عمومی است. در یکی از اپیزودهای این تبلیغ، هنرمندی با قیافه‌ای حق به جانب، عنوان میکند "چرا ماشین میارید، اتوبوس به این خوبی با لب و دهن آدم بازی می‌کنه!" نمیدانم این دوست عزیز، تا به حال برای لحظه‌ای استفاده از اتوبوس را تجربه کرده، یا تمایلی داشته که الگوی سایرین نه فقط در ژست نصیحت‌گر و بلکه در عمل باشد!

آیا مفاهیمی همچون فشار بیش از حد و تنگی جا و تأخیر اتوبوس و مترو و ... برایشان آشناست؟

براستی کدام آدم عاقلی اگر شرایط مساعدتری برای رفت و آمد داشته باشد، حاضر است روح و روان خود را به ترافیک‌های سنگین و استرس مداوم جریمه‌های ورود به محدوده طرح ترافیک و نگرانی از پیدا کردن جای پارک و جریمه نشدن به تبع آن، بسپارد؟

اگر شهروندی ستون فقراتش در معرض خطر نباشد و چندباری در هل دادن‌ همقطارانش به این سو و آن‌سو پرت نشود و چاره را در این نیابد که دم و بازدمش را با فرد روبرو به دقت تنظیم کند، طبیعی است که در یک زندگی و رفتار متمدنانه تمایل دارد تا از سرعت و زمانبندی حرکت قطارهای مترو بهره ببرد.

اما زمانی که متروی تهران با عمری نه چندان طولانی در ساعات پیک تردد، نیازمند توجه جدی به تعمیر و نگهداری است و در مواردی (بر اساس مشاهدات) حداقل ۶ درب قطار همزمان باز نمی‌شوند و مسافران برای ورود از سایر درب‌های باز آن، مجبورند از سر و کول هم بالا روند، صحبت از آرامش و رفتار مناسب و فرهنگ سازی، تا حدودی عبث می‌نمایاند، حال زمان‌بندی و تاخیر قطارها نیز بماند که خود عاملی در ازدحام مردم و مشکلات پیش‌روی استفاده از مترو است.

بهرحال مسئولان امر در کنار فرهنگ‌سازی و توجه به ترویج استفاده از وسایل حمل و نقل عمومی، باید خود نیز تجربه استفاده از آن را داشته باشند، تا به تصویر بهتر و واضح‌تری از نوع سرویس‌دهی خود به مردم برسند. در چنین شرایطی می‌توان امیدوار بود که توجه آنها به خواسته‌ها و رفع مشکلات مردم در این حوزه‌ها، در کنار الگوسازی که توسط خود آنان و به صورت عملی صورت می‌گیرد، می‌تواند زمینه‌ساز بروز رفتارها و فرهنگ‌‌ متفاوت و متعالی‌تری از سوی مردم شود.

البته تلاش در گسترش و توسعه ناوگان حمل و نقل عمومی، با تمامی مشکلاتی که در این سال‌ها برای تأمین بودجه و دعوای سلایق سیاسی دامنگیر این حوزه بود، حقیقتاً قابل تقدیر است و نمی‌توان از آن غافل ماند.



تاريخ : ۱٩ اسفند ۱۳٩٢ | ٩:٤٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این مدیران در شرایطی که همه از یأس و نا امیدی دم می‌زنند، به دنبال خلق فرصت‌ها و بهبود شرایط هستند تا در رونق صنعت و اقتصاد، به اندازه کافی از مزیت‌های رقابتی خلق شده، سهم داشته باشند و بتوانند ثمره دواندیشی و مثبت‌نگری خود را درو کنند.

چنین مدیرانی با شناخت و اطمینان از اینکه سایرین بر اساس شایستگی‌ها و توانمندی‌های خود در رده‌ها و پست‌های مختلف سازمان قرار گرفته‌اند، بنا را بر اعتماد دوسویه قرار می‌دهند و در تمامی فرایندهای کاری سازمان، متخصصین امر را مشارکت می‌دهند تا از این طریق هم‌افزایی بیشتری را شاهد باشند. بالطبع در چنین شرایطی حجم زیادی از بار تصمیم‌سازی سازمان را نیز بر دوش سایر لایه‌های سازمان قرار می‌دهند و در مقایسه با سایر مدیرانی که درگیر جزئی‌ترین عملیات‌ها و فعالیت‌های سازمان می‌شود و نمی‌تواند برای انجام آن به سایرین اعتماد کند، قطعاً تصمیمات موثر و مفیدتری با حداقل اتلاف زمان، اتخاذ می‌کنند.

آنان ریسک‌های منطقی را بسیار بهتر از محافضه‌کاری‌های معمول یافته‌اند و برای پیشبرد اهداف سازمان، ریسک را در دستور کار خود قرار می‌دهند، همچنین برای رهایی سازمان از وضعیت‌های روتین و معمولی که سرانجامی جز حفظ موجود در بازه‌ای کوتاه و به دنبال آن زوال نداشته باشد، در اندیشه خلاقیت و یافتن مسیرهای جدیدی برای کسب موفقیت هستند.

این افراد خود الگوی موفقی از ایجاد و تسری انرژی و نگرش مثبت در سازمان هستند و در تعاملی متکی بر روابط انسانی، سعی می‌کنند روحیه و انگیزه نیروی‌انسانی را همواره در بالاترین سطح ممکن نگه دارند. به شادابی محیط کار اهمیت می‌دهند و در تلاشند تا با فراهم کردن محیطی سرشار از پویایی و شادی، زمینه‌های بروز خلاقیت و بالندگی را تسهیل بخشند.

مدیران مثبت‌اندیش ضرورت و تضمین‌کننده موفقیت سازمان در شرایطی فعلی کسب و کار هستند و به جهت داشتن چنین نگاه و خصیصه‌ای، بیش از سایرین موقعیت‌ها و فرصت‌ها را می‌بینند و به دنبال آن حرکت می‌کنند.



تاريخ : ٤ اسفند ۱۳٩٢ | ٩:۱۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دولت جدید با توجه به وضعیت موجود، در خصوص اهدای سبد کالای حمایتی به مردم اقدامی صورت داد که بخش زیادی از پیامدهای آن خارج از کنترل خود او و متجلی از فرهنگ کنونی و سیاست‌های سنوات گذشته دولتمردان است. همین مسئله باعث شد تا این حرکت با موج عظیمی از نقدها مواجه شود. اما در مقام انصاف، سئوالی در رابطه با این اقدام به ظاهر مقطعی، مطرح است:

در حالی که از یک سو در تحریم‌ها باعث شده‌اند فروش نفت و بدهی زیاد کشور هند در ازای آن، تبدیل به برنج شده و در گمرکات کشور سرگردان بماند و از سوی دیگر توزیع یارانه نقدی تورم افسارگسیخته ای را به کشور و بخصوص اقشار کم درآمد تحمیل کرده، در کنار شرایطی که تولیدکنندگان مرغ و تخم‌مرغ در معرض ورشکستگی قرار گرفته‌اند و صنایع تولید لبنیات نیاز به حمایت دارند، چه تدبیر و سیاستی، می‌تواند جایگزین حمایت غیرنقدی از اقشار کم درآمد جامعه شود؟

در کنار نقدهایی که به درستی به دامنه شمول این کالاها وارد است، چند موضوع ساده را نباید از قلم بیاندازیم:

  • هماهنگی‌ در خصوص حمل و نقل حجم زیاد این اقلام در سراسر کشور، آن هم قبل از اعلام رسمی سبد کالا و به گونه‌ای که اخباری از کم و کاستی اقلام تا کنون مخابره نشده
  • صف‌های ممتد و هجوم مردم ناشی از بی‌اعتمادی به سیاست‌های نصف و نیمه‌‌ی قبلی که خیلی از آنها در مرحله اجرا متوقف شده‌اند، همانند هدیه یک میلیونی نوزادان که گویا در حال حاضر به یک ریال تقلیل یافته + بخش دیگری نیز ناشی از عادات و شرایط فرهنگی که مردم را در بسیاری از موضوعات به این روال سوق می‌دهد، همچون اعلام روز رایگان مراجعه به سینما +
  • عذرخواهی رییس جمهور به واسطه مشکلات رخ داده +
  • بازدید وزیر تعاون از محل‌های توزیع اقلام +
  • نقص‌های جدی نظام آمار و اطلاعات کشور، در خصوص ثبت درآمدها، مالیات‌ها و غیره که پایه اصلی تصمیم‌گیری در مورد مشمولین چنین طرح‌هایی است و رییس جمهور نیز در بیان مشکلات، به صراحت آن را عنوان کردند.


تاريخ : ۱٩ بهمن ۱۳٩٢ | ۱٠:٥٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در کلاس مربی‌گری یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که با آن مواجه می‌شوم، اشتراک دیدگاه در خصوص مفهوم نقش مربی است که باید از خلال بیان نقش‌های معلم، مشاور، منتور و ... به آن دست یافت. این وضعیت به دلیل تفسیرها و واژگان متعدد و مترادفی است که سال‌ها در این حوزه به موازات یا جایگزین و البته به اشتباه از آن‌ها بهره گرفته شده است.

در این کلاس‌ها همواره اسلاید فوق، کمک شایانی به بحث تمایز مربی و منتور (مرشد، راهنما یا دیگر واژگان معادل فارسی) نموده و یکی از موثرترین‌ تصاویر برای ایجاد این اشتراک مفهوم است. ماحصل بحث در این واژه‌کاوی تبیین هل دادن و کشیدنی است که از سوی دو طیف، برای رسیدن به سرمنزل مقصود دنبال می‌شود.

راهنما به دنبال حل مسائل سایرین است و در این مسیر با تکیه بر تجربه و اندوخته متناسب در این زمینه، تلاش دارد تا به صورت مستقیم صحبت کند، راهنمایی کند و پیشنهاد ارائه نماید که طبیعتا در این حالت علیرغم وجود مزیت‌های متنوعی از جنس کاهش زمان و هزینه‌ی ناشی از تکرار خطا و انتقال کامل تجربه، خلاقیت فرد محو می‌شود و در ذهن وی، تلاشی برای یافتن راه‌حل متجلی نمی‌شود.

در کنار این موضوع مربی در مسیری متفاوت و با تلاشی غیرمستقیم، سعی می‌کند تا به مخاطب (مربا) کمک نماید، خود به راه‌حل دست یابد و با پرسش‌هایی درست و به موقع، از سلول‌های خاکستری مغز او بهره می‌جوید. هدایت جلسه مربیگری با این شیوه، به فرد کمک می‌کند تا در کنار انسجام و تمرکز بر روی مبحث و هدف توافق شده، سعی کند از دریچه‌ها و زوایای متفاوتی به مسأله نگاه کند و با تکیه به پتانسیل‌ها و قابلیت‌های خود، در اندیشه بهبود و توسعه فردی‌اش باشد. در این میان مربی علیرغم اینکه شاید تجربه‌ چندانی در زمینه هدف‌گذاری شده و موضوع بحث نداشته باشد، اما با مهارت و درایتی که در هدایت جلسه مربیگری دارد، تلاش می‌کند تا با بهره‌مندی از هوش خوب در پرسش‌های مناسب و گوش خوب در شنیدن نظرات و پاسخ‌های مربا، مسیر جلسه را به توافق و جمع‌بندی نهایی رهنمون سازد.



تاريخ : ۱۳ بهمن ۱۳٩٢ | ۱٢:٤٠ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مانده‌ام که:

در تلاش برای خدمت به توسعه و پیشرفت هر حرفه‌، صرف مراجعه به منابع و سایت‌های مختلف و ترجمه چند مقاله و نوشته‌ی مربوط به آن حرفه، موثرتر واقع می‌شود یا وارد گود شدن و دست و پنجه نرم کردن با چالش‌ها و مشکلات آن وادی؟

مشاوری که بر پایه تئوری‌ها و آموخته‌هایش، ارائه طریق می‌کند و شاهد کمترین لطمه احتمالی است که شاید ناشی از تصمیمات و مشورت‌های وی به سازمان باشد، بیشتر در اندیشه بهبود و تعالی سازمان است، یا آنکه به آب و آتش می‌زند تا از نزدیک و در کشاکش دهر، راه‌های مختلفی برای حل مسائل بیابد و به کار بندد؟

ادای دین به رسالت حرفه‌ای، از طریق تئوری‌پردازی و نشر و تالیف، بیشتر امکان‌پذیر است، یا برداشتن باری از دوش کسی که به دانش، تخصص و توانمندی آن حرفه، در عمل نیاز دارد؟

تنها حرف‌های متفاوت و استفاده از واژگان غربی دوای درد معضلات صنعت و حرفه ماست، یا تجربه واقعی و لمس کردن شرایط و دشواری‌ها؟

در کل کدام شکل برخورد با حرفه و تخصص و هدایت مسیر شغلی، می‌تواند موثرتر و مفیدتر واقع شود و به رضایت درونی از خود بیانجامد؟

شاید در اولین نظر تلفیق این دو، شرایط بهتری را به ذهن متبادر کند، اما فارغ از نگاه رویا‌پردازانه، در عمل بسیار سخت و دشوار است و در بیشتر حالات باید یکی را برگزید.

تا تجربه، رأی و نظر شما همراهان در این خصوص چه باشد ...



تاريخ : ٢۸ مهر ۱۳٩٢ | ٤:٥٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

بعضی‌ها آنچنان به روال‌ها و فرایندهای موجود عادت می‌کنند که اگر غیر از آن اتفاقی رخ دهد یا کسی به طریق دیگری عمل کند، انگار زمین و زمان بهم ریخته شده و دیگر امکان ادامه کار وجود ندارد. چنین افرادی را بارها دیده‌ام که غرق وظایف و روال‌های خود شده‌اند و هر تغییر تازه‌ای را پس می‌زنند و در مقابل آن جبهه می‌گیرند.

در مواردی هم این افراد به تصور اینکه دانای کل هستند و غیر از شیوه تفکری و عملیاتی آنان، راه دیگری خلق نشده و امکان‌پذیر نیست، از در کارشکنی و اخلال در تغییرات وارد شده و سعی می‌کنند هر کار جدیدی را بی‌اثر کنند و مجددا به همان روال سابق برگردانند.

بدون شک سر و کله زدن با این طیف از انسان‌ها، بسیار دشوار است و برای هر لحظه چنین مدارایی، باید راه جدیدی یافت و از در دیگری وارد شد. وجود این مقاومت‌ها بارها مانع اصلی انجام تغییرات و نوآوری در هر زمینه‌ای از جمله حوزه منابع انسانی شده است و فرصت‌های زیادی را از سازمان‌ها گرفته است. شاید در ابتدای هر تغییر باوری ضروری است سازمان‌ها در سطح وسیعی در راستای این جمله از الوین تافلر فرهنگ سازی کنند:

"بیسوادان قرن ۲۱ کسانی نیستند که نمی‌توانند بخوانند و بنویسند، بلکه کسانی هستند که نمی‌توانند بیاموزند، آموخته‌های کهنه را دور بریزند و دوباره بیاموزند."



تاريخ : ۱٦ مهر ۱۳٩٢ | ۳:٢٧ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

عجیب است که هنوز از زبان کارکنان بعضی از سازمان‌ها می‌شنویم که من نیز کارمند اینجا هستم و باید کارم را بدین صورت انجام دهم و گویا این سازمان‌ها اندک زمانی برای آموزش مشتری‌مداری و جا انداختن اهمیت و وزن مشتری برای پرسنل ندارند (شاید هم در باور خودشان هم به واسطه شرایط خاص اقتصادی در هر حوزه‌ای (بساز و بنداز) جایگاهی برای مشتری قائل نیستند).

نارسایی‌هایی از این دست به خوبی نشان می‌دهد که ارزش تقویت تعلق و وفاداری سازمان در میان پرسنلی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند و به نوعی نوک پیکان تلقی می‌شوند، بیش از هر قسمت دیگری در سازمان احساس می‌شود.

از سوی دیگر زمانی که به چنین افرادی اختیار کافی برای رفع مشکلات مشتریان داده نمی‌شود، مشکلات چند برابر می‌شود و مشتری سرگردان، باید بار سلسله مراتب و چارت سازمانی و پیگیری‌های مختلف را تا حصول نتیجه به دوش بکشد. نمونه این مشکلات را این اواخر، بارها شاهد بوده‌ام که در ارجاع محصول بی‌کیفیت یا خراب دارای گارانتی، اعلام گلایه در خصوص نحوه نصب، دریافت راهنمایی درست در خصوص محصول، تحویل به موقع و ... پس از برقراری تماس، مشتری به انواع و اقسام خطوط وصل می‎شود و بیش از 5 یا 6 مرتبه و با افراد مختلف، مفصل به بیان مشکل می‌پردازد و آخر سر هم جواب قانع‌کننده‌ای نمی‌گیرد. موقعی هم که عصبانی می‌شود و از نحوه برخوردها می‌نالد، پاسخگو با کمال خونسردی می‌گوید که من هم کارمندم و اینجا دارم حقوق می‌گیرم. 



تاريخ : ۱٤ مهر ۱۳٩٢ | ۱۱:٤٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در عجبم که چگونه در گوشه‌ای از دنیا، مشتری‌ها از زمان رونمایی محصول جدید اپل تا مرحله فروش آن به مدت 15 روز در صف خرید می‌ایستند + و اینگونه تعهد خود را به محصول دلخواه‌شان نشان می‌دهند در حالی که در گوشه دیگری، به دلیل انحصار تولید و هزار و یک جور مشکل دیگر، مردمی به ناچار و نه از سر میل محصول بی‌کیفیتی را از شرکتی خاص، خریداری می‌کنند و به پای آن می‌سوزند و می‌سازند و در هر موقعیتی سخن از نقد و ناله از کیفیت پایین و خدمات نازل آن محصول سر می دهند.

یکی از تمام لیاقت و توان‌اش برای عرضه محصول باکیفیت و رقابتی مایه می‌گذارد و دیگری با تمام لابی‌گری‌ها و رانت‌اش در پی افزایش قیمت و کاهش هزینه‌های تولید بر‌می‌آید و هر روز جیب تعداد بیشتری از هموطنان‌اش را خالی می‌کند.

یکی برای انقاد و بیان کاستی محصولش جایزه می گذارد + و دیگری برای رسوایی و فجایعی که به بار می‌آورد، خم به ابرو نمی‌آورد و گوشش بدهکار هیچ نقدی نیست.

مشتریان یکی در پی کناره‌گیری و مرگ مدیرعامل‌ شرکت در بهت و ناراحتی سنگینی فرو می‌روند + و مشتریان دیگری روزی نیست که آرزوی اتمام دوره مدیریتی در آن شرکت را نداشته باشند، تا شاید اندک تغییری در کیفیت محصول حادث شود و بهایی به مصرف‌کننده داده شود.

یکی برای حفظ نام و جایگاه‌اش تمام تمرکزش را بر مشتری و رضایت او گذاشته + و دیگری در هر مسیری برای فشار به مصرف‌کننده، بالابردن قیمت و دریافت مجوزهای خاص قدم گذاشته است.

 

قصه‌ی میزان ایجاد تعهد به محصول در این دو سرا، حکایتی اسفناک برای مردمی است که از سر تقدیر، انتخاب‌گر برندهایی می‌شوند که راهی برای جایگزینی‌شان مهیا نمی‌بینند.‌

 



تاريخ : ۱ مهر ۱۳٩٢ | ٤:٠٧ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 به گزارش ایسنا، یادداشت اسحاق جهانگیری (معاون اول رییس جمهور) که با عنوان اتاق فکر و در صفحه فیسبوک ایشان منتشر شده از این قرار است:


"در این روزها با حدود چهل تن از مدیرانی که در نهاد و دفتر رئیس جمهور توسط دولت نهم و دهم بیکار شده اند دیدار داشتم. در میان اینها افراد شایسته و باتجربه‌ای بودند که با دریغ و افسوس طی این سالها خانه‌نشین و یا به گوشه‌ای رانده شده بودند. تعدادی از آنها که با حکم دیوان عدالت توانسته بودند به کار بازگردند در محیط کار مهجور واقع شده و در نهایت به همه آنها یک اتاق اختصاص داده بودند که به شوخی به آن «اتاق فکر» می‌گفتند.

آنطور که گفته شد سهم هرکدام از این اتاق، در حد نیم متر مربع بوده و به ناچار به نوبت در این اتاق حضور به هم می‌رساندند بدون اینکه کاری داشته باشند یا از فکر آنها کسی استفاده‌ای کند و یا سفارش کاری به آنها داده شود.

در این میان داستان از کار برکنار شدنشان هم شنیدنی بود؛ از جمله یکی از آنها که در دولت آقای خاتمی دبیر کمیسیون مهمی بود تعریف می‌کرد که ابتدای دولت نهم یک نفر را از بیرون برای تعمیر تلفن‌های نهاد آوردند اینجا، ولی بچه‌های فنی زیر بار او نرفتند و قبولش نکردند. بعد از مدت کوتاهی ایشان را به جای من به عنوان دبیر کمیسیونی که اعضایش معاونین چند وزارتخانه مهم بودند معرفی کردند. از آن به بعد من هم به ناچار به «اتاق» فکر منتقل شدم. (خنده حضار)!

این داستان نیست، از جمله واقعیت‌های تلخی است که میهن عزیز ما طی این سال‌ها گرفتارش بوده است، اتفاقا فرد برکنار شده را من به خوبی می‌شناسم. هنگام تحصیل در دانشگاه پیش نماز ما بود و به راستی و درستی شهره است.

با خود گفتم بر او که چنین رفته باشد؛ وای به حال دیگران... "

 

شاید سوء مدیریت،عدم شایسته‌گزینی و بکارگیری تجربه سرمایه‌های انسانی این مملکت را طی 8 سال گذشته، بتوان بخوبی از این یادداشت دریافت. هر چند که اسرار این سال‌ها نه در کلام و درددل‌هایی اینچنینی، بلکه در نتایج و پیامدها به خوبی هویداست.

 


تاريخ : ۱٢ شهریور ۱۳٩٢ | ۱:٠۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این روزها که بحث مذاکره داغ داغ هست و دیروز هم در کنفرانس خبری رییس جمهور، محوریت اصلی سئوالات خبرنگاران حول مذاکرات آتی ایران با 5+1 بود، برآن شدم تا چند نکته‌ای را در خصوص ضرورت‌ها، پیش‌شرط‌ها و شرایط احراز انتخاب یک تیم مذاکره کننده مطمئن و قوی (که امیدوارم اراده دولت یازدهم بر انتخاب افرادی شایسته برای این مسئولیت خطیر باشد)، بیان کنم: (عصاره بحث استفاده از رهنمودهای استاد فرزانه‌ام دکتر مسعود حیدری است)

  • صداقت و راستگویی اصل اول مذاکره و راهی برای نفوذ در طرف مقابل است، بنابراین باید مذاکره کننده صادق و روراست باشد.
  • صراحت و روشنی بیان و پرهیز از واژه‌های شعاری و گنگ، از ضرورت‌های رسیدن به تفاهم و نقاط مشترک است، از این رو بیان مواضع با ادبیاتی روشن وظیفه مذاکره کننده است.
  • ادب و متانت و پرهیز از تحقیر طرف مقابل از بدیهی‌ترین اصول مذاکره است، بنابراین ادب مذاکره کننده به زجایگاه، منزلت و شأن اوست.
  • انعطاف و نرمش در مواقع مورد نیاز، برای حصول نتایج باید در دستور کار مذاکره کننده قرار گیرد.
  • منطق و بهره‌گیری از ریاضیات که اساس منطق برآن استوار بوده و قطعی‌ترین علم بشریت به شمار می رود، باید در دستور کار مذاکره کننده باشد، از این رو دانش ریاضیات از مهم‌ترین شرایط احراز مذاکره‌کنندگان است.
  • مذاکره کننده باید امانت‌دار باشد و از حق راستین افرادی که وی را انتخاب کرده‌اند، حمایت کند.
  • اعتماد به نفس لازم را برای حضور در چنین مذاکراتی از قبل کسب کرده باشد.
  • سرعت عمل و کار اثربخش، در روند مذاکرات باید سرلوحه کار باشد.
  • توان جسمانی و بنیه فیزیکی مناسبی را برای ساعات طولانی مذاکره داشته باشد.
  • ذهن تحلیلگر و سیستمی، برای ارتباط معنادار موضوعات، از ضرورت‌های اصلی مذاکره کننده است.
  • حافظه و قدرت به خاطرسپاری نکات و موارد مورد بحث را دارا باشد.
  • شهامت و جسارت لازم را برای اخذ تصمیمات دارا باشد.
  • از زبان حرکات بدن نهایت بهره را ببرد و به این حوزه ارتباطی، اشراف کامل داشته باشد.
  • شنونده فعال باشد، نه اینکه تنها در پی گفتن و تکرار کلماتی باشد که از قبل تمرین کرده است.
  • مدیریت زمان را در دستور کار مذاکرات تا حصول نتایج قرار دهد.
  • زبان خارجی و مهارت‌های برقراری ارتباط و محاوره موثر نیز، از مهم‎ترین ویژگیهای این مسیر است.
  • به حیطه مذاکره اشراف لازم را داشته باشد و از ذکر مطالبی که در آن تبحری ندارد، اجتناب ورزد.
  • نگذارد که مذاکره به مجادله کشیده شود و نهایتا به بن بست برسد.
  • صرفا در پی منافع خود نباشد و در مذاکرات، گوشه چشمی هم به منافع طرف مقابل داشته باشد.
  • ...


تاريخ : ۱٦ امرداد ۱۳٩٢ | ۱٢:٠۱ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

امروز در تقویم کشور ما روز بزرگداشت خواجه نصیرالدین طوسی و روز مهندسی است. ضمن تبریک این روز به همه دوستان خوب مهندس، سوگندنامه‌ای پرمحتوا را آورده‌ام که دکتر مهدی بهادری نژاد، پیشنهاد داده‌اند و در بسیاری از سازمانها و دانشگاه‌ها توزیع و به امضاء مهندسان شاغل در آنها رسیده است.

سوگندنامه مهندسی

 من،...................، با آگاهی کامل از نقش و تأثیر مهندسی در سازندگی و توسعه پایدار جهان، رفاه و آسایش انسان، حفظ جهان هستی از آلودگی‌های زیست محیطی و تأمین شادی پایدار و درازمدت خود و دیگران، اینک که به عنوان مهندس خدمت خود را آغاز می‌کنم، به پروردگار جهان و انسان سوگند یاد می‌کنم که:

1)      همواره در سراسر زندگی شغلی، حرفه ای و اجتماعی خود بدین سوگند وفادار باشم.

2)      به انسان، به عنوان یک موجود صاحب خرد و شگفت انگیزترین پدیده آفرینش بیندیشم، صدیق و واقع بین بوده و به هیچ اقدامی که به انسان و انسانیت آسیب رساند مبادرت نورزم.

3)      دانش مهندسی و تجربه حرفه ای خود را که میراث مشترک بشری است، مغتنم دانسته و کوشش کنم تا آن را به روز نگه داشته، در حد توان خود به گنجینه دانش و تجربیات سودمند بشری بیفزایم.

4)      ایران زادگاه من است که در آن زاده و پرورده شده ام، کوشش خواهم کرد که دین خود را به سرزمینم، مردمانم، نیاکانم و آیندگان ادا کنم.

5)      در طول زندگی حرفه ای خود تلاش نمایم تا نقش مؤثری در توسعه پایدار کشورم داشته باشم.

6)      در حد توان به دانشگاه که مربی علمی و فنی من است و به کسانی که پس از من در این مکان مقدس بالنده خواهند شد خدمت نمایم.

7)      سرمایه‌های هستی چون ماده، انرژی، محیط زیست و نیروی کار را سرمایه‌های تمام بشر دانسته، در حفظ، کاربرد درست و بهسازی آنها کوشش نمایم.

8)      در تمام فعالیت‌های مهندسی خود صداقت، دقت، نظم، عدالت، سرعت عمل، حفظ منافع اجتماع و حقوق دیگران را مراعات نمایم و سلامت، ایمنی و آینده انسان‌ها را مد نظر داشته نسبت به آنان مهربان، دلسوز و متعهد باشم و همواره سود خویش را در منافع عام جستجو کنم، رشوه خواری و سایر رذائل اخلاقی را طرد نموده و برای زحمات خود ارزش مادی‌ای در حد معقول و متعارف طلب کنم.

9)      در تمام کوشش‌های مهندسی خود، از دانش روز و آخرین یافته‌های علمی و فنی آگاه شوم و آن­ها را با ابتکار، خلاقیت و نوآوری در طراحی، برنامه‌ریزی و اجرا به کار بندم.

10)   در تمام کوشش‌های مهندسی خود استانداردهای حرفه‌ای را مراعات نموده و تنها در حیطه دانش و توانایی خود کار قبول کنم و تنها مدارکی را امضاء نمایم که به آنها احاطه فنی کامل دارم. در مواردی که منع قانونی و حق مالکیت اختصاصی وجود ندارد، دانش خود را آزادانه و به صورت رایگان منتشر نموده و در اختیار دیگران قرار دهم.

11)   در انجام وظایف حرفه‌ای محوله، فردی متعهد، مسئولیت پذیر، مشارکت پذیر و رازدار باشم.

12)   محیطی پر از محبت و صفا و عشق و علاقه به خدمتگزاری بی ریا به مردم و وطنم را بوجود آورم و همکاران خود را بدون توجه به ملیت، نژاد، مذهب، جنسیت، سن و عقیده دوست بدارم و ارزش‌های انسانی را در خود و در آنان پرورش دهم.

13)   در کوشش‌های مهندسی خود همیشه فردی متواضع بوده، موفقیت‌های بدست آمده را علاوه بر سعی و کوشش خود مرهون تلاش همکاران و نظام آفرینش دانسته و از آنان قدردانی و سپاسگزاری نمایم.

14)   در تمام کوشش‌های مهندسی خود جویا و پذیرای نقد و اظهارنظر صادقانه همکاران بوده، خطاهای خود را اصلاح نمایم و برای همکاری گروهی و نقش دیگران ارزش قایل باشم و از لطمه زدن به حیثیت، شهرت، دارایی یا اشتغال دیگران پرهیز کرده از اقدامات بدخواهانه برای آنان خودداری کنم.

15)   از کوشش‌های فرهنگی و فعالیت های اجتماعی که به منظور توسعه رفاه عمومی انجام می گیرد، استقبال نموده و در آنها شرکت نمایم.

16)   همکاران خود را تشویق به رعایت اصول اخلاق مهندسی و وجدان حرفه‌ای نمایم.

  نام و نام خانوادگی:                  تاریخ:                  امضاء:

همچنین  با مرور این سوگندنامه، یاد مطلب قبلی این وبلاگ در خصوص اخلاق مهندسی افتادم.



تاريخ : ٥ اسفند ۱۳٩۱ | ۱۱:٠٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در ادامه بحث پیرامون مهارت ارائه و بر اساس کامنت دوستان، بر آن شدم تا توصیه‌هایی در خصوص آماده سازی اسلایدهای ارائه درج کنم.

  • در نظر داشته باشید که استفاده از تصاویر، نمودارها و اشکال متناسب و مرتبط با موضوع ارائه باشند.
  • استفاده از تصاویر نباید مخاطب را گیج کرده و مسیر ارائه را منحرف کند و باعث قطع ارتباط وی با موضوع ارائه شود.
  • اسلایدهای شما بوم نقاشی نیستند و الزامی به رهاسازی نهایت ذوق و سلیقه هنری خود ندارید، لذا به جای توجه بیش از حد به رنگ و لعاب صفحات، می‌توانید در قالبی ساده و البته پرمفهوم از ابزارهای در اختیار استفاده کنید.
  • 6 × 6 شیوه‌ای‌ است که در اغلب توصیه‌های اسلاید سازی و ارائه مطلب به آن اشاره شده است و منظور از آن، استفاده از حداکثر 6 کلمه در هر سطر و 6 سطر در هر صفحه می‌باشد.
  • اندازه فونت‌ها را مناسب در نظر بگیرید، نه آنچنان ریز و ناخوانا که در گوشه‌های مختلف فضای ارائه قابل رویت نباشد و نه آنچنان درشت که تمامی صفحه را به خود اختصاص دهد.
  • فراموش نکنید که ابزار در اختیار شما صفحات پاورپوینت است نه دیتا شیت‌های اکسل، بنابراین تمامی فضای صفحه را به جداول عریض و طویل و داده‌های گنگ و مبهم اختصاص ندهید و به جای آن نتایج و جمع‌بندی‌ها را ارائه کنید.
  • دست از قصه گویی و انشاء نویسی بردارید، چرا که مخاطب نمی‌داند به شما گوش دهد یا سطرهای متعدد صفحات را دنبال کند.


تاريخ : ۱۸ دی ۱۳٩۱ | ٢:۳٤ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سه نقل قول از دیگران در خصوص مهارت‌های ارائه و مختصری در مورد گفته‌های این بزرگان:

 “Make sure you have finished speaking before your audience has finished listening.”

-Dorothy Sarnoff

یکی از مهمترین نکات در ارائه مطالب، جلب و حفظ توجه مخاطبان تا انتهای جلسه است و همواره باید مراقب بود که ارتباط با مخاطبان، بواسطه عدم بهره‌گیری از تکنیک‌های ارائه، قطع نشود.

“I always think a great speaker convinces us not by force of reasoning but because he is visibly enjoying the beliefs he wants us to accept.”

-W.B. Yeats

یکی از نکات ضروری در سخنرانی و ارائه مطالب، انتقال موضوعاتی است که با باور و اعتقادات ارائه دهنده همگون است و وی بواسطه اعتماد و اعتقاد به گفته‌هایش سعی در متقاعدسازی مخاطبان دارد. به عبارتی سخن کز دل برآید، لاجرم بر دل نشیند.

 “The biggest problem with communication is the illusion that it has been accomplished.”

-George Bernard Shaw

بعضی وقت‌ها ارائه دهنده به تصور اینکه موضوعات را به درستی انتقال داده و رسالت خود را در این راستا ادا کرده‌است، با خیالی آسوده و وجدانی راحت، جلسه را ترک می‌کند. این موضوع یکی از مهم‌ترین مشکلات و چالش‌های برقراری ارتباط با مخاطبان است.



تاريخ : ۱٧ دی ۱۳٩۱ | ۱۱:٥۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سه نقل قول از دیگران در خصوص مهارت‌های ارائه و مختصری در مورد گفته‌های این بزرگان:

 “Make sure you have finished speaking before your audience has finished listening.”

-Dorothy Sarnoff

یکی از مهمترین نکات در ارائه مطالب، جلب و حفظ توجه مخاطبان تا انتهای جلسه است و همواره باید مراقب بود که ارتباط با مخاطبان، بواسطه عدم بهره‌گیری از تکنیک‌های ارائه، قطع نشود.

“I always think a great speaker convinces us not by force of reasoning but because he is visibly enjoying the beliefs he wants us to accept.”

-W.B. Yeats

یکی از نکات ضروری در سخنرانی و ارائه مطالب، انتقال موضوعاتی است که با باور و اعتقادات ارائه دهنده همگون است و وی بواسطه اعتماد و اعتقاد به گفته‌هایش سعی در متقاعدسازی مخاطبان دارد. به عبارتی سخن کز دل برآید، لاجرم بر دل نشیند.

 “The biggest problem with communication is the illusion that it has been accomplished.”

-George Bernard Shaw

بعضی وقت‌ها ارائه دهنده به تصور اینکه موضوعات را به درستی انتقال داده و رسالت خود را در این راستا ادا کرده‌است، با خیالی آسوده و وجدانی راحت، جلسه را ترک می‌کند. این موضوع یکی از مهم‌ترین مشکلات و چالش‌های برقراری ارتباط با مخاطبان است.



تاريخ : ۱٧ دی ۱۳٩۱ | ۱۱:٥۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سه نقل قول از دیگران در خصوص مهارت‌های ارائه و مختصری در مورد گفته‌های این بزرگان:

 “Make sure you have finished speaking before your audience has finished listening.”

-Dorothy Sarnoff

یکی از مهمترین نکات در ارائه مطالب، جلب و حفظ توجه مخاطبان تا انتهای جلسه است و همواره باید مراقب بود که ارتباط با مخاطبان، بواسطه عدم بهره‌گیری از تکنیک‌های ارائه، قطع نشود.

“I always think a great speaker convinces us not by force of reasoning but because he is visibly enjoying the beliefs he wants us to accept.”

-W.B. Yeats

یکی از نکات ضروری در سخنرانی و ارائه مطالب، انتقال موضوعاتی است که با باور و اعتقادات ارائه دهنده همگون است و وی بواسطه اعتماد و اعتقاد به گفته‌هایش سعی در متقاعدسازی مخاطبان دارد. به عبارتی سخن کز دل برآید، لاجرم بر دل نشیند.

 “The biggest problem with communication is the illusion that it has been accomplished.”

-George Bernard Shaw

بعضی وقت‌ها ارائه دهنده به تصور اینکه موضوعات را به درستی انتقال داده و رسالت خود را در این راستا ادا کرده‌است، با خیالی آسوده و وجدانی راحت، جلسه را ترک می‌کند. این موضوع یکی از مهم‌ترین مشکلات و چالش‌های برقراری ارتباط با مخاطبان است.



تاريخ : ۱٧ دی ۱۳٩۱ | ۱۱:٥۸ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

انرژی و زمان زیاد این روزهای بسیاری از والدین، صرف برنامه‌ریزی برای کلاس‌های متنوع فرزندانشان می‌شود که در پی شناسایی و سافتن استعداد فرزندان، باعث مشغله‌ها، نگرانی‌ها و استرس‌های بیشماری است.

در جوامع مختلف وقتی که صحبت از افراد با استعداد و موفق می‌شود، در بیشتر ایام عامل موفقیت‌شان دنبال کردن هدف مشخص و حرکت در راستای آن بوده است، اما در جامعه ما به وفور مشاهده می‌شود که افراد در رشته‌های متفاوت و گاها متناقض، با صرف انرژی‌های مضاعفی مشغول یادگیری هستند که هر وادی نیازمند توجه و هدفگذاری ویژه‌ای است. برای مثال افرادی که فرزندان خود را جدای از مشقات و چالش‌های درسی، در کلاس‌ سازهای مختلف، نقاشی، سفالگری، رشته‌های ورزشی متنوع، کلاس‌های زبان و ... ثبت نام می‌کنند و در اندیشه این به سر می‌برند که فرزندشان در تمامی این رشته‌ها به استعداد برجسته‌ای تبدیل شود. اما نتیجه این تمرکز و توجه آنان در بیشتر موارد فشارهای والدین از یک‌طرف و استهلاک تدریجی فرزندان از سوی دیگر است که باعث ناکامی در دستیابی به اهداف شده و در نهایت آنان را تبدیل به افرادی از آنجا مانده و از اینجا رانده می‌کند.

این آفت در بسیاری از موارد چنان زندگی فرزندان را تحت تاثیر قرار می‌دهد که پیامدهای ناگواری را برای آینده و مسیر تحصیلی و حرفه‌ای آنان به بار می‌آورد و عمده این مشکل برای فرزندانی است که کشش و توانایی بیشتری را برای یادگیری از خود بروز می‌دهند.

بهرحال واقعیت این است که مصرف گرایی و چشم‌ و هم‌چشمی‌های معمول جامعه ما، دامنگیر این موارد نیز شده و گاها همین توجه بیش از حد که با بی‌تدبیری در شناخت بسترها و پتانسیل‌های فرزندان همراه است، منجر به مشکلات و ضربه‌های روحی و روانی ناگواری برای آنان می‌شود.



تاريخ : ٢۸ آبان ۱۳٩۱ | ٩:٤٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در اتفاق جالبی که دیروز در ورزشگاه آزادی افتاد، تماشاگران کره‌ای پس از پایان بازی و قبل از ترک ورزشگاه، اقدام به جمع آوری زباله‌های به جا مانده از خود کردند.

تصور کنید اگر ما باخته بودیم چه می‌کردیم؟



تاريخ : ٢٦ مهر ۱۳٩۱ | ۳:٤٢ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از مهم‌ترین موضوعات بر سر راه فعالیت‌های گروهی، عدم تمرکز بر محتوای اصلی کار بواسطه درک متمایز و اهداف غیر همسو در میان اعضای گروه است. این مهم مانع از پدیدار شدن مشخصه‌های تیم شده ادامه کار را دشوار می‌سازد. اما چه مسئله‌ای گریبان گروه‌ها را می‌گیرد که ادامه مسیر را با نواختن سازهای مخالف، نظرات ناهمگون و عملکردهای نامطلوب، دشوار می‌سازد.

شاید کلید طلایی رفع این مشکل، رهایی افراد و اعضای گروه، از مشکلات و گرفتاری‌های شخصی‌شان است که بواسطه فراهم نشدن چنین زمینه‌ای افراد در تلاشند تا با رفع موانع و مشکلات خود و به حداکثر رساندن منافع مدنظرشان از حضور در این گروه‌ها، از رسیدن به هدف اصلی بازمانند.

برای رفع ابهام این مقوله، بد نیست به مثالی برگرفته از فیلم Act of Valor (عمل شجاعانه) بپردازم. در یکی از عملیات‌های سازمان سیا، قبل از عزیمت به ماموریت‌ اعضاء تیم که رفاقت و همگرایی زیادی نیز با هم دارند، در یک مراسم جمع شده و مسئول آنها جملاتی را بیان می‌کند که در نوع خود کم‌نظیر است. محتوای کلی این سخنان اینست که "اگر هر یک از اعضاء، مشکل مالی، بدهی معوق، اختلافی با همسر یا هر یک از اعضای خانواده و نگرانی‌هایی از ماموریت و ... دارد، مطرح کند تا با کمک همدیگر، بتوانیم با توان و امکاناتی که در اختیار داریم، قبل از رفتن این مشکل را رفع کرده و با فکر و روانی آسوده قدم در این مسیر بگذاریم. اگر در ادامه راه این مشکلات را با خود همراه کنیم از وظیفه خطیر و آرمان مشترک‌مان باز می‌مانیم."

شاید تعمیم این مسئله به فعالیت‌های گروهی و سازمانی تا حدی ساده‌انگارانه به نظر برسد ولی اگر نگاهی به جلسات مشترک در سازمان‌ها بیندازیم به سادگی متوجه می‌شویم که دلیل عمده خمیازه‌های طولانی، ارسال پیامک‌ها، بیرون رفتن‌های متعدد از جلسه، دفاع‌های بی منطق از مواضع شخصی، تسویه حساب با لایه‌های مختلف سازمان، عدم تمرکز و پر کشیدن فکر در وادی‌هایی عجیب و غریب، همه و همه نشان از وجود مشکلات و نگرانی‌هایی خارج از موضوع اصلی مورد بحث و هدف مورد انتظار دارد. در این جلسات هر چه بیشتر از تکنیک‌های اداره جلسه بهره‌ می‌گیریم، کمتر به سمت تحقق اهداف و انتظارات سازمان پیش می‌رویم و اگر خواسته‌ای هم محقق می‌شود در بسیاری از موارد با هدف اصلی و تعیین شده فاصله دارد. برای حل مشکلاتی از این دست، شاید استفاده از الگوی الهام گرفته از تیم عملیاتی سازمان سیا، بتواند راهگشا باشد.

یعنی در واقع با طرح مشکلات و گرفتاری‌های اعضای گروه و سعی بر رفع و حل آن‌ها (که البته با فرهنگ خاص ایرانی و مشکلات معیشتی متعددی که این روزها گریبان جامعه را گرفته است، تا حدی غیرممکن به نظر می‌رسد) بتوانیم گام‌های موثری در راستای تمرکز گروه برداریم و با دنبال کردن مستمر هدف، تیمی تشکیل دهیم که از پس نیازهای مشترک اعضاء و رسیدن به آرمان‌های مشخص شده برآید.



تاريخ : ٢۳ مهر ۱۳٩۱ | ۱٠:۳٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: بهاره شفیع‌زاده

منبع: HBR

اغلب گفته می‌شود به جز مرگ و مالیات، هیچ چیز قطعی دیگری در زندگی وجود ندارد. به همین دلیل، در زندگی حرفه‌ای شما هم ممکن است زمانی وجود داشته باشد که رییس بدی داشته باشید یا رییسی که شاید برای شما بد باشد.

روسای ما ممکن است رسمی، بی‌عاطفه، بی‌ثبات و بی‌انصاف باشند؛ ممکن است که توانایی‌های ما را به خاطر رشد خودشان خفه کنند یا اینکه در زمره مدیران ریسک‌گریزی باشند که از هرگونه مساله دشواری که در مسیرشان قرار می‌گیرد، فرار می‌کنند. در واقع، مساله این نیست که آیا رییس بدی دارید یا نه، بلکه آنچه مهم است این است که شما چگونه با او برخورد می‌کنید.

در جریان مواجهه با یک رییس بد، معمولا مدیران ارشد خود را از مشکلاتی که برای کارکنانشان به وجود می‌آید، کنار می‌کشند یا اینکه با نگرش «این نیز می‌گذرد» به قضیه می‌نگرند. یا اینکه در موارد حادتر کارمند را مجبور به ترک کار و رفتن به شرکت دیگری می‌کنند که البته این اتفاق نیز پیامدهای منفی در پی دارد.

نقطه شروع برای برخورد با یک رییس بد، رویارویی با برخی واقعیت‌های مهم است. اول اینکه، رییس شما فارغ از اینکه فرد موثری است یا خیر، عامل مهمی در بروز توانایی شما برای انجام کارتان به نحو احسن به شمار می‌رود و نفش کلیدی در برداشت مدیران ارشد از عملکرد و پتانسیل حرفه‌ای شما دارد. دوم اینکه، در بیشتر سازمان‌ها تغییر رییس برای یک کارمند در کوتاه‌مدت اگر غیرممکن نباشد، دشوار است.

اگر بیشتر دقیق شوید، متوجه می‌شوید که مدیران ارشد شما توانایی‌های خاصی دارند، برای مثال برقراری روابط نزدیک با یک مشتری کلیدی و مهم یا دارا بودن یک تخصص خاص، از ارزش‌های مدیران ارشد است که یک رییس فاقد آن است. پس، به جای آنکه روحیه خود را از دست دهید یا اینکه در جست‌وجوی افرادی باشید که در محیط کاری‌تان مشکل مشابه شما را داشته باشند، بهتر است به سوی بهبود شرایط قدم بردارید.

شرایط را بررسی کنید تا بتوانید موقعیت را به خوبی تشخیص دهید. اهداف و علایق رییس شما چیست؟ چه چیزی برای او ارزشمند است؟ سرعت عمل شما یا توجه‌تان به جزئیات یا مشارکت با سایر افراد گروه در اجرای ایده‌های خلاقانه؟ دوست دارد چگونه درجریان امور قرار بگیرد؟ با گزارش‌های شفاهی یا مکتوب یا تجزیه و تحلیل مبتنی بر واقعیت؟

چگونه تصمیم‌گیری می‌کند؟ تحلیلی یا صرفا به منظور حمایت از افراد مورد اعتمادش؟ به چه مسائلی علاقه‌مند است و کدام مسائل را (با تغییرات دوره‌ای اندک) به شما محول می‌کند؟

با کمک به رییس خود در دستیابی به اهدافش و برقراری ارتباط با مسائلی که برای او اهمیت دارد و نیز انجام کارها به شیوه‌ای که او ترجیح می‌دهد، می‌توانید حس اعتماد را در وی ایجاد کرده و رابطه قابل قبولی را طی مدتی که با او کار می‌کنید، داشته باشید.

همچنین سعی کنید زمینه‌های تخصص و مهارت رییس خود را شناسایی کنید تا بتوانید از تجربه و دانش او علم‌آموزی کنید. در اغلب موارد، زمانی یک رییس احساس ارزش و اعتماد به نفس می‌کند که تمام اطلاعاتی که احساس می‌کند برای انجام کار به آنها نیاز دارد را از طرف شما دریافت کند و به این ترتیب بذر روابط مثبت کاشته می‌شود.

بدیهی است، این روش‌ها خالی از خطا و اشتباه نیست و در برخی موارد شما نیازمند برنامه‌ریزی برای انتقال به یک موقعیت دیگر در سازمان هستید. مطمئن باشید رییس شما از اهداف شغلی شما و همچنین بحث‌های شما با روسای قبلی آگاه است. ممکن است رییس شما با اهداف شغلی‌تان موافق باشد یا نباشد. به هر حال، آگاه کردن رییس‌تان از گفت‌وگوهای کاری گذشته، امکان برگزاری جلسات با مدیرانی از سازمان که با آنها در ارتباط بودید را برای شما تسهیل می‌کند، زیرا وقتی رییس شما از میزان روابط‌تان با مدیران ارشد آگاه باشد، مراجعه شما به آنها را به حساب چاپلوسی نمی‌گذارد. در چنین جلساتی، حرفه‌ای باشید، اما بگذارید مدیران شما بدانند که به دنبال موقعیت شغلی دیگری هستید و تمایل دارید این اتفاق هرچه سریع‌تر رخ دهد. در طول مکالمه نسبت به هرگونه صحبتی که بارقه‌ای از امید در مورد رفتار رییس شما دارد و به شما نشانه‌ای از موقت بودن یا ذاتی بودن رفتار وی می‌دهد، توجه کنید.

جز در مواردی که شناخت خوبی از مدیران ارشد خود دارید، هرگز از رییس‌تان به طور مستقیم انتقاد نکنید. با این حال، در مواقعی که تصمیم خود را مبنی بر تغییر موقعیت کاری یا محل کار خود گرفته‌اید، بگذارید صدای اعتراض شما نشان‌دهنده اراده قوی‌تان برای تغییر موقعیت باشد. در شرایطی که عملکرد خوبی داشته باشید و شرکت خواهان حفظ شما باشد، بیانی الزام‌آور از طرف شما، مبنی بر یافتن نقشی جدید در شرکت و تاکید بر آن، به خوبی به مدیران ارشد این علامت را می‌دهد که باید وارد ماجرا شده و دخالت کنند.

برخورد با یک رییس بد می‌تواند یکی از بد‌ترین، وقایع زندگی حرفه‌ای باشد. با این حال، شما می‌توانید از این تجربه استفاده کنید. کار کردن با یک رییس بد، یکی از سازنده‌ترین تجربیات یک رهبر آتی است، زیرا راه‌هایی از مدیریت را که مطلوب دیگران نیست، به شما آموزش می‌دهد. فراتر از آن، روش‌های بیان شده به منظور ایجاد روابط با یک رییس بد (شامل تمرکز بر اهداف و ارزش‌های مدیریت، کشف چگونگی تحلیل اطلاعات و تصمیم‌گیری توسط وی) منجر به ساختن روابط سازنده‌تر با سایر افراد هم رتبه شما در محیط کاری نیز می‌شود.



تاريخ : ۱ شهریور ۱۳٩۱ | ۸:۳٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ٢۸ امرداد ۱۳٩۱ | ۱٠:٥٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

«تجمع مردم در مراکز انتقال خون»

چند روزی است که خبر تلخ و ناگوار زلزله در استان‌های شمال غرب کشور درد و رنج زیادی را برای ایرانیان به همراه داشته است، مردمانی که در این سرزمین زلزله‌خیز هر از گاهی شاهد از دست دادن جان هموطنان‌شان هستند و این اخبار ناخوشایند روزگارشان را به کرات تیره و تار کرده است. این اواخر مدت زیادی بود که گلایه‌ها و شکوه‌ها خبر از پژمرده شدن واژه انسانیت و مهجور ماندن آن در فضای جامعه می‌داد، سخن از ناروایی‌ها و نامرادی‌های مردم در تعامل و همزیستی با یکدیگر بود و همه به یکدلی و همگامی در دشواری‌ها، به دیده تردید می‌نگریستند. تا اینکه از بد روزگار، این حادثه ناگوار مجال و محک جدی‌ای  شد برای رسیدن به پاسخ‌های این تردید.

تصاویر منتشر شده از صف‌های طولانی مردم در مراکز انتقال خون، پیام‌ها و مطالب متعدد مردم در صفحات مجازی و شبکه‌های اجتماعی، صحبت‌های و گپ و گفت‌های روزمره در محیط‌های مختلف جامعه پیرامون این موضوع، در کنار ارسال کمک‌های مردمی، همه و همه نشان از یکدلی و همنوایی مردمان این دیار در مواقع سخت و دشوار و بازگشت به معنویت و واژه سترگ انسانیت دارد.

در این روزها علیرغم اینکه دل‌های بیشماری از پوشش‌ خبری مجاری رسمی و رسانه‌های ارتباطی چرکین و نالان است، اما به یمن حساسیت و فعالیت مثال زدنی مردم در شبکه‌های اجتماعی و صفحات مختلف دنیای مجازی، افراد بیش از هر زمانی در جریان اطلاعات و مسائل پیرامون این زلزله قرار گرفته‌اند و به نوعی فعالان عرصه اینترنت، بار مسئولیت متولیان را بدوش کشیده و انصافاً خوب از پس آن برآمده‌اند.

اما آنچه غرض بود از بیان این مطلع، جدای از تاثر و اندوه در وصف این غم، آرزوها و دغدغه‌هایی بود که از دیرباز در ذهن و روحم شکل گرفته بود. آرزوهایی که در دور شدن مردم از مفهوم همزیستی و حس مسئولیت در قبال یکدیگر شکل گرفته بود و در اندیشه امید به بازگشت به روزهای خوب این سرزمین است. براستی چه خوب بود که در این جامعه جدای از با هم بودن‌هایمان در شرایطی اینچنین، در باقی ایام هم یار و یارو هم بودیم و برای حمایت از هم تلاش می‌کردیم. در مسائل متعددی همچون ماندن در ترافیک، حفظ محیط زیست، توجه و احترام به حقوق دیگران، نحوه استفاده از امکانات و تسهیلات عمومی، تجارت و مراودات روزانه در ارتباط با آن، تلاش و کوشش در محیط‌های کاری و سازمانی، تحصیل و تدریس در دانشگاه‌ها و مدارس، ایفای نقش در هیجانات و التهابات اقتصادی و خلاصه تمامی عرصه‌های فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی.

شاید به نظر برسد که سخن راندن از این واژه‌ها در شرایط فعلی به حاشیه راندن متن است اما نگاه و اندیشه‌ای سیستمی به این اتفاقات، می‌توانست زمینه‌ساز بسترها و اثرات شگرفی در پیشگیری از وقوع چنین حادثه‌هایی باشد و همچنین به تسهیل همراهی‌ها در این راستا بیانجامد. اگر به عنوان یک مهندس و با بهره‌مندی از اخلاق مهندسی که بارها از آن سخن گفته‌ام، اندکی بر مسئولیت‌هایمان در قبال ساخت‌و سازها و نظارت بر آنها تامل کنیم، اگر به عنوان یک مسئول قدمی در فراهم ساختن درمانگاه و بیمارستان و راه مناسب و سایر امکانات در چنین مناطقی برداریم، اگر به عنوان یک خبرنگار لحظه‌ای در بیان درست و مناسب و در لحظه واقعیات درنگ نکنیم، اگر به عنوان یک شهروند در همدلی و همراهی با آسیب دیدگان نهایت سعی و تلاش‌مان را به خرج دهیم، اگر ....

شاید اگر این حمیت و همدلی‌ها را در گذشته و با عاریت از ساختارهای فرهنگی عظیم خود بنا نهاده بودیم و آن را باور داشتیم، امروزه در کارزارهایی اینچنین، سربلندتر بیرون می‌آمدیم و خون‌بهای کمتری پرداخت می‌کردیم.

شاید تجربه‌های تلخ طبس، رودبار و بم در این زلزله اندکی به‌کارمان آمد و مسئولیت‌پذیرتر از همیشه در هر جایگاه و عنوانی در کنار هموطنانمان قرار گرفتیم و تا حدودی از پس مشکلات برآمدیم، اما اگر واژه انسان را بدور از همه عناوین و سمت‌ها و رنگ‌ها و نژادها باور نکینیم، باز هم پس از ترک صحنه‌هایی اینچنین، به بی‌تدبیری‌های گذشته عادت می‌کنیم و قافیه را آنچنان می‌بازیم که مدام زخم‌های بیشتری بر پیکر نحیف و دردکشیده این سرزمین می‌نشانیم.



تاريخ : ٢۳ امرداد ۱۳٩۱ | ٩:۱٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

نویسنده: کوین رایان*

شرکت‌ها همیشه می‌گویند کارکنان ارزشمندترین دارایی آنها است. اما کوین رایان فکر می‌کند که معدودی از آنها به این حرف عمل می‌کنند. او عقیده دارد مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل، مدیریت نخبگان است.

فکر نمی‌کنم برای استخدام، علمی وجود داشته باشد. اما من برخی کارها را به‌صورت متفاوتی انجام می‌دهم. فرآیند استخدام اغلب سه جزء دارد: سوابق، مصاحبه و بررسی معرف‌ها.

بیشتر مدیران به سوابق و مصاحبه ارزش زیادی می‌دهند و برای معرف‌ها ارزشی قائل نمی‌شوند. اما معرف‌ها بیشترین موضوعیت را دارند. این یک تجربه عالی است که هرگز با افراد مصاحبه نکنید و آنها را فقط بر مبنای بررسی معرف‌ها استخدام کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد. مطمئنم که اکثر شرکت‌ها در صورت انجام این کار، استخدام‌های بهتری خواهند داشت.

سوابق برای بررسی ویژگی‌های اساسی مورد نیاز برای یک شغل، خوب هستند. اما نه برای بیشتر از این. مشکل اصلی مصاحبه‌ها در این است که ناممکن است بتوان از تاثیرگذاری افراد خوش‌صحبت و جذاب اجتناب کرد. همه انواع مطالعات نشان می‌دهند که چقدر ظاهر افراد، ادراک ما از آنان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد.

سوابق و مصاحبه، همچنین شما را در مورد بزرگ‌ترین مشکلات بالقوه هشیار نمی‌کند. وقتی کسی در شغلی موفق نمی‌شود، اغلب این موضوع به دلیل کمبود مهارت‌های فنی نیست، بلکه به خاطر موارد نامشهودی است که در مصاحبه مشخص نمی‌شوند. آیا حواس او به جزئیات هست یا نه؟ آیا با دیگران خوب کار می‌کند؟ با همکارانش چگونه برخورد می‌کند؟ معرف‌ها در واقع تنها راه فهمیدن این چیزها هستند. خصوصیات اساسی که من به دنبال آن هستم، موفقیت و اشتیاق است.

واقعیت این است که به ندرت به افراد موفق اجازه داده می‌شود سازمان را ترک کنند: آنها توسط کارفرماهای قبلی در شرکت‌های دیگر استخدام شده‌اند.

فرض بر این است که بررسی سوابق فرد از طریق معرف‌ها ارزش زیادی ندارد، چون افراد از زدن حرف‌های منفی در مورد دیگران هراس دارند. این نگرانی درست است، چون ممکن است در این زمینه شکایت‌هایی صورت بگیرد. اما راه‌حل این موضوع کنکاش کردن در سخنان افرادی است که رک و راست حرف می‌زنند. اغلب، اینها کسانی هستند که یا شما به شخصه می‌شناسید یا برای یافتن آنها می‌توانید شبکه بسازید.

نمی‌توانید تنها روی نام‌هایی تکیه کنید که متقاضی معرفی کرده است، کاملا مشخص است که این کار در مورد کسی که بیست‌ودو ساله است و تازه از دانشگاه خارج شده، مشکل است. اما برای کسب اطلاعات در مورد کسی که پانزده سال سابقه کار دارد و تا به حال در دو یا سه شرکت کار کرده، باید از راه‌های متعددی استفاده کنید.

کاریابی‌ها این کار را با تماس‌های تلفنی بسیار زیاد انجام می‌دهند و ما هم تلاش می‌کنیم همین کار را انجام دهیم. ما برای یافتن شماره تماس‌های مشترک به لینکدین هم نگاهی می‌اندازیم.

افراد در مورد قواعد سرانگشتی مشخصی در مدیریت نخبگان صحبت می‌کنند. یکی از آنها این است که کارکنان عالی در شرکت‌ها اغلب حقوق کمی دریافت می‌کنند. این موضوع به طور معمول واقعیت دارد و شما باید سیستم جبران خدمات خود را به سمت پرداخت بر مبنای عملکرد سوق داده و به شکل بهتری به آنها پاداش دهید. قاعده دیگر این است که افراد درجه یک اغلب افراد درجه یک را استخدام می‌کنند، اما افراد درجه دو افراد درجه سه را استخدام می‌کنند. فکر می‌کنم این درست است، اما به دلیلی غیر از آنچه اغلب مردم می‌پندارند.

دلیل اینکه افراد درجه دو، افراد درجه سه را استخدام می‌کنند این نیست که از سوی افراد بااستعدادتر احساس تهدید می‌کنند، بلکه این است که اکثریت مردم دوست ندارند برای روسای متوسط کار کنند.

به این فکر کنید: آیا تاکنون شنیده‌اید کسی بگوید، «کاری به من پیشنهاد شده، کسی که من برایش کار خواهم کرد خیلی تحسین‌برانگیز نیست. اما من به هر حال این کار را می‌پذیرم». این کاری نیست که افراد بااستعداد اغلب انجام دهند.

جزء دیگری از تفکر مرسوم این است که افراد در اساس، شغل خود را به دلیل دوست‌نداشتن مدیران ترک می‌کنند. این هم درست است. وقتی افراد دابل‌کلیک را ترک می‌کردند با آنها مصاحبه خروج انجام می‌دادیم و کم و بیش همیشه آنها به خاطر یک مدیر، شرکت را ترک می‌کردند. من در این مورد با مدیرانم صحبت کرده‌ام: اگر افراد خوب گروه شما را ترک کنند، مسوولیت آن متوجه شما است. می‌خواهم همه مدیران ارشدمان بر این موضوع تمرکز کنند.

این مساله به ویژه در فضای اینترنت مهم است، جایی که تقاضای زیادی برای کارکنان خوب وجود دارد و آنها انتخاب‌های زیادی دارند. فکر می‌کنم مشکل‌ترین بخش یک استخدام جدید، توانایی به آخر رساندن کار است.

برخی افراد درک نمی‌کنند که تجزیه و تحلیل‌ها فقط وقتی مفید هستند که منجر به تصمیم‌گیری و انجام کار شوند.
در میان همه وظایف یک مدیرعامل، داشتن دغدغه نخبگان بزرگ‌ترین بازدهی را به بار می‌آورد. اطمینان حاصل کنید فضا خوب است، افراد در حال یادگیری هستند و اینکه آنها می‌دانند ما هر روز در حال سرمایه‌گذاری روی آنها هستیم. من همواره در این مورد می‌اندیشم. اما هنوز احساس می‌کنم به حد کافی در این زمینه کاری نکرده‌ام.
اگر مدیران عامل هیچ کاری به جز مدیر استعدادپروری نکنند، به عقیده من شانس قابل قبولی برای عملکرد بهتر شرکت‌هایشان وجود خواهد داشت.

* مدیرعامل شرکت گیلت گروپ

منبع: مجله گزیده مدیریت شماره 129



تاريخ : ٢٥ تیر ۱۳٩۱ | ٧:٥٩ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سازمان مدیریت صنعتی از فردا به مدت دو روز(24 و 25 تیرماه) اقدام به برگزاری مجموعه کارگاه‌های تخصصی مدیریت استعدادها نموده‌ است که بناست تا در آن حضور داشته باشم. برنامه دریافتی از دبیرخانه کارگاه‌ها به قرار زیر اعلام شده است:

تاریخ برگزاری

نوبت

موضوع کارگاه‌ها

روز اول

 24/4/91

صبح

مبانی و مورد کاوی  سمینار عمومی

  • مدیریت استعدادها (مفهوم، ضرورت، تاریخچه)
  • تاثیر مدیریت استعدادها بر بهره‌وری و تحولات سازمانی
  • مروری بر مراحل پیاده‌سازی سامانه مدیریت استعدادها (استعدادیابی، استعدادپروری و استعدادسالاری)
  • بررسی چند نمونه موفق و ناموفق جهانی در زمینه استقرار سامانه مدیریت استعدادها
  • چالش‌های پیش رو در اجرای نظام مدیریت استعدادها در ایران و جهان

بعد از ظهر

کارگاه اول: نیازسنجی و جذب استعدادها

  • آشنایی با متدهای نیازسنجی استعدادها (نیازهای فعلی و نیازهای آتی)
  • تدوین "مدل استعداد" سازمان بر اساس ساختار و ویژگی‌های سازمان
  • تعیین ابزارها و روش‌های نوین استعدادیابی با توجه به "مدل استعداد"
  • ویژگی‌های تیم استعداد سنج و نحوه گزینش مناسب
  • نحوه جذب استعدادهای ارزیابی شده، بایدها و نبایدها

کارگاه چهارم: مدیریت دانش استعدادهای سازمان

  • چرخه بهینه مدیریت دانش در استعدادهای سازمانی
  • نقش مدیریت دانش در ارتقای سرمایه فکری، معنوی و اجتماعی استعدادها
  • تشکیل شبکه‌های ارتباطی هم‌افزا بین استعدادهای داخل و خارج سازمان
  • تعامل دو سویه خزانه استعداد سازمان و خزانه دانش سازمان
  • مصاحبه ترک خدمت استعدادها و رسوب دانش

روز دوم

 25/4/91

صبح

کارگاه دوم: مدیریت نگهداشت استعدادها

  • روش‌های ایجاد پیوند سازمانی و مدیریت انگیزش استعدادها
  • تیم سازی موثر استعدادها با تاکید بر تعاملات بین فردی
  • نظام جبران خدمت مبتنی بر عملکرد استعدادها
  • مدیریت تعارض بین استعدادهای سازمان
  • مدیریت تهدیدهای محیط رقابتی در مورد خروج استعدادها

کارگاه پنجم: مدیریت استعدادها و اعتماد آفرینی سازمانی

  • تاثیر اعتماد افزایی درون سازمانی (افقی و عمودی) بر رشد همه جانبه سازمان
  • نقش اعتماد سازی بر وفاداری و رضایت مشتریان
  • مدیریت استعدادها و اعتمادآفرینی درمحیط درونی و بیرونی سازمان
  • نقش اعتماد درون سازمانی بر کنترل بحران‌های سازمانی
  • نقش اعتماد برون سازمانی بر رقابت در عرصه جهانی

بعد از ظهر

کارگاه سوم: مدیریت رشد و توسعه استعدادها

  • تدوین کارراهه شغلی استعدادها بر اساس استراتژی های سازمان
  • طراحی مدیریت توسعه فردی بر اساس چشم اندازهای شخصی
  • استقرار سامانه آموزشی و مربیگری استعداد محور در سازمان
  • مدیریت ترفیع و ارتقای شغلی استعدادها
  • جانشین‌پروری و مدیریت جایگزینی استعدادها

کارگاه ششم: مدیریت استعدادها با رویکرد الگوریتم ژنتیک

  • آشنایی مقدماتی با الگوریتم ژنتیک و کاربردهای آن
  • بررسی الگوریتمی استقرار سامانه مدیریت استعدادها
  • مدلسازی سامانه مدیریت استعدادها با الگوریتم ژنتیک
  • آینده پژوهی رشد استعدادها با الگوریتم ژنتیک
  • آسیب شناسی نگاه الگوریتمی به سامانه مدیریت استعدادها

امیدوارم دست‌آوردهای خوبی از این دو روز نشست تخصصی، در خصوص مدیریت استعدادها در سازمان عاید شود و من هم بتوانیم اندکی از موضوعات مطرح شده را با شما همراهان به اشتراک بگذارم.



تاريخ : ٢۳ تیر ۱۳٩۱ | ۱۱:۱٥ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

با توجه به شرایط خاص اقتصادی این روزها و مشکلات متعدد واحدهای صنعتی و تولیدی، استرس و فشارهای مضاعفی به افراد در محیط‌های کاری وارد می‌شود، از این رو در تلاش برای غالب شدن و تحت کنترل درآوردن این استرس‌ها، شیوه‌هایی را برگرفته از تجربه شخصی و موضوعات مطالعه شده به اختصار آورده‌ام تا شاید به کاهش این‌گونه فشارها در محیط‌های کاری کمک کند:

غذا را در شرایط مناسبی سرو کنید

در شرایط فعلی اکثر افراد، غذای خود را در محیط‌های کاری و پشت مونیتورهای خود، با فکر و دغدغه انجام کارهای پیش‌رو، با سرعت و کوچکترین درنگ و تاملی میل می‌کنند. زمانی که در محیط خانواده نیز قرار دارند، همزمان با تماشای کانال‌های مختلف و مشاهده انواع و اقسام اخبار متناقض و بعضاً ناخوشایند، غذا می‌خورند که این روند اثرات و مشکلات جدی در پی دارد. بهتر است برای سرو وعده‌های غذایی روزانه، اندکی از تجهیزات و تکنولوژی فاصله بگیرید و در آرامش و با شرایط مناسب فیزیکی و روانی این کار را انجام دهید.

خواب کافی

بدون شک دوستان زیادی با من هم‌عقیده هستند که کم‌خوابی یکی از چالش‌های اصلی همکاران طی روزهای متوالی است. اگر ذهن و مغز انسان فرصت کافی برای استراحت نداشته باشد بدون شک در موقعیت‌های استرس‌زا قدرت تحلیل و مقابله آن، به طرز چشمگیری کاهش می‌یابد. توصیه می‌شود حداقل 6 ساعت خواب را در برنامه‌ریزی خود بگنجانید و ساعت زیستی خود را با دیر خوابیدن‌های متمادی دچار ناهنجاری نکنید. همچنین محیط تاریک خواب یکی از مهمترین عوامل برای رسیدن به آرامش و استراحت مطلوب است. در کنار این مسائل پزشکان توصیه می‌کنند تا حداقل 3 ساعت قبل از خواب شام‌تان را میل کرده باشید.

ورزش

ورزش منظم مطمئناً تاثیر فوق‌العاده‌ای در کاهش استرس دارد که این مسئله به دلیل تاثیر مستقیم تحرک و ورزش، بر بهبود گردش خون و جریان خونرسانی به مغز است. این مسئله باعث آرامش و کاستن از تشنج‌ها و فشارهای عصبی در طول روز می‌شود.

در شرایطی که ورزش‌های پرتحرک و فیزیکی چندان برایتان مقدور نیست، بهتر است از ورزش‌هایی همچون یوگا، رفتن به استخر و سونا و یا ماساژهای گاه‌ و بیگاه استفاده کنید.

همکلام شدن با دیگران

بدون شک یکی از نیازهای اولیه انسان معاشرت و ارتباط با دیگران است، این مسئله در هنگام استرس و فشارهای عصبی بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. بهتر است شنونده‌ای با حس بالای همدلی بیابیم و در چنین مواقعی از مشکلات و ناراحتی‌هایی که آزارمان می‌دهد با او بگوییم. این موضوع به تخلیه روانی منجر شده و احساس سبکی و کاهش تنش‌های روحی پس از صحبت کردن با دیگران، به سهولت قابل مشاهده است.

به نیازها و سرگرمی‌هایتان توجه کنید

گاهی خرید یک کالای مورد علاقه، دیدن یک فیلم،رفتن به مسافرت، گوش‌دادن به موسیقی دلخواه یا حضور در رستورانی برای سرو شام مورد علاقه، کمک بی‌نظیری به رهایی از موقعیت‌های پرفشار می‌کند. این مسئله خلاء‌ها و کاستی‌های ذهنی و روانی افراد را که با هجوم مشکلات به گوشه‌های دورتر مغز مهاجرت کرده‌اند فراخوانی کرده و به جبران آنها می‌انجامد.

مثبت اندیشی

این واژه آنقدر در روانشانسی صنعتی و محیط‌های کاری عنوان شده که گاهاً واژه‌ای لوث شده می‌نماید، در حالی که تکرار آن برای ما در هر زمان تلنگری است که نیازمان را بیش از گذشته به این واژه نشان می‌دهد. نبود اعتماد به نفس و احساس عجز و ناتوانی برای کنترل و مدیریت موقعیت‌های مختلف عامل اصلی استرس است، پس بهتر است تا با رویکردی مثبت و امیدوارانه در مواجهه با مشکلات، تلاش کنیم تا راه‌حل‌ها را بیابیم و دنیای اطراف‌مان را از دریچه‌ای زیباتر به نظاره بنشینیم.

مدیریت زمان

عمده فشارها و مشکلات ما ناشی از پایبندی به تعهدات و انجام کارها در بازه‌های توافق شده(Deadline) است، لذا بهتر است با برنامه‌ریزی و مدیریت زمان فشارهای ناشی از انباشتگی کارهای روزانه و تاخیرهای متعاقب آن را به حداقل برسانیم، این مسئله با اولویت‌بندی کارها و در نهایت کاهش استرس‌ها کمک شایانی می‌کند.

 

هرچند پرداختن به تمامی زوایای استرس و فشار در محیط‌های کاری، نیازمند مجال و فرصت بیشتری است اما در این نوشته تلاش شد تا عمده‌ راه‌حل‌ها و روش‌های مقابله با استرس بیان شده تا شاید با بکار بستن آن‌ها بتوانیم زندگی کاری بهتر و آرام‌تری را تجربه نماییم.



تاريخ : ٢۱ تیر ۱۳٩۱ | ٩:۳۳ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اخیرا که تب داغ بازی‌های یورو 2012 حسابی بالا گرفته، با دیدن تصویری از کارخانه بی‌ام‌و که در آن پرسنل شرکت فارغ از وظایف و فعالیت‌های هر روز خود، به تماشای بازی‌های فوتبال مشغولند، ارزش‌گذاری مجددی بود بر اهمیت فعالیت‌هایی از این دست که از دیرباز دغدغه و تجربه بکارگیری آن را در شیوه‌ها و روش‌های مختلف داشتم.

یاد سازمانی افتادم که همیشه در بازی‌های حساس باشگاهی و ملی، شرایط را به ‌گونه‌ای فراهم می‌کند تا افراد در کنار هم و در محیطی صمیمانه و پر از کری‌های معمول فوتبال، لحظات شاد و مهیجی را با هم سپری کنند.

 ابعاد و ویژگی‌های محیط انسان‌مدار در کنار همه تلاطم‌ها و بحران‌های محیطی در چنین صحنه‌هایی به وضوح تجلی پیدا می‌کند.



تاريخ : ۱۱ تیر ۱۳٩۱ | ۱٢:٥۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دیروز به دعوت دوستان مرکز تحقیقات استراتژیک مجمع تشخیص مصلحت نظام، مهمان دومین نشست تخصصی اخلاق کار بودم که همچون نشست گذشته این مرکز، شرکت کنندگان به بیان دیدگاه‌ها و مطالب ارزشمندی در حوزه اخلاق کار پرداختند. از مهمترین مباحث ارائه شده، ارائه نتایج پژوهش های اخیر آقای دکتر رضا معصومی‌راد رئیس کمیته علمی اخلاق کار مرکز تحقیقات استراتژیک بود که به فراتحلیل مطالعات انجام شده در حوزه اخلاق کار در کشور و ارائه نتایج دو پژوهش انجام شده در این کمیته، طی سال های 89 و 90 و مقایسه نتایج آنها پرداختند.

ایشان در بیان موضوعات خود دغدغه‌هایی همچون پایین بودن میانگین ساعات مفید کار روزانه، گریز از محل کار، بی‌انگیزگی و دلزدگی نسبت به کار، اتلاف وقت در محل کار، سرگردانی افراد در مراجعات به سازمان‌ها و ادارات دولتی و خصوصی، ضعف روحیه کارآفرینی و خلاقیت، وابستگی به دولت در سرمایه‌گذاری، آمار نگران کننده مفاسد اقتصادی و ... برشمردند و وجود نوعی تلقی نادرست نسبت به ثروت، کار و سرمایه در فرهنگ عمومی جامعه را، مانعی بر سر راه فعالیت‌های مولد اقتصادی، تولید ثروت و قدرت، رشد تولید ملی و شکوفایی اقتصاد کشور دانستند.

در ادامه ویژگی‌هایی چون سخت‌کوشی، ارج نهادن به کار و تلاش، روحیه همکاری و مشارکت در کار، تعلق و تهعد به کار و وظایف شغلی، مسؤولیت‌پذیری، صرفه‌جویی در بهره‌گیری از منابع، خلاقیت و ابتکار عمل داشتن ، خودگردانی و تسلط به کار ، نظم و دقت در کار ، وقت شناسی و خوش قول بودن، درستکاری و پرهیز از تقلب و فریب و مفاسد اقتصادی را از جمله مهمترین مؤلفه‌های اخلاق کار معرفی کردند که مبنا و پایه تحقیقات صورت گرفته ایشان بود. در این مرحله از تحقیقات جامعه آماری ایشان کارکنان دانشگاه آزادی اسلامی کشور بودند که نتایج مشترک مطالعات متعدد اخلاق کار به ویژه مطالعات انجام شده در کمیته اخلاق کار مرکز تحقیقات استراتژیک را می‌توان به صورت اجمالی در قالب موارد زیر عنوان داشت:

اخلاق کار از اندازه متوسط شاخص بالاتر بوده است و متمایل به نمره 4 از مقیاس 1 تا 5 است. این امر نشان می‌دهد که وضعیت کشور در شاخص ترکیبی اخلاق کار از سطح متوسط بالاتر است. میانگین شاخص اخلاق کار در مقیاس 1 تا 5، 3.61 بدست آمده که نشان می‌دهد از سطح متوسط بالاتر است. میانگین اخلاق کار مردان 3.67 و میانگین اخلاق کار زنان 3.53 بدست آمد که نشان می‌دهد کارکنان مرد به موازین اخلاقی کار پایبندترند. البته در مجموع در هر دو گروه نسبتاً از سطح متوسط بالاتر است.

در بین ابعاد مختلف اخلاق کار، نگرش به ثروت و سرمایه نامطلوب بوده و میزان آمادگی و تمایل به تولید ثروت، سوداندوزی و کسب ثروت در مرتبه آخر قرار دارد.

تفاوت معنی داری بین اخلاق کار مردان و زنان مشاهده شده است و متوسط نمره شاخص اخلاق کار مردان بیش تر از زنان است و این وضعیت را شاید بتوان به دلیل توجه و دغدغه زنان در کشور نسبت به امور خانه‌داری علاوه بر وظایف شغلی قابل تفسیر دانست.

بین سن و اخلاق کار رابطه مستقیم مشاهده شده است، هم‌چنین بین سابقه کار و اخلاق کار رابطه مستقیم مشاهده شده است. یعنی هر چه سن و سابقه کار بالاتر می‌رود، میزان پایبندی به موازین اخلاقی در کار و فعالیت‌های اقتصادی نیز بیشتر می‌شود.

در کنار این نتیجه مشاهده شده که: بین نوع استخدام کارکنان (قراردادی، پیمانی و رسمی) با اخلاق کارشان تفاوت معنی دار مشاهده شده است. به طوریکه اخلاق کار قرادادی‌ها بیشتر از پیمانی و پیمانی بیشتر از رسمی بوده است.

همچنین بین سطح تحصیلات و اخلاق کار رابطه معنی دار معکوس مشاهده شده است. بدین معنا که میزان متوسط شاخص اخلاق کار در بین افراد با تحصیلات بالاتر، کمتر از میزان متوسط شاخص اخلاق کار در بین افراد با تحصیلات پایین‌تر است.

در تبیین نتایج مطالعات اخلاق کار، ساختار دولتی شغل و فعالیت اقتصادی سهم قابل توجهی دارد. به گونه‌ای که با کاهش میزان تصدی‌گری دولت در بخش‌های مختلف اقتصادی، سهم بخش خصوصی و در نتیجه میزان کارآفرینی و خلاقیت در جامعه بهبود خواهد یافت و به موازات تغییر موضع دولت از متصدی به ناظر، شاهد بهبود شاخص های اخلاق کار در کشور خواهیم بود.

تعدادی از راه‌کارهای زیر نیز که در مطالعات متعدد بر آنها تأکید شده، برای تقویت اخلاق کار در این جلسه پیشنهاد شدند:

1 - تدوین و اجرای سیاست‌های تقویت اخلاق کار در جامعه.

2 – تشویق کار و کارآفرینی در جامعه و مقابله با نگرش‌های ضدکارآفرینی

3 – الگوسازی و معرفی کارآفرینان از طریق رسانه‌ها برای جامعه.

4 – توجه به نقش خانواده و متون آموزشی

5 – تقویت نظام شایسته‌سالار و رفع تبعیض‌های ناروا در گزینش، استخدام، ترفیع و ارتقاء شغلی، آموزش و تحصیلات و تأکید بر شاخص اخلاق کار در نظام ارزشیابی کارکنان و مدیران.

6 – تقویت و بهبود محیط‌های کاری و توجه به الزامات کار شایسته .

7 – تقویت نظام اداری و مدیریتی

8– اصلاح قوانین محدود کننده کارآفرینی و اجرای دقیق قوانین مربوط به کار و برخورد با مجرمان و متخلفان.

9– جلوگیری از هر گونه رانت و مفاسد اقتصادی.

در ادامه برخی از شرکت کنندگان در نشست که شامل جمع صاحبنظران و نمایندگان وزارت‌خانه‌ها، سازمان‌ها، بانک‌ها، بخش خصوصی و مراکز علمی در حوزه اخلاق و فرهنگ کار و مدیریت منابع انسانی بودند، به مسائل و مشکلات موجود در ادارات و سازمان‌ها و ساختارهای فعلی پرداختند و بر لزوم توجه به روش‌های کیفی، تاریخی و فرهنگی در مطالعات اخلاق کار، توجه به الزامات کاری برای زنان، فرهنگ‌سازی، الگوسازی، نمادسازی و آموزش اخلاق کار در مدارس و دانشگاه‌ها، رسانه‌ها و مراکز فرهنگی تأکید کردند.

در ادامه بحث نیز فرصتی در اختیار بنده به عنوان یکی از نمایندگان بخش خصوصی قرار گرفت که در آن چالش‌ها و موانع بر سر راه توسعه و نهادینه کردن اخلاق کار در جامعه و سازمان‌ها را مورد بررسی قرار داده و راه‌کارها و پیشنهادهایی را به منظور تسهیل و فراهم سازی زمینه‌های تبلور آن در سطح خرد و کلان بیان نمایم.

همچنین در زمان اندک در اختیار سعی کردم تا بحث شناسایی، مدیریت و جاری سازی ارزش‌های سازمانی را مبتنی بر تدوین کدهای اخلاقی بومی شده متناسب با آن ارزش‌ها و همچنین شرایط و ویژگی‌های خاص هر سازمان، مطرح نموده و در انتها نمونه‌ها و شیوه‌های موفق پیاده‌سازی این موضوعات را با گریزی سریع بر اهمیت و جایگاه آن مطرح نمایم.

بهرحال جلسه پرباری بود و امیدوارم شاهد عملیاتی شدن نتایج این‌گونه مطالعات و میزگردها در جامعه باشیم.



تاريخ : ٦ تیر ۱۳٩۱ | ٢:٠۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سایت عصر ایران مصاحبه‌ای را با نادر رستمی مسن (‌یکی از ایرانیان مهاجر با بیش از 30 سال تجربه کار با نوجوانان و جوانان در دانمارک) انجام داده، که حاوی نکات جالبی از بعد آموزش و پرورش کودکان و نوجوانان، در گوشه‌ دیگری از این کره خاکی است و مطالعه آن برای همراهان این وبلاگ خالی از لطف نخواهد بود. 

برای مطالعه مطلب اینجا کلیک کنید.



تاريخ : ٢۳ خرداد ۱۳٩۱ | ۱:۳٢ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

شهرداری سئول به کارمندانش دستور داد برای کاهش مصرف برق دستگاه های خنک کننده هوا در فصل تابستان، در محل کار، شلوارک بپوشند.

به گزارش عصر ایران به نقل از خبرگزاری فرانسه، "بارک وون سو" شهردار پایتخت کره جنوبی نیز در مراسم رسمی خود اولین نفری بود که شلوارک به تن کرد.

مقامات کره جنوبی برای چهارمین سال پیاپی تلاش می کنند برای کاهش مصرف انرژی، کارمندان ادارات را به دست برداشتن از پوشیدن لباس رسمی و بستن کروات قانع کنند اما این نخستین بار است که از کارمندان خواسته می شود با شلوارک بر سر کار حاضر شوند.

یکی از مقامات شهردای سئول در این باره گفت: برخی از کارمندان مسن به پوشیدن لباس غیررسمی عادت ندارند زیرا پوشیدن لباس غیر رسمی در ادارات برای مدت زمانی طولانی ممنوع بود ولی ما معتقدیم در نهایت موفق می شویم.

کره جنوبی به دلیل سرمایه گذاری های ناکافی در بخش برق، در فصل تابستان نیز به مانند زمستان از کمبود زیادی در برق رنج می برد.



تاريخ : ۱٧ خرداد ۱۳٩۱ | ۱:٠٦ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سید حسین قوامی (مدیر روابط عمومی و روزنامه نگار)

ایوب اسماعیلی (مدرس و پژوهشگر حوزه منابع انسانی)

این مقاله در شماره ۸۸ ماهنامه روابط عمومی منتشر شده است

 

مقدمه

استیفن رابینز «سازمان» را پدیده‌ای اجتماعی می‌داند که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتا مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی بر اساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می‌کند. بنابراین اجتماعی بودن هر سازمان و الزام ارتباط با مشتریان، مشترکان، مصرف‌کنندگان و ذی‌نفعان،‌ نمایانگر جایگاه رفیع روابط عمومی است که مانند شریان‌های حیاتی، سلامت و موفقیت هر سازمانی را تضمین کرده و مسیر دست یافتن به اهداف تعیین شده را هموار می‌سازد.

اما کنفسیوس می‌گوید: «سفر ده هزار فرسنگی با قدم اول شروع می‌شود» و اولین قدم در راه صعود به قله‌ی ارتباطات و روابط عمومی کارا و شایسته، برخورداری از منابع انسانی متخصص و دانش گراست که با اشراف و شناخت جایگاه و کارکرد دانش «ارتباطات»، روابط هوشمند و نوآورانه‌ای طرح‌ریزی کرده و مسیر مناسبی را جهت دستیابی به اهداف متعالی سازمان متبوع خود ترسیم نماید. بنابراین در این مقاله برآنیم تا به تبیین و تدوین مدل شایستگی متخصص روابط عمومی بپردازیم و بر اساس بانک اطلاعات جامع مشاغل وزارت کار آمریکا ، ویژگی‌های یک متخصص روابط عمومی موفق را ارائه نماییم. چرا که: خشت اول گر نهد معمار راست، تا ثریا می رود دیوار راست!



ادامه مطلب
تاريخ : ۱٦ خرداد ۱۳٩۱ | ٤:٤۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

روزنامه شرق در گزارش اول امروز خود با تیتر "المپیاد مهاجرت"، آماری تکان دهنده از مهاجرت نخبگان علمی کشور به دانشگاه های غربی منتشر کرده است. بنا بر این گزارش، 62 درصد از دانش‌آموزان مدال‌آور المپیادی کشور طی 14 سال گذشته به کشور‌های توسعه‌یافته دنیا اعم از آمریکا و کانادا مهاجرت کرده‌اند.

طی بررسی صورت گرفته در «روزنامه شرق» از مجموع 225 دانش‌آموز ایرانی که طی سال‌های 1372 (م1993) تا 1386 (م2007) در 53 المپیاد جهانی شرکت کردند بیش از140 نفر معادل 62/2 درصد آنها هم‌اکنون در یکی از دانشگاه‌های مطرح دنیا در آمریکا و کانادا تحصیل می‌کنند.

هم‌اکنون 69/2 ‌درصد مدال‌آوران در المپیاد فیزیک، 76/6 ‌درصد ریاضی، 50‌درصد کامپیوتر و 50‌درصد شیمی خارج از مرز جغرافیایی کشور و اکثرا عضو دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی برتر و تاثیر‌گذاری در دنیا همچون دانشگاه هاروارد، استنفورد، ام‌آی‌تی، کالیفرنیا، کمبریج، جان هاپکینز و پرینستون در آمریکا و دانشگاه تورنتو و سایمون فریز در کانادا هستند.

مبدا 94‌درصد آنها سکوی پرتابی به‌نام «دانشگاه صنعتی‌شریف است» و مقصد 66/4 ‌درصد آنها آمریکا.

هم‌اکنون چهار تا پنج ‌میلیون مهاجر ایرانی در 32 کشور جهان حضور دارند. بیش از 500 پروفسور ایرانی (معادل با یک پنجم کل استادان ما در داخل کشور) در ایالات متحده وجود دارند. همچنین براساس پژوهشی سه‌ تا چهارنمره از میانگین ضریب هوش ایرانیان در اثر مهاجرت نخبگان کاسته شده است و غم‌انگیز‌تر آنکه براساس پژوهش صورت گرفته در دانشکده علوم اجتماعی دانشگاه تهران بیش از 70‌درصد دانشجویان دکترای آن دانشگاه که موفق به دریافت مدرک دکترای خود شده‌اند به فکر مهاجرت هستند.



تاريخ : ٩ خرداد ۱۳٩۱ | ٢:٢۳ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()



تاريخ : ٢٢ اردیبهشت ۱۳٩۱ | ۳:٠٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR


کار کردن با کسی که از او نفرت دارید می‌تواند مایه حواس پرتی و مزاحمت باشد. یک همکار غیر قابل تحمل می‌تواند با حرکات متکبرانه، اشارات آزاردهنده یا شکایت‌های پی در پی، بر سبک و کارآیی شما اثر منفی بگذارد.

احتمال دارد به جای تمرکز بر کاری که قرار است با هم انجام دهید، همه وقت و انرژی خود را صرف کنترل احساسات و تلاش برای اصلاح رفتار طرف مقابل نمایید. خوشبختانه، با تاکتیک‌های درست می‌توانید یک رابطه کاری پربار با کسی که تحملش را ندارید داشته باشید.

متخصصین چه می‌گویند
اگر با کسی کار می‌کنید که به او علاقه‌ای ندارید، تنها نیستید. یک همکار منفور، مورد ناآشنایی در محیط‌های کار نیست. رابرت ساتون، استاد مدیریت در دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب «رییس خوب، رییس بد» می‌گوید ‌این قسمتی از شرایط انسانی است. او می‌گوید «همیشه افراد دیگری هم هستند- مثل بستگان، همکاران، همسایگان یا همسفران- که احتمال دارد با آنها با مشکل مواجه شویم. دوری از افرادی که آنها را دوست نداریم، در حالت کلی یک تاکتیک موفق است، اما ‌این عمل در محیط کار همیشه امکان پذیر نیست». دانیل گولمن، استاد دانشگاه روتگرز می‌گوید: «افراد منفور همیشه وجود دارند، چه خوشمان بیاید و چه نیاید». دفعه بعد که خواستید خشمتان را متوجه شخصی که در مجاورتتان است نمایید، توصیه‌های زیر را مد نظر قرار دهید:

مراقب عکس‌العملتان باشید
طیف عکس‌العمل شما نسبت به یک همکار غیرقابل تحمل می‌تواند از یک ناراحتی جزئی تا دشمنی آشکار باشد. گولمن می‌گوید اولین قدم ‌این است که عکس‌العمل خود را مدیریت کنید. او پیشنهاد می‌کند که اگر کسی آزاردهنده یا ناهنجار است، به‌ این مساله که‌ این شخص چگونه رفتار می‌کند توجه نکنید بلکه فکر کنید چگونه عکس‌العمل نشان دهید. خیلی بهتر است که بر رفتار خودتان تمرکز کنید چون می‌توانید آن را کنترل کنید. گولمن پیشنهاد می‌کند برای آنکه بتوانید حرکات خود را کنترل کنید هر روز تمرین رهاسازی درونی انجام دهید. به عقیده او‌این کار به شما کمک می‌کند که «توان خود را برای کنترل استرس افزایش دهید،‌ این به آن معنا است که شخص منفور، دیگر چندان آزاردهنده نیست.»

تنفرتان را برای خودتان نگه دارید
وقتی از کسی که با او کار می‌کنید نفرت دارید، هرگز وسوسه نشوید که‌این مساله را با همکاران دیگر در میان بگذارید. هرگز دیگران را به زور با خود همراه نکنید؛ مثلا با چنین عباراتی «جسیکا اخلاقی دارد که من آن را نمی‌پسندم؛ تو‌این طور فکر نمی‌کنی؟» ساتون اشاره می‌کند که همه ما میل داریم که برای عقاید شخصی خود تایید دریافت کنیم اما باید در مقابل‌این میل مقاومت کنیم. ساتون می‌گوید: «از آنجا که احساسات سرایت می‌کنند، می‌توانید هر کسی را تخریب کنید». علاوه بر آن، شکایت درباره کسی که در دفتر شما کار می‌کند می‌تواند تاثیر منفی بر خودتان بگذارد.‌این کار می‌تواند باعث شود که شما غیرحرفه‌ای تلقی شوید یا به عنوان یک انسان پیچیده شناخته شوید. اگر به‌این نتیجه رسیدید که باید احساسات خود را بروز دهید، شبکه حامی‌خود را با دقت انتخاب کنید. در حالت ‌ایده‌آل، افراد را از خارج از سازمان انتخاب کنید.

فکر کنید که شاید مقصر شما باشید نه آنها
وقتی توانستید عکس‌العمل‌های خود را کنترل کنید، فکر کنید که چرا از آن شخص خوشتان نمی‌آید.‌ آیا موضوع خاصی وجود دارد که باعث خشم شما می‌شود؟‌ آیا به ‌این خاطر است که او با شما تفاوت دارد؟‌ آیا او شما را به یاد پدرتان می‌اندازد؟ آرزو می‌کردید شغل او را داشتید؟ حسادت و سایر احساسات منفی می‌تواند باعث شود که به اشتباه درباره دیگران قضاوت کنیم وبا آنها رفتار نامناسبی داشته باشیم. ساتون می‌گوید «وقتی کسی بهتر از ما کار می‌کند، ما میل داریم آنها را تحقیر کنیم یا به تمسخر گیریم». تفاوت‌ها می‌توانند باعث شوند که ما مغرضانه رفتار کنیم. او می‌گوید «الگوی مورد علاقه ما در دنیا، خودمان هستیم؛ هر چه تفاوت رفتارکسی از ما بیشتر باشد، بیشتر احتمال دارد که نسبت به او عکس‌العمل منفی نشان دهیم.» بر رفتارها تمرکز کنید نه بر ویژگی‌هایی که به نظرتان آزاردهنده است.‌این کار به شما کمک می‌کند که کلیشه‌ها را ازریشه‌های واقعی تنفر تشخیص دهید. ساتون می‌گوید «با‌ این فرض شروع کنید که شاید‌این شخص کارهایی انجام دهد که مورد تایید یا علاقه شما نباشد اما ‌این احتمال هم هست که او انسان خوبی باشد». وقتی بیشتر بفهمید چه موضوعی شما را آزار می‌دهد، می‌توانید به نقش خود در‌این مساله پی ببرید. ساتون می‌گوید: «منطقی است اگر فکر کنید که خودتان بخشی از مشکل هستید». با خودتان و سهم خود در بروز مشکل صادق باشید و به عواقب رفتارتان فکر کنید. ساتون هشدار می‌دهد «اگر هر جایی که می‌روید کسی هست که از او متنفر باشید، ‌این نشانه بدی است».

زمان بیشتری را با آنها بگذرانید
ساتون می‌گوید: «یکی از بهترین روش‌هایی که می‌تواند به شما کمک کند تا شخصی را که به او علاقه ندارید، دوست داشته باشید ‌این است که با او روی پروژه‌ای کار کنید که نیاز به همکاری دارد.» شاید به نظر عجیب باشد چون احتمالا هر وقت آن شخص را در یک اتاق ببینید دلتان می‌خواهد با فریاد از آنجا خارج شوید. اما اگر با هم کار کنید، احتمالا قادر خواهید بود که او را بهتر درک کنید و شاید بتوانید حتی احساسات مشترک پیدا کنید. گولمن می‌گوید: «در‌این صورت شاید به جای خشم، احساس شفقت کنید».
شاید متوجه شوید که برای رفتار او دلایلی وجود دارد: استرس در خانه، فشار از طرف رییسش، یا شاید سعی کرده کاری را که شما از او خواستید انجام دهد و شکست خورده است. گذراندن وقت بیشتر با حریف به شما ‌این فرصت را می‌دهد که بتوانید تجربیات مثبتی داشته باشد. اما قبل از آنکه کاری را که با شخصی که به او علاقه ندارید شروع کنید، یادتان باشد که یک استثنا وجود دارد: ساتون می‌گوید «اگر او به مسائل اخلاقی هتک حرمت می‌کند، در‌این صورت دور ماندن از او استراتژی نادرستی نیست».

ارائه فیدبک را فراموش نکنید
اگر هیچ‌کدام از روش‌های بالا موثر نبود، شاید خالی از فایده نباشد که به همکارتان فیدبک بدهید. شاید آنچه به نظر شما آزاردهنده است، از دید او یک روش حرفه‌ای باشد. ساتون می‌گوید «فکر نکنید که آن شخص می‌داند که از نظر دیگران چگونه انسانی است». البته نباید برای هر کاری که برای شما آزاردهنده است به او زخم زبان بزنید. بر رفتارهایی که تحت کنترل او هست تمرکز کنید و توضیح دهید که ‌این رفتارها چگونه بر شما و کارتان اثر می‌گذارد. اگر در‌این کار دقت کنید، می‌توانید به او در توسعه خود آگاهی و افزایش تاثیرگذاری کمک کنید.
اما با احتیاط عمل کنید. گولمن می‌گوید: «تاثیر فیدبکی که می‌دهید بستگی به هنر شما به عنوان برقرارکننده ارتباط و فراگیر بودن درک آن شخص به عنوان یک انسان دارد». اگر احساس می‌کنید که او پذیرنده فیدبک است و شما می‌توانید یک گفت‌وگوی متمدن بر مبنای مسائل کاری داشته باشید، در ‌این صورت ادامه بدهید و به آهستگی قدم بردارید. اما اگر او شخصی است که شک دارید شاید کینه جو یا عصبانی باشد یا‌ این مساله را یک تضاد شخصی تلقی کند، ریسک نکنید.
گولمن می‌گوید «خطری که در رابطه با فیدبک‌های احساسی وجود دارد ‌این است که آنها مسائل را شخصی تلقی کرده و موضوع بغرنج‌تر شود». همچنین شما باید آمادگی شنیدن فیدبک درباره خودتان را هم داشته باشید. اگر از او خوشتان نمی‌آید، او هم احتمالا نظر بهتری درباره شما ندارد.

به موضوع اهمیت ندهید
ساتون پیشنهاد می‌کند در موقعیت‌هایی که واقعا گرفتار شده‌اید یا نمی‌توانید فیدبک بدهید، «هنر جالب تفکیک احساسی را به کار ببرید یا به موضوع اهمیت ندهید». با نادیده گرفتن رفتارهای رنج آور، اثر آن را بر روی خود خنثی خواهید کرد. گولمن توضیح می‌دهد: «اگر وجود او دردناک است، اما شما درد را احساس نمی‌کنید پس هیچ مشکلی وجود ندارد.» با ‌این نوع چارچوب بندی که تشخیص آن به عهده خودتان است، می‌توانید در مواقعی که کنترل شما کم است یا اصلا کنترل ندارید موثر باشید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• ابتدا عکس‌العمل خود را نسبت به رفتارها مدیریت کنید.
• تفکیک احساسی را تمرین کنید تا رفتار شخص دیگر نتواند شما را آزار دهد.
• برای شناخت آن شخص و درک بهتر‌این مساله که چه موضوعی باعث برانگیختگی او می‌شود، وقت بگذارید.
آنچه نباید انجام شود:
• فکر نکنید که همه تقصیرها متوجه آن شخص است، شاید شما هم نقشی داشته باشید.
• احساس ترحم دیگران را که ممکن است به طور ناعادلانه تحت تاثیر منفی بودن شما قرار بگیرند یا احتمال دارد درباره شما قضاوت منفی کنند، بر نیانگیزید.
• اگر نمی‌توانید بر کار تمرکز کنید یا از یک تضاد شخصی جلوگیری کنید، در‌این صورت فیدبک بدهید.
• در‌این خصوص دو موردکاوی در زیر آورده شده است.


موردکاوی شماره 1
او را بشناسید
برونو وست که یک مدیر ارشد اجرایی در زمینه تکنولوژی است، مسوول تیم یکپارچه سازی بعد از ادغام است که اعضای ‌این تیم شامل کارمندان هر دو شرکت ادغام شده می‌باشد. او می‌گوید: «محیط کارجدید بسیار پرمسوولیت بود؛ چرا که شامل ضرب‌الاجل‌های سختگیرانه و روزهای کاری بی پایان بود.» مسوولیت هری به عنوان مدیر عامل یکی از شرکت‌ها، بسیار پرچالش بود. سبک رفتار او نیشدار بود و اغلب به صورت تحقیرآمیز صحبت می‌کرد. او حتی اطلاعات مهم را از برونو و دیگران نیز مخفی می‌کرد. برونو از هری ناامید شده بود، اما خیلی سعی می‌کرد که پیشداوری نکند. او می‌گوید: «همیشه از خودم می‌پرسم‌ آیا واقعا من از‌این شخص خوشم نمی‌آید یا تجربه و سابقه آنها باعث می‌شود که رفتاری متفاوت نسبت به من از خود نشان دهند.» برونو می‌دانست که چه از هری خوشش بیاید و چه نیاید، در هر صورت موفقیت شغل او به هری وابسته است. او تصمیم گرفت که با همکاران هری در شرکت سابق آنها وقت بگذارد تا بفهمد دستاوردهای هری چه بوده است. آنها درباره تجربه هری و سابقه طولانی‌اش در آن سازمان زیاد صحبت می‌کردند. برونو، هری را به شام در بیرون از شرکت دعوت کرد و به او فرصت درد دل داد. برونو می‌گوید: «او نگرانی‌های زیادی را ابراز کرد و به نظر مستاصل می‌رسید.» سپس او از هری خواست تا درباره پروژه‌هایی صحبت کند که از همکاران سابقش درباره آنها شنیده بود. هری با افتخار درباره کارهای تیمی ‌خود در گذشته صحبت می‌کرد؛ زمانی که با همکاران تا دیروقت کار می‌کردند و موفقیت‌ها و دستاوردهایشان را شریک می‌شدند. بعد از شام، برونو احساس کرد که هری را بهتر می‌شناسد.
بعد از آن در جلسات تیمی، برونو آرام آرام شروع به درخواست از هری برای تعریف کردن تجربه‌هایش به عنوان یک آموزگار برای آنها کرد. او می‌گوید: «این حرکت باعث دوستی می‌شد. او دلش می‌خواست که کارمندان شرکت جدید، دستاوردهای گذشته او را ارج نهند. همه در شرکت قبلی ارزش والای او را می‌دانستند، اما او احساس می‌کرد که باید خودش را دوباره اثبات کند.» وقتی دیگران نظرات هری را جویا می‌شدند، او بیشتر همکاری می‌کرد و تجربه خود را اثبات می‌کرد. برونو نیز اکنون با هری راحت تر کار می‌کرد. هری سرانجام شرکت را ترک کرد، اما خاطره خوشی برای همه به جا گذاشت.


موردکاوی شماره 2

داشتن یک چشم‌انداز سالم

وقتی الکس وانیر که مسوول لجستیک در ارتش کانادا بود از یک دوره خدمت وظیفه‌اش از قندهار برگشت، از او خواسته شد که زیر نظر سرگرد نیوتن کار کند که مسوول تدارکات بخش پتاواوا به فاصله یک و نیم ساعت از اتاوا در کانادا بود. نظر الکس درباره سرگرد ‌این بود که او بسیار سرد و ‌ایرادگیر است. ازآن بدتر‌اینکه سرگرد اغلب کارهای خودش را هم به الکس محول می‌کرد. الکس می‌گوید: «او از من کارهایی را می‌خواست که انجام آن بر عهده خودش بود و البته کارهایی که برای من مناسب نبود.» سرگرد هیچ‌وقت با افراد زیردست خود مشورت نمی‌کرد و به نظر می‌رسید که بسیار خودمحور است. او از الکس می‌خواست که نظر خود را درباره چگونگی تامین برخی ملزومات بگوید و وقتی الکس نظرش را که از دید او نظر شخص خودش تلقی می‌شد به او می‌گفت، سرگرد ‌ایده‌های او را بدون آنکه اسمی ‌از الکس بیاورد به فرمانده ابلاغ می‌کرد. الکس می‌گوید: «من هرگز از کار کردن با او لذت نمی‌بردم. او بسیار ریاست طلب بود و فکر می‌کرد از همه بالاتر است.»
الکس سعی می‌کرد کاری نکند که مجبور شود با سرگرد برخورد کند. از آنجایی که سرگرد، رییس او بود‌ این کار همیشه امکان پذیر نبود. او می‌گوید: «من فقط کارهای خودم را انجام می‌دادم.» او می‌دید سرگرد با همه همین طور رفتار می‌کند. او می‌گوید: «وقتی به او نگاه می‌کردم با خود فکر می‌کردم او پیچیدگی‌های روانی دارد». الکس نزد دوستانش در خارج از اداره رفت تا با آنها درد دل کند. یک بار الکس فکر کرد بهتر است نزد رییس کارکنان برود و به او بگوید چه اتفاقی در حال وقوع است، اما بعد بیشتر در ‌این باره فکر کرد. او می‌گوید: «احساس کردم کار من ‌این نیست که بروم و برای او دردسر ‌ایجاد کنم.» به علاوه، او نمی‌خواست به عنوان یک فرد شاکی شناخته شود و مطمئن نبود که بیان‌ این مسائل، کمکی به حل مشکل کند. از آنجایی که پست‌ها در ارتش به سرعت عوض می‌شوند، الکس تصمیم گرفت که منتظر بماند. بالاخره، سرگرد به پست دیگری منتقل شد و الکس به مدت چهار ماه جای او را گرفت. ‌این برای او تجربه خوبی بود چون دیگران به او می‌گفتند که رفتارش بسیار بهتر از سرگرد قبلی است. الکس نیز می‌گوید که هیچ ناراحتی از سرگرد قبلی ندارد. او معتقد است که‌ این تجربه باعث شد که خودآگاهی بیشتری کسب کند. «اغلب از خود می‌پرسم،‌ آیا من رفتار بهتری با زیردستانم دارم؟» سرانجام، او احساس می‌کند که به ‌این خاطر رییس بهتری است.

دنیای اقتصاد 27/1/91



تاريخ : ٢٧ فروردین ۱۳٩۱ | ٧:٥٩ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
مردی که یادش نرفته روزی هم مادرش اونو اینطوری بغل میکرده و بهش غذا میداده.


تاريخ : ٢۳ اسفند ۱۳٩٠ | ۱:٥٢ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 

طی دو روز در چهارمین کنفرانس مدیریت دانش حضور داشتم که با حجم عظیم برنامه‌هایش یکی از شلوغ‌ترین کنفرانس‌های اخیر در حوزه مدیریت قلمداد می‌شود.

محورهای اصلی کنفرانس عبارت بودند از:

مدیریت دانش

  • مدیریت دانش، ساختارها و سازوکارهای سازمانی
  • ابزار و فناوری های مدیریت دانش
  • مدیریت دانش، منابع انسانی و فرهنگ سازمانی
  • نظریه ها، مدل ها و مفاهیم مدیریت دانش
  • سیستم های مدیریت دانش
  • طراحی، پیاده سازی و اجرای مدیریت دانش
  • مدل های بلوغ مدیریت دانش

دانش

  • نقشه ها و مخازن دانش
  • تولید ارزش و سرمایه از طریق دانش
  • دانش آفرینی
  • سرمایه های دانشی و سرمایه زایی دانش
  • اندازه گیری و ارزیابی دارائی های دانشی
  • تدوین استراتژی دانشی سازمان ها
  • شناسائی، جذب و مدیریت منابع دانشی برون سازمانی
  • تکنیک های معرفی و اشاعه دانش
  • اندازه گیزی و ارزیابی اثربخشی مدیریت دانش
  • انتقال و تسهیم دانش

حوزه های مدیریت دانش

  • تجارب بین المللی مدیریت دانش
  • چالش ها و فرصت های پیاده سازی مدیریت دانش
  • دانشگران و مهندسی دانش
  • مدل های تعالی و مدیریت دانش
  • حافظه سازمانی
  • امنیت اطلاعات و مستند سازی دانش
  • عارضه یابی مدیریت دانش

اقتصاد دانشی

  • توسعه اقتصادی دانش محور
  • مدیریت دانش و مزیت رقابتی سازمان
  • راهکارهای تبدیل دانش به محصول
  • بنگاه های اقتصادی و مدیریت دانش
  • مدل های تجاری دانش محور
  • شرکت های دانش بنیان
  • مدیریت دانش در بخش های اقتصادی

هرچند در ابتدای برگزاری آقای دکتر سید مهدی الوانی که بدون شک یکی از بهترین و دوست‌داشتنی‌ترین اساتید مدیریت در ایران هستند، توضیحاتی در خصوص اهمیت برگزاری کنفرانس در کنار مقولاتی چون اخلاق در مدیریت دانش و چالش‌ها و مشکلات این حوزه ارائه دادند، اما از همان آغاز مشخص بود که اجرای کیفی کنفرانسی با این حجم عظیم از ارائه‌های همزمان، در سالن‌های متعدد دستخوش نابسامانی‌هایی خواهد شد (بالغ بر 80 ارائه در دو روز).

هرچند که تعدادی از ارائه‌ها و میزگردها از توفیق زیادی در جلب نظر و رضایت مخاطبان برخوردار بودند، اما عارضه‌های مشترک عمده سمینارها و کنفرانس‌های کشور، دامن مدیریت دانش را نیز گرفته بود. به تعدادی از مهمترین مشاهدات این کنفرانس در بوته نقد نگاهی بیاندازیم:

  • ناپختگی اسلایدهای اکثر ارائه دهندگان و جا دادن حجم زیادی از مطالب که ناخواسته آنها را به سمت روخوانی مطالب و به تبع آن کسل کننده بودن موضوعات می‌کشاند.
  • بی‌تجربگی اکثر ارائه دهندگان مقالات و عدم حضور در چنین جمع‌هایی در گذشته که توانایی مدیریت زمان، بیان، پاسخگویی به سئوالات، برقراری ارتباط  مناسب با مخاطب و ... از آنها سلب می‌کرد. این موضوع در بیان تعدادی از ارائه دهندگان نیز عنوان شد که " تابحال برای این تعداد جمعیت حرف نزده‌ام و ببخشید اگر نمی‌توانم مطالب را آنگونه که لازم است منتقل کنیم".
  • ظاهراً در بررسی‌های انجام شده، محتوای مقالات و رزومه ارائه دهندگان مورد بررسی و کنکاش هیئت علمی کنفرانس قرار نگرفته بود، چرا که خود اعضای هیئت علمی پنل‌ها از داده‌ کاوی تعدادی از مقالات همچون بحث‌های آزمون T، تعیین سطوح معناداری، آلفای کرونباخ بدست آمده از پرسشنامه‌ها، تایید و یا رد فرضیه‌ها به نادرستی و ... تعجب می‌کردند و به خاطر تجربه کم ارائه دهندگان از پرسیدن سئوالات تخصصی و بیان مشکلات کار آنان امتناع می‌ورزیدند، اما در بیرون از سالن اگر دلیل این بی‌توجهی‌ها را جویا می‌شدید، عنوان می‌کردند " علیرغم اینکه اکثر موضوعات این مقاله به اشتباه کار شده بود، ما نمی‌دانیم چگونه مجال ارائه یافته است".
  • در مباحث تخصصی و ارائه‌های قوی آنچه بیش از همه به چشم می‌آمد، کمبود زمان برای ارائه دهنده و عدم امکان جمع‌بندی و تحلیل موضوعات به تبع آن از سوی مخاطبین بود.
  • در بسیاری از موارد اکثر زمان ارائه‌ها به روخوانی تعاریف واژه‌های مدیریت دانش که برای جمع حاضر کاملاً بدیهی و آشکار بودند، سپری می‌شد و زمانی برای بیان اصل مباحث و نتایج تحقیق باقی نمی‌ماند.
  • تعداد زیادی از ارائه‌ها به دلیل عدم حضور ارائه دهندگان کنسل و یا جایگزین شد که این بی‌برنامگی در میان این همه ارائه و میزگرد و سخنرانی کاملاً مشهود بود. البته ناگفته نماند که در یکی از این موارد عدم حضور معاون تحقیق و توسعه یک شرکت، باعث شد که زیرمجموعه ایشان مطالب را ارائه دهند و با اشرافی که به بحث داشتند، بی‌گمان یکی از بهترین سخنرانی‌های این کنفرانس را عرضه کردند.
  • خدا این پرسشنامه‌ها و این مدل نوناکا و تاکوچی را که مبنای عمده تحقیقات و مقالات این کنفرانس بودند، از ما نگیرد که اگر همین‌ها هم نبودند نمی‌دانیم مدیریت دانش ره به کجا می‌برد.
  • دست این مسئولین دعوت شده هم درد نکند که با حضور خودشون در سفرهای استانی، مجالی برای استراحت و سایر کارهای ساعات پایانی حضار فراهم کردند.

البته از زحمات هیات اجرایی در برگزاری کنفرانسی با این وسعت مخاطب نمی‌توان چشم‌پوشی کرد و در کنار همه نقدهای عنوان شده، برای کسانی که خواهان یادگیری مستمر در حوزه مدیریت دانش کشور هستند، دست‌آوردهای خوبی از این کنفرانس حاصل شد.



تاريخ : ٢٦ بهمن ۱۳٩٠ | ۳:۳٩ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

تقریبا همه افراد، گاهی از رییس خود شاکی هستند. در واقع، برای بعضی‌ها این شکایت‌ها نوعی وقت گذرانی در محیط کار به حساب می‌آید. اما میان گله و شکایت روزمره و ناامیدی توام با استرس تفاوت وجود دارد؛ چرا که میان رییسی که فقط چند عیب کوچک دارد و یک رییس نالایق تفاوت روشنی وجود دارد.

 مواجه شدن با یک رییس نالایق می‌تواند بسیار عذاب‌آور و خسته کننده باشد. اما با یک طرز فکر صحیح و چند راهکار عملی، نه تنها می‌توانید نجات یابید بلکه پیشرفت هم خواهید کرد.

متخصصان چه می‌گویند

آنی مک کی، موسس سازمان رهبری تلئوس می‌گوید: «اکثر افراد تجربه برخورد با افراد نالایق یا حداقل ناکارآمد را داشته‌اند». متاسفانه ناشایستگی مدیران امری رایج است. مک کی معتقد است علت این امر این است که شرکت‌ها افراد را به دلایل نادرستی ارتقا می‌دهند. علت ارتقای افراد اغلب این است که نتایج قابل قبولی از خود نشان داده‌اند یا دارای قابلیت‌های فنی خوبی هستند؛ اما اغلب، مهارت‌های انسانی لازم را ندارند. مایکل اوسیم، استاد دانشگاه وارتون می‌گوید «چه رییس شما فاقد مهارت‌های فنی باشد و چه مهارت‌های مدیریتی، نتیجه یکی است: روسای بد، انگیزه را تضعیف می‌کنند، بهره‌وری را از بین می‌برند و می‌توانند باعث شوند که از کار فرار کنید.» هر چند ترک شرکت یک گزینه است، اما تنها راه مواجهه با یک رییس بد نیست. ابتدا تاکتیک‌های زیر را در نظر بگیرید.

ناشایستگی او را درک کنید

قبل از آنکه رییس خود را نالایق بنامید، به پیش‌داوری خود بیشتر فکر کنید و آنچه می‌بینید را درک کنید. مک کی می‌گوید: «وقتی به رییس خود نگاه می‌کنید قبل از هرگونه قضاوت، بهتر است به خودتان نگاه کنید». بعضی‌ها وقتی صحبت از رییسشان مطرح می‌شود، هیچ چیز را نمی‌بینند. از خودتان بپرسید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان حسادت نمی‌کنید یا نوعی میل ناخودآگاه به مقاومت در مقابل یک مقام ارشد ندارید؟ ارزیابی شما درباره شایستگی او ممکن است با وجود چنین باورهایی ناعادلانه باشد.

به این موضوع فکر کنید که آیا همه اطلاعات لازم را درباره او دارید؟ اوسیم می‌گوید «قضاوت خود را تا زمانی که مدارک کافی به دست نیاورده‌اید قطعی نکنید.» یادتان باشد که ممکن است برای او عواملی استرس‌زا وجود داشته باشد که شما از وجود آن ناآگاه هستید. مک کی می‌گوید: «این موضوع بسیار رایج است و اغلب کارمندان از فشاری که بر دوش روسا قرار می‌گیرد کاملا بی اطلاع هستند. بخشی از آن به این خاطر است که مدیران خوب، کارمندان را از این فشارها دور نگه می‌دارند». اگر بیشتر درباره رییستان بدانید و سعی در یکدلی با او داشته باشید، خواهید توانست درباره شایستگی او تجدیدنظر کنید. حتی اگر به این نتیجه برسید که او واقعا نالایق است، یادتان باشد که او یک انسان است و از او یک دیو نسازید.

از دیگران کمک بخواهید

از همرده‌های خود یا افراد خارج از سازمان راهنمایی و توصیه دریافت کنید. این به معنی اظهار عجز و ناراحتی نسبت به رییستان نیست. مک‌کی می‌گوید: «اگر شما هم مانند دیگران به شکوه و شکایت بپردازید، کمکی به حل مساله نخواهید کرد». به جای آن، به دنبال افراد رازدار بگردید: یک همکار معتمد، همسر، مشاور یا مربی. آنچه می‌بینید را برای او توضیح دهید، شرح دهید این مساله چگونه بر شما و کارتان تاثیر می‌گذارد و از آنها کمک بخواهید. اوسیم می‌گوید: «هدف از این کار، هم پیمانی علیه رییس نیست، بلکه به این وسیله نقطه نظرات خود را بررسی می‌کنید». افرادی که خارج از این موقعیت هستند می‌توانند یک چشم‌انداز جدید یا پیشنهاد‌هایی مفید درباره چگونگی مواجهه با این مساله را به شما ارائه کنند.

شاید اشکال از شما باشد، نه از رییس

بدون توجه به سطح شایستگی رییستان، شما ملزم هستید که برای انجام کار با او همکاری کنید و احتمالا موفقیت شما در گرو این شخص است. اگر خواست‌ها، نیازها و تعاملات شما مشخص باشد، در این صورت کار با رییستان به خوبی پیش خواهد رفت. مک کی این گونه توضیح می‌دهد که «اگر به کسی که خودآگاهی ندارد این مساله را بگویید، این کار هیچ کمکی به شما نخواهد کرد». در عوض، بهتر است عباراتی مانند این را به کار برید: «من می‌خواهم خوب کار کنم و به اهدافم دست یابم و برای رسیدن به آن به کمک شما نیاز دارم». آنچه می‌خواهید را مشخص کنید: نظر او در مورد کارتان، معرفی به کارمندان دیگر، اجازه ملاقات و دسترسی به مشتریان و غیره. اگر او قادر به کمک نیست، یک راه حل جایگزین به او ارائه دهید: شاید بتوانید از یکی از همرده‌ها یا رده‌های بالاتر از او بخواهید شما را معرفی کنند یا راه را برای شما باز کنند. به او در حل مساله کمک کنید.

در هدایت موضوع نقش داشته باشید

به جای تسلیم شدن در برابر یک رییس بی‌فایده، تمرکز خود را بر حل مسائل بگذارید. اوسیم می‌گوید: «یکی از مضامین رهبری، درک نیازهای شرکت و سازمان است و اینکه مشتری استحقاق چه چیزی را دارد و مرحله بعد کمک به سازمان برای رسیدن به آن است. اگر متوجه شدید که رییس شما در جهت اهداف سازمان حرکت نمی‌کند، در این صورت فضای رشد و پیشرفت برای شما بازتر خواهد بود.» لازم نیست اشتباهات را مخفی کنید بلکه کاری را انجام دهید که به نفع سازمان باشد.» اوسیم ادامه می‌دهد: «رهبری به همان‌اندازه که می‌تواند سودمند باشد، می‌تواند در جهت افت و بدتر شدن نیز حرکت کند».

قبل از آنکه درباره کسی قضاوت کنید، فکر کنید

اگر برای کسی کار می‌کنید که به نظرتان از عهده کار بر نمی‌آید، امکان دارد وسوسه شوید که نزد رییس رییستان یا یکی از مدیران ارشد سازمان بروید. قبل از این کار، ابتدا به پیامدهای آن فکر کنید. مک کی هشدار می‌دهد که «در سازمان‌ها سلسله مراتب وجود دارد و همه از آن آگاهند و رییس شما دارای قدرت بیشتری نسبت به شماست. اگر می‌خواهید نقطه ضعف‌های او را نشان دهید، مراقب مناسبات سلسله مراتب در سازمان خود باشید». افرادی که در راس سازمان هستند ممکن است از اینکه می‌بینند شخصی می‌خواهد یکی از همتایان یا مدیران سازمان آنها را بی اعتبار کند، احساس تهدید کنند و از کمک به شما خودداری کنند.

اوسیم نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «علنی کردن موضوعات، کاری بسیار خطرناک است. اگر مشخص شود که کار شما بوده است، به نظرتان اولین نفری که باید شرکت را ترک کند چه کسی است؟» پس اگر تصمیم گرفتید که رسما شکایت کنید، این کار را با دقت انجام دهید. قبل از آنکه به سراغ واحد منابع انسانی یا مدیران ارشد بروید خوب فکر کنید.

هم مک کی و هم اوسیم بر این مساله تاکید دارند که شرایطی وجود دارد که شما متعهد هستید که از نظرات خود دفاع کنید. اوسیم می‌گوید «در شرایط بسیار ویژه، اگر رییس شما درگیر یک تخلف اداری یا قانونی شده است، شما موظف هستید که عکس‌العمل نشان دهید». در این موارد، باید به سراغ واحد منابع انسانی بروید و آنچه را مشاهده کرده‌اید گزارش دهید. مدارک و شواهد را در اختیار آنها قرار دهید.

مواظب خودتان باشید

کار با یک رییس نالایق می‌تواند برای سلامت شما نیز خطرناک باشد. مک کی می‌گوید: «تحقیقات زیادی در مورد اثرات منفی روانی این مساله انجام شده است.» او پیشنهاد می‌کند که برای حفاظت از خود در برابر آسیب احساسی، برای خود مرزهای روانی مشخص کنید. او می‌گوید «ما تمایل داریم که درباره یک رییس بگوییم که او زندگی مان را خراب کرده است.اما این واقعیت را فراموش کرده ایم که در این موقعیت دارای حق انتخاب هستیم: می‌توانیم تصمیم بگیریم که بمانیم یا نمانیم. وقتی به یک قربانی تبدیل می‌شوید، از تبدیل شدن به یک رهبر بازایستاده‌اید». بر این موضوع تمرکز کنید که چه موضوعی باعث خوشحالی شما در کار می‌شود نه اینکه چه موضوعی باعث تیره روزی‌تان شده است.

مک کی می‌گوید: «ما می‌توانیم هر روز به سر کار بیاییم و تمام توجهمان را به این رییس مخوف معطوف کنیم یا می‌توانیم انتخاب کنیم که به افرادی که دوستشان داریم توجه کنیم و یا تمرکزمان را بر کارهایی که دوست داریم بگذاریم. ما می‌توانیم انتخاب کنیم که چه احساسی را تجربه کنیم».

البته اگر قادر به انجام این کار نیستید، نباید ناراحت شوید. می‌توانید گزینه انتخاب یک رییس دیگر یا تغییر شغل را نیز در نظر بگیرید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• نسبت به رییس خود همدل باشید و درک کنید که او تا چه حد ممکن است تحت فشار باشد.

• برای کار خود مرزهای روانی در نظر بگیرید تا عدم شایستگی رییستان نتواند بر سلامت یا رفاه زندگی شما اثر منفی بگذارد.

• بر خیر و صلاح سازمان و اینکه چگونه می‌توانید در آن سهیم باشید تمرکز کنید.

آنچه نباید انجام شود:

• سعی نکنید که به اشکال مختلف به رییستان بفهمانید که او فردی نالایق است.

• نزد رییس رییستان نروید مگر آنکه از عواقب آن آگاه باشید.

• اگر هیچ‌یک از روش‌هایتان موثر نبود،در آن شغل نمانید: بدانید چه وقت باید شغلتان را ترک کنید.

درزیر دو موردکاوی در این خصوص آورده شده است:

 

موردکاوی شماره 1:

بر آنچه نیاز دارید تمرکز کنید

هیلاری پارکر اخیرا به بالتیمور منتقل شد و برای کار جدیدش در یک اداره دولتی بسیار هیجان زده بود. او توسط رییسش «جرمی» استخدام شده بود تا یک برنامه جدید اتحاد ایالتی را با تمرکز بر مساله محیط زیست ایجاد کند. سال‌ها بود که جرمی ‌به عنوان رییس برای این اداره کار می‌کرد و همه او را در سازمان به خوبی می‌شناختند. سه ماه بعد از آنکه هیلاری در این شغل کار کرد، متوجه شد که جرمی‌او را به دیگران معرفی نمی‌کند و ملاقات‌هایی که قولش را داده بود را ترتیب نمی‌دهد. این گونه ارتباطات برای هیلاری بسیار مهم بود چرا که پروژه هیلاری وابسته به ایجاد ارتباط بود. او می‌گوید: «احساس می‌کردم رییسم «جرمی» ‌مرا تا حدی محدود می‌کند». چند ماه بعد، اوضاع بدتر شد. او هیلاری را معرفی نمی‌کرد، در مورد مسائل فوری، زمان زیادی طول می‌کشید تا درباره آن با هیلاری صحبت کند و بدون آنکه به او توضیح دهد، کارها را از او می‌گرفت.

هیلاری می‌گوید: «من می‌دیدم که او در بعضی کارها بسیار خوب است، اما در حمایت و توسعه برنامه‌ای که من مسوول آن بودم، بسیار سهل انگار و بد بود».

هیلاری ناامید شده بود اما هنوز مصمم بود که کارش را به انجام رساند. به همین خاطر، یک جدول از پروژه‌هایی که روی آنها کار می‌کرد را با ذکر جزئیات تهیه کرد که شامل اطلاعاتی درباره وضعیت پروژه و حمایتی بود که او برای انجام کار نیاز داشت. سپس او این مستندات را به «جرمی» ‌ارائه داد. این کار باعث شد که او بتواند افکارش را سازماندهی کند و مطمئن شود که می‌تواند انتظارات رییسش را برآورده کند. اما در عین حال، او با این کار راهی پیدا کرد تا بتواند از کانال‌های دیگر کمک بگیرد. به خصوص، او از «جرمی» ‌خواست تا اجازه دهد تا با رییس او مایکل تماس بگیرد. مایکل رییس سازمان بود و کسی بود که بعدها به هیلاری در پیشبرد چند پروژه کمک کرد. مایکل، ناامیدی هیلاری را حس کرده بود و از او خواست که در این مورد با او صحبت کند. هیلاری می‌گوید: «او حمایت کننده خوبی است. او به من فیدبکی را داد که انتظار داشتم از «جرمی» ‌دریافت کنم». در آخر، هیلاری تصمیم گرفت با کمک مایکل شغل خود را ترک کند. چند ماه بعد، مایکل از او خواست تا در اداره دیگری به عنوان مشاور پروژه مشغول به کار شود.

 

موردکاوی شماره 2:

 حفاظت از خود

استفانی فادن به مدت بیش از 16 سال در صنعت بازاریابی و ارتباطات فعالیت می‌کرد. یک سال قبل، او در شرکت جدیدی مشغول به کار شد.

میشل که رییس جدید او بود، سابقه‌ای همانند او داشت اما قبل از آن، هرگز افراد را مدیریت نکرده بود. در روابط کاری آنها، استفانی خیلی زود متوجه شد که میشل در برقراری ارتباط ضعیف است و نمی‌تواند کارها را اولویت‌بندی کند و در تصمیم گیری مشکل دارد. استفانی، به خصوص زمانی به شدت ناراحت می‌شد که رییسش میشل کارها را به دلیل اشتباهات ویرایشی که ربطی هم به محتوای موضوع نداشت و بیشتر مربوط به تفاوت در انشای ادبی آنها بود، به او بر می‌گرداند. او می‌دید که این رییس، موضوعات زیادی برای یاد دادن به او ندارد.

خوشبختانه، استفانی ارتباط مستقیمی‌با مدیر میشل داشت چرا که او استفانی را در شرکت استخدام کرده بود. او هم به مدیر میشل و هم خود او که رییسش بود گفت که فکر می‌کند این شغل مناسب او نیست و درخواست انتقال به یک سمت جدید با یک رییس جدید را کرد. او پیشنهاد خود را در قالب نیازهای خود طرح کرد و از شکایت درباره نحوه مدیریت میشل خودداری کرد.

هنوز در سازمان سمت جدیدی باز نشده بود، اما استفانی تصمیم گرفت که نگذارد میشل او را به زیر بکشد. به همین خاطر، تصمیم گرفت که با تاکتیک عمل کند. او می‌گوید «نیازهای خود را برای رییسم میشل تشریح کردم. اگر او نتوانست این نیازها را برآورده کند، من به او پیشنهاد خواهم داد».

او در ضمن طرز فکر خود را تغییر داد. طبق گفته خودش «دیگر سعی نکردم او را تغییر دهم.» او سعی کرد با رییسش با محبت رفتار کند. «کاملا مشخص است که خود میشل نیز با سمت مدیریتش راحت نیست. شاید او نداند که نالایق است، اما حداقل باید بداند که کارها را درست پیش نمی‌برد. او سعی می‌کند کاری را انجام دهد که یک مدیر خوب باید انجام دهد». در عین حال، استفانی موقعیت فعلی خود را پذیرفت. من قبول کردم که به انتخاب خودم دراین شرکت می‌مانم. او می‌گوید «دانستن این موضوع که کل مساله در کنترل من است و من یک قربانی نیستم، به من بسیار کمک می‌کند.» بعضی روزها پیش می‌آید که استفانی واقعا آرزو می‌کند کاش بتواند شرکت را ترک کند، اما دوباره به خودش یادآوری می‌کند که به انتخاب خودش در شرکت مانده است. او می‌گوید: «اگر بر آنچه تحت کنترل من است تمرکز کنم، روز پربارتری خواهم داشت».

دنیای اقتصاد



تاريخ : ٢۳ بهمن ۱۳٩٠ | ۱:٠٧ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

اوضاع ملتهب اقتصادی شرایط ویژه‌ای را برای تمامی سازمان‌ها به دنبال داشته است، که در این میان به نوعی بارزترین تغییرات رخ‌داده رویکرد سازمانها نسبت به سیاست‌های کلان در حوزه منابع انسانی است که با بیم و هراس زیادی نسبت به پیامدهای این سیاست‌ها حساسیت به خرج می‌دهند.

بی‌ثباتی در وضعیت معیشتی نیروی انسانی و جا ماندن دریافتی‌های آنان، از قطار افسارگسیخته تورم، همه متولیان منابع انسانی را بر آن داشته تا با اتخاذ رویکرهای ویژه‌ای سعی در مهار این تناقض شتابان نمایند.

از طرفی دیگر سازمان‌ها نیز به منظور مدیریت صحیح منابع سعی در کاهش هزینه‌ها و مقاومت در برابر تحمیل هزینه‌های اضافی را دارند، که بخش زیادی از آن ممانعت از افزایش هزینه‌ سرانه سرانه است. در همین راستا عمده راهکارهای منابع انسانی، که شامل تحلیل موقعیت‌ها و پیشنهاد طرح‌های اقتضایی و عملیاتی است، در پیچ‌ و تاب آنالیز هزینه‌ها راهی برای عملیاتی شدن نمی‌یابد و پرسنل سازمان‌ها هر روز دغدغه‌های متعددتری نسبت به اوضاع پیش‌رویشان می‌بینند. تقریبا هر عقل سلیمی در جامعه می‌پذیرد که دیگر حقوق حداقلی 330300 تومان، جوابگوی هزینه‌های یک خانوار نیست و حتی نمی‌تواند مسکن موقتی بر زخم‌های هزینه‌های گزاف آنان باشد.

از سوی دیگر پای درد دل فعالان اقتصادی و صاحبان صنایع هم که بنشینید، مشکلات تحریم‌ها، فایننس، معضلات واردات مواد اولیه، هزینه‌های حامل‌های انرژی و ... همه و همه موجباتی را فراهم می‌کنند که هرازگاهی در مقام  همزادپنداری با آنان پیشنهادات طرحهایی را در حوزه منابع انسانی دنبال کنیم که کم‌هزینه‌تر و سهل‌الوصول‌تر از گذشته باشند.

در این میان بر همه مشکلات متولیان منابع انسانی در سازمان‌ها باید توقعات عجیب و غریب جویندگان بازار کار را نیز بیفزاییم، که در دنیای آمال و آرزوهای خود چنان غوطه ورند که کمتر کسی جرات آن را دارد که از این رویای شیرین بیدارشان کند. چند وقت قبل با تعدادی از حاضرین دراولین نمایشگاه کار دانشگاه صنعتی شریف گفتگوی مفصلی داشتم و در آنجا به روشنی دریافتم، که آنچه ملکه ذهن دانشجویان و فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌ها شده است کمتر سنخیتی با بازار واقعی کار دارد و پاسخگویی به خواسته‌ها و انتظارات آنان از عهده کمتر سازمانی برمی‌آید.(مگر سازمان‌هایی که برای جذب منابع مالی، با مشکلی مواجه نبوده و با برخورداری از شرایط ویژه‌ای براحتی بتوانند در حوزه منابع انسانی و جذب نیروی متخصص هزینه نمایند.)

در این گیر و دار تمامی موارد عنوان شده کار را برای اجرای برنامه‌های حوزه منابع انسانی، بیش از هر زمانی دشوارتر ساخته و استهلاک روح و روان متولیان این حوزه، ثمره بی‌ثباتی و مشکلات محیط پیرامون سازمان‌ها است.

حال سئوال اینجاست که با توجه به این مشکلات و توقعاتی که نیروی کار در مواجهه با سازمان‌ها دارند، براستی برنامه‌ها و فعالیت‌های متولیان منابع انسانی راه به کجا برده و چه کارکردهایی را به دنبال خواهد داشت و در واقع جایگاه این حرفه در آینده کسب و کار چیست؟



تاريخ : ۱۳ آذر ۱۳٩٠ | ۱:٥۸ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

هوتسا عسکری نسب

همه افراد هر از گاهی از دست رییس خود شکایت می‌کنند. در حقیقت‌، عده‌ای داشتن چنین اختلافاتی را به نوعی تفریح و سرگرمی‌در محیط کار تلقی می‌کنند، اما بین شکایت روزمره و سرخوردگی استرس‌زا تفاوت فراوانی وجود دارد.

درست همان‌طور بین مدیری که معایب اندکی دارد با مدیر نالایق‌، تفاوت بارزی وجود دارد. کنار آمدن با چنین مدیری‌، نگران‌کننده و در عین حال طاقت‌فرسا است، اما با داشتن طرز فکری درست و به کارگیری چندین روش سودمند‌، نه تنها در کار موفق می‌شوید بلکه امکان پیشرفت هم وجود دارد.

نظر کارشناسان

بنیانگذار موسسه مدیریت تلوس‌، آنی مک کی می‌گوید: «اکثر افراد، تجربه کار در کنار یک مدیر بی‌کفایت را در زندگی خود داشته اند. متاسفانه اکثر مدیران از اطلاعات کافی برخوردار نیستند زیرا در بسیاری از شرکت‌ها افراد به اشتباه ترفیع می‌گیرند‌، پیشرفت کرده و فقط به دلیل قابلیت‌های فنی مناسب‌، نتایج خوبی‌در زمینه کار کسب می‌کنند. اما اغلب دارای شرایط لازم و مهارت کافی نیستند.» مایکل اوسیم‌، نویسنده و استاد رشته مدیریت در دانشکده وارتون‌‌، در این زمینه می‌گوید: «مدیر خواه فاقد توانایی های فنی یا مدیریتی باشد یا نباشد فرقی نمی‌کند و نتایج یکسان است. کارفرمایان بد موجب کاهش انگیزه و از بین رفتن تولید شده و در نتیجه کارمندان کار خود را رها می‌کنند. ترک کار‌، گزینه و راه‌حلی است‌، اما تنها روش مقابله با چنین مدیری نمی‌باشد.» پس هنگام مواجهه با این مشکل‌، تاکتیک‌های زیر را در نظر بگیرید.

درک بی‌کفایتی

پیش از نتیجه‌گیری در مورد عدم شایستگی رییس خود‌، سعی کنید تعصبات را کنار گذاشته و درک بهتری از او داشته باشید. پیش از انجام هر گونه قضاوتی در مورد رییس‌، ابتدا خود را مورد ارزیابی‌ قرار دهید و از خود سوال کنید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان احساس حسادت می‌کنید یا اینکه به طور ذاتی با افرادی که در مسند قدرت هستند مخالفت می‌کنید. ارزیابی‌شما از بی‌لیاقتی رییس ممکن است ریشه در باورهای اشتباه داشته باشد. همچنین در نظر بگیرید که آیا تمام اطلاعات مربوط به رییس را می‌دانید. تا زمانی که شواهد و اطلاعات دقیق و کافی در دست ندارید‌، در مورد بیان قضاوت خود محتاط باشید. به یاد داشته باشید که یک رییس ممکن است دارای عوامل استرس‌زایی باشد که تا به حال متوجه آنها نشده‌اید. اکثر کارمندان متوجه فشاری نمی‌شوند که رییس تحت آن قرار دارد و تا حدی به این دلیل است که یک مدیر خوب‌، مشکلات خود را باز‌گو نمی‌کند. با اطلاع بیشتر درباره رییس و یکدلی با او‌‌، امکان ارزیابی ‌مجدد صلاحیت او وجود دارد. حتی اگر به این نتیجه رسیدید که به راستی این مدیر فرد بی‌کفایت و ناتوانی در زمینه مدیریت است، اما به یاد داشته باشید که او هم یک انسان است.

استفاده از کمک دیگران

از نصایح همکاران و دوستان در خارج از سازمان کمک بگیرید وکمتر از رییس شکایت کنید. با شکایت کردن کاری از پیش نمی‌برید. در عوض‌، از کمک یک همکار قابل اعتماد‌، همسر‌، مربی‌یا راهنما بهره ببرید و نظر دیگران را جویا شوید. این اقدام نه تنها توطئه در برابر رییس نیست، بلکه بررسی دیدگاه شما است. افرادی که از بیرون سازمان‌، شاهد جریان هستند‌، می‌توانند نظرات جدید یا پیشنهادات سازنده‌ای به منظور حل مشکل ارائه دهند. صرفنظر از میزان توانایی رییس‌،‌ به منظور انجام و پیشرفت در کار باید با او همکاری داشته باشید و کارها را به بهترین نحو ممکن مدیریت کنید. به طور کلی‌، گفتن حقیقت به فردی که ظرفیت کافی را ندارد‌، صحیح نیست. می‌توانید به او بگویید که به منظور دستیابی‌به اهداف و انجام کارها‌، به کمکش احتیاج دارید. در مورد خواسته‌هایتان‌، معرفی وی به دیگر همکاران و امکان در تماس بودن با او صریح باشید. اگر در این زمینه‌، کمکی از دست او بر نمی‌آید‌، خود راه حلی را پیشنهاد دهید. شاید بتوانید از همکاران یا افراد ما فوق رییس کمک بگیرید و به حل مشکل کمک کنید.

به جای اینکه تسلیم خواست یک رییس بی‌کفایت شوید‌، سعی کنید بر توانایی‌های خود تمرکز کنید در این صورت متوجه نیازهای سازمان یا مشتریان می‌شوید و در جهت دستیابی ‌به اهداف کمکشان می‌کنید. اگر متوجه شده‌اید که رییس وظایف خود را به درستی انجام نمی‌دهد و بیشتر از شما برای انجام کارها استفاده می‌کند‌، نیازی نیست تا روی اشتباهات او سر پوش بگذارید، اما تلاش کنید تا بهترین کار ممکن را در جهت بهبود وضع موجود برای سازمان انجام دهید. احتمال شکست یک مدیر به اندازه پیشرفت او می‌باشد. باید بدون حساسیت و رنجش‌، کارها را انجام دهید زیرا به نفع کار و تک تک افراد گروه است.

پیش از انجام هرگونه اقدامی‌ در جهت برکناری رییس کمی ‌بیندیشید

اگر برای رییسی کار می‌کنید که وظیفه خود را به خوبی‌انجام نمی‌دهد‌‌، استفاده از سلسله مراتب راه‌حل مناسبی‌است. می‌توانید به ما فوق رییس یا فرد دیگری در سازمان که دارای قدرت بیشتری است‌، مراجعه کنید، اما از ابتدا عواقب کار را در نظر بگیرید و اگر قصد بر ملا کردن حقایقی را دارید‌، سیاست فعلی سازمان را هم در نظر بگیرید. مدیرانی که در راس هر سازمانی هستند‌، در صورت پی بردن به اینکه فردی سعی در تخریب همتای آنها دارد‌، موقعیت خود را هم در خطر می‌بینند و دیگر تمایلی به کمک کردن ندارند. اگر قصد شکایت دارید رسما اینکار را انجام دهید و محتاط باشید. در شرایط حاد‌، اگر رییسی کارهای خلاف قانون انجام بدهد این تنها وظیفه شما است تا جلوی او بایستید. در این گونه موارد‌، باید با مراجعه به منابع انسانی و با ارائه مدارک از او شکایت کنید.

مراقب سلامتی خود باشید

کار در چنین شرایطی برای سلامتی مضر است. تحقیقات بسیاری روی اثرات روانشناسی منفی آن انجام شده است. محدوده روانی ایجاد کنید که از شما در برابرصدمات روحی حمایت کند. اکثر افراد یک رییس بد را عامل شکست خود می‌دانند. بر آنچه شما را خوشحال می‌کند‌، متمرکز شوید. می‌توانید هر روز به سر کار بروید و از دیدن رییس بی‌کفایت عصبانی شوید یا اینکه از کار خود و ارتباط با سایر کارمندان خوشحال و راضی باشید.

اصولی که باید همواره به یاد داشته باشید

با رییس به دلیل فشارهایی که تحمل می‌کند‌، همدردی کنید. در تلاش باشید با ایجاد مرزهای روانی‌، بی‌لیاقتی رییس تاثیر منفی بر سلامت و تندرستی شما نگذارد. بر نکات خوب سازمان تمرکز کنید و هر آنچه به بهبود وضعیت موجود کمک می‌کند را انجام دهید.تمام نقاط ضعف رییس را بزرگ نکنید. هیچ گاه سراغ مافوق رییس خود نروید مگر اینکه از حیطه توانایی‌های او آگاه باشید. اگر هیچ کدام از راه‌حل‌ها‌، عملی نبود به انجام دادن آنها اصرار نورزید.

منبع: HBR



تاريخ : ٢٥ تیر ۱۳٩٠ | ۸:٤٩ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 

اتلاف وقت و فرار کردن از کار و زحمت و تلقی آن به زرنگی در فرهنگ ما به موضوعی عادی تبدیل شده است به طوری که بر اساس آمارهای جهانی ایرانیان بعد از اعراب و آفریقاییان جایگاه سوم تنبلی را در جهان به خود اختصاص داده‌اند.

به گزارش مهر، درست سرساعت پشت میز می نشینیم و بساط صبحانه را راه می اندازیم. یک ساعتی بعد روزنامه صبح مان را هم خوانده ایم. نم نمک کار را آغاز کرده ایم که تلفن زنگ می زند و یک ساعتی هم گزارش میهمانی شب گذشته را به یکی از غایبان مراسم می دهیم.

دوباره سرمان را به کار گرم می کنیم تا یکی از همکارانمان که با یکی دیگر حرفش شده به سراغمان می آید و تا ظهر به بررسی ابعاد این حادثه می پردازیم. روز به نیمه رسید. وقت نماز و ناهار و استراحت نیز تمام می شود و بعد از آن دوباره درگیر کار می شویم. هنوز درصدی از کار پیش نرفته است که سرویس اداره منتظر است تا ما را به خانه بازگرداند.

این داستان هر روز با ماجرایی تازه تکرار می شود تا آنجا که ما را از نظرتنبلی اجتماعی به رده سوم جهان برساند. مردمانی که روزمرگی هایشان را تکرار می کنند تا سوت پایان را برایشان به صدا در آید .

تالاسمی خفیف در تنبلی موثر است

عباس محمدی اصل جامعه شناس در این رابطه به مهر می گوید: تنبلی درایرانیان تک عاملی نیست و تنها به عوامل اجتماعی برنمی گردد، بلکه مشکلاتی جسمی نیز در این تنبلی تاثیر گذاشته است. براساس تحقیقات علمی بیشتر ایرانیان به تالاسمی خفیف دچار هستند که این به دلیل نوع اقلیم و کمبود آب است. در طول تاریخ نیز دستور دادن و کار خواستن در رفتار ایرانیان ریشه تاریخی دارد.

وی ادامه می دهد: دلیل دیگری که سبب تشدید این رفتار می شود وجود نفت خام و نعمتهای الهی است. ما به دلیل برخورداری ازاین منابع مالی بی نهایت کمتر به سوی کارهای تولیدی رفته ایم.

این جامعه شناس معتقد است: این بی برنامگی و تنبلی نیز در سطح کلان جامعه نیز به چشم می خورد. ابتدا تعطیلی مدارس ابتدایی در پنجشنبه ها مطرح می شود و در ادامه به دنبال تعطیل کردن مدارس راهنمایی و دبیرستان نیز هستند.

تعطیلی سه ماه تابستان به اضافه تعطیلات های فراوانی که در طول سال وجود دارد سبب رخوت در سیستم آموزشی کشور شده است.

او اضافه می کند:عدم تمایل به سرمایه گذاری خلاق و گرایش به کارهای تولیدی و خلاقانه نیز سبب می شود گرایش به شبکه های هرمی افزوده شود و بیشتر به فکر سود هنگفت با کارکم باشند.

محمدی اصل با بیان این که ناامیدی ازآینده انگیزه سخت کوشی را در نسل جدید از بین برده است می گوید:جوانی که نمی داند کی قرار است ازدواج کند، کی به شغل می رسد و آیا با وجود داشتن توانایی و لیاقتهای لازم می تواند به جایگاه واقعی خود برسد به سمت تنبلی پیش می رود.

این جامعه شناس یادآوری می کند: کمتر دیده می شود که در فعالیتهای کلان از مردم کمک گرفته شود و این عدم مشارکت سبب منزوی شدن فرد و تنبلی می شود.

او رسانه هایی مانند تلویزیون و بازیهای یارانه ای و فضای مجازی را در تنبل تر شدن ایرانی ها موثر می داند و می گوید:مردم دیگر مانند گذشته برای تفریح به پارک و باشگاه ورزشی و ... نمی روند بلکه منفعلانه ساعتها جلوی تلویزیون می نشینند. سیستم آموزشی مدارس نیز تنها بر مطالب نظری تاکید می کند و از مهارت های عملی کمتر استفاده می شود.

این جامعه شناس می گوید: اگر اشعار قدیمی را نیز مرور کنیم متوجه می شویم این تنبلی در ایرانیان ریشه تاریخی دارد. باید برنامه های اجتماعی مردمی و جامعه نگر باشد تا روحیه مشارکت پذیری مردم تقویت شود.

استاد کتاب 500 صفحه ای را در جزوه ای 20 صفحه ای خلاصه کرده است،10 سوال نیز انتخاب کرده و قرار است هفت سوال را برای امتحان آخر ترم انتخاب کند. روز امتحان بیشتردانشجویان پاسخ ها را مرتب و ریز در برگه به مساحت 25 سانتی متر جای داده اند.

محمدی اصل این نوع تنبلی در دانشجویان را به دلیل بی رغبتی و تحمیلی بودن رشته تحصیلی شان می داند و می گوید: کنکور یکی عواملی است که سبب می شود در برخی از افراد خلاقیت و علاقه به کار از بین رود. نباید همه را از سوراخ یک سوزن رد کرد. ممکن است یکی سفالگری دوست داشته باشد اما در کنکور روانشناسی قبول شود و زندگی اش تغییر کند وبه دلیل عدم علاقه به حرفه همیشه دچار رخوت باشد.

طراوت دختران 14 ساله ایرانی برابر زنان 40 ساله اروپایی

آماری دراین رابطه وجود دارد که نشان می دهد دختران 14 ساله ما طراوت و شادابی شان به مساوی زن های 40 ساله فرانسوی است. اینها به عنوان مادران فردا چگونه می توانند نسلی پویا و خلاق را تربیت کنند. این را محمدی اصل در توجیه تنبلی اجتماعی ایرانیان می گوید.

زیر این لایه پر جنب و جوش شهری، رخوت تنبلی نهفته است و کمتر احساس رضایتمندی وجود دارد. هر روز صبح مردم از شهر خوابگاهی مانند کرج به تهران می آیند و با خستگی و خواب آلوده به سرکارهایشان می روند و هرروز همین اتفاقات تکرار می شود. این چرخه را نمی توان زندگی نامید. جان دادن تدریجی است و نمی توان روزمرگی را زندگی دانست.

او محیط شهرها را هم در ایجاد این بی تحرکی و تنبلی موثر می داند و می گوید: استوانه هایی پر از دوچرخه در برخی ازمناطق وجود دارد اما همشه قفل هستند و شهروندان نمی دانند چگونه از این وسایل استفاده کنند. همچنین میزان پیاده روهای پایتخت محدود است. با وجود پستی و بلندی ها یی که در این مسیرها وجود دارد ممکن است دچار آسیبهای جسمی شویم.

"تنبلی اجتماعی" درد تازه ای نیست؛ روزهای پایانی اردیبهشت ماه سال 86 نیز رئیس مجلس شورای اسلامی در نطق پیش از دستور مجلس می‌گوید:عده‌ای شب و روز درس می‌خوانند که بعداً مجبور نشوند کار کنند. ما از حیث فرهنگ کار در کشور مشکل داریم. در کشور ما فرهنگ یقه سفیدی پذیرفته شده است. این که آدم درس می‌خواند تا کار نکند و هر کسی درس نخواند کار کند... اتلاف وقت در فرهنگ ما یک امر عادی شده است و فرار کردن از کار و زحمت یک نوع زرنگی است، قبلاً به کسی زرنگ می‌گفتند که بیشتر کار کند، ولی الآن کسی که از زیر کار در برود زرنگ است.

اهمیت مسئله تنبلی اجتماعی و نیز فقدان تحقیقات قبلی در این باره سبب شد تا کمیسیون اجتماعی دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی پژوهشی با این موضوع انجام دهد.

محققان دراین پژوهش به دنبال آن بودند که اولا میزان و نوع تنبلی اجتماعی را بدست آورند، تا معین شود که در ایران با چه نوعی از تنبلی روبرو هستیم: تنبلی در سطح فردی و بر پایه دلایل شخصیتی، یا تنبلی در سطح فردی و بر پایه دلایل اجتماعی و یا اینکه مساله اساسا در سطح ساختاری و کلان است و تنبلی بیش از آنکه فردی باشد اجتماعی قلمداد شود.

برای سنجش میزان تنبلی در تهران از پیمایش از هزار و 328 نفر از شهروندان تهرانی با روش نمونه گیری pps استفاده شد و نتایج تحقیق، وجود حداقل 20 درصد تنبلی در سطح شهروندان (در سطح زیاد و خیلی زیاد) را تایید کرد.

میزان تنبلی ایرانیان از متوسط جهانی بیشتر است

نتایج تحقیق تطبیقی نشان داد که میزان تنبلی ایرانیان از متوسط جهانی بیشتر است و تنها کشورهای عربی و آفریقایی هستند که بیش از ایرانیان دچار تنبلی هستند.

امان الله قرایی مقدم جامعه شناس و استاد دانشگاه نیز در این زمینه می گوید: فراگیر بودن تنبلی در ایران ریشه فرهنگی دارد ایرانیان معتقدند کار کردن در خور شایستگان نیست که از فلسفه ارسطو به ما رسیده است.

او ادامه می دهد: مردم ایران به دلیل وجود نعمت های خداوندی و پرنعمت بودن سرزمینشان کار کردن را برای مردم عادی می دانستند و تن پروری را نوعی اشرافیت تلقی می کردند. این تلقی وجود دارد که افرادی که کار نمی کنند از طبقه اجتماعی بالاتری برخوردار هستند.

ویژگی اقتصاد دولتی تنبلی است

او معتقد است: ویژگیهای اقتصاد دولتی تنبلی است. بر اساس تحقیقات ما در سال 156 روز کار می کنیم و بیشتر اوقات نیز به گپ زدن و خوردن چای می پردازیم. بر اساس آخرین آمار میزان ساعت کار مفید در ادارات دولتی یک ساعت و25 دقیقه است که به نظر می رسد عدد 25 دقیقه صحیح تر باشد.

اما در این میان بی انگیزه گی هایی که از سوی جامعه به فرد تحمیل می شود هم دلیلی بر این تنبلی است.

شادی خلیلی دانشجوی سال آخر عمران است. به اعتقاد او دلیلی برای تلاش وجود ندارد وقتی تمام تلاش ها وقتی به نتیجه می رسد که یک پشتیبان در سایه همیشه مراقبت باشد. او از یکی از همکلاسی هایش می گوید که هنوز درسش به اتمام نرسیده اما در پروژه های بزرگ حضور دارد.

به اعتقاد خلیلی جوان های این دوره بیشتر خیال بافی می کنند تا کار. آنها با خیال پولدار شدن،کار کردن،درس خواندن و... خوش هستند تا این که تلاشی برای رسیدن به خواسته هایشان کنند.

تعریف زرنگی وسخت کوشی این روزها کمی جابه جا شده است. حالا اگر بتوانی با کمترین تلاش بهترین موقعیت را به دست بیاوری زرنگ هستی و اگر انگیزه ای برایت مانده باشد و خوب کار کنی در نگاه دیگران هنوز راه و روش زندگی کردنت را یاد نگرفته ای.



تاريخ : ۱٩ تیر ۱۳٩٠ | ۱٠:۳٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

5 می 2011، 15 اردیبهشت 1390: ماساتاکا شیمیزو، رئیس شرکت نیروز برق توکیو و معاونانش از اهالی روستای نامئی در نیهوماتسوی ژاپن عذرخواهی می کنند.

 روستای نامئی در حوالی نیروگاه اتمی فوکوشیما قراردارد و نشت مواد رادیواکتیو از آن، منطقه را آلوده و اهالی روستای نامئی را آواره کرده است. نیروگاه اتمی فوکوشیما به شرکت نیروی برق توکیو متعلق است.



تاريخ : ۱۸ اردیبهشت ۱۳٩٠ | ۱٠:٥٤ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در کدام قرن زندگی می کنیم، در کدام قرن فکر می کنیم

بحثی پیرامون فرهنگ و توسعه در سازمان و جامعه

زیر باران بیا قدم بزنیم

حرف نشنیده ای به هم بزنیم

نوبگوییم و نو بیندیشیم

عادت کهنه را به هم بزنیم

 

خاویر پرز دکوئیار دبیر کل اسبق سازمان ملل و رئیس کنونی کمیسیون جهانی توسعه به مدت 3 سال از سال 1993 تا 1995 وقت خود را صرف بازاندیشی مفهوم توسعه و فرهنگ و رابطه میان آنها کرده است.

من در آغاز بحث درباره باورها یا اندیشه های زنگ زده ترجیح می دهم به بیان خلاصه نتایجی که او به دست آورده است و در مجله پیام یونسکو شماره 316 اردیبهشت سال 1376 آمده است بپردازم تا از بیان مطالب او مقدمه مناسبی برای این بحث فراهم آورم.

رشد بدون روح

خاویر پرز دکوئیار توسعه بدون توجه به بافت انسانی و فرهنگی و رشد فرهنگی را رشد بدون روح می داند.او می گوید اگر فرهنگ را شیوه با هم زیستن تعریف کنیم و توسعه را فرآیندی در نظر بگیریم که به همگان امکان آزادی و امکان برآوردن خواسته‌ها و هدف‌های مشروعشان را می دهد آنگاه بدیهی است که فرهنگ دیگر چیزی فراتر از یک جنبه توسعه یا ابزاری برای آن است.

فرهنگ هدف نهایی توسعه است .فرهنگ مشترکات معنوی و شیوه با هم زیستن و الگوی پندار و گفتار و کردار ما در زندگی ست. فرهنگ، روح اجتماعی زندگی‌ست. فرهنگ، چهره انسانی فعالیت های انسانی است. فرهنگ چهره انسانی اقتصاد است. فرهنگ باید باطراوت بماند تا ملتی را زنده نگهدارد و به جلو براند. فرهنگ باید تحول پذیر باشد و برای این تحول پذیری باید ماندگارباشد. فرهنگ باید وجین شود، آبیاری گردد و به آن اضافه و از آن کم شود تا پویا و با طراوت بماند.

فرهنگ پویا باید بتواند خرافات، عادات و تمایلات دست و پا گیر را از خود بپیراید و معیارهای کارآمدی را وام گیرد و خود را با آن بیاراید. فرهنگ پویا باید خود را خانه تکانی کند.



ادامه مطلب
تاريخ : ۱٢ بهمن ۱۳۸٩ | ۳:٠٩ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در یک نقطه از دنیا (انگلیس) خانواده سلطنتی در تدارک جشن ازدواج "پرنس ویلیام" و نامزدش "کیت میدلتون" به بهترین شکل ممکن و با دعوت از میهمانان سرار دنیا هستند.

در گوشه ای‌دیگر، همان چین خودمان، صنعتگران با ساختن صنایع دستی مختلف، اعم از بشقاب، لیوان،‌جامدادی و ... منقش به عکس شاهزاده و نامزدش، در فکر کسب درآمدهای هنگفت از این عروسی هستند.

در تازه‌ترین کار هم بدلیجات سازان چین، حلقه نامزدی اهدایی شاهزاده به نامزدش در سطح وسیعی کپی برداری کرده‌اند و از فروش چشمگیر آن سودآوری کرده‌اند.

این راز موفقیت کشوری است که با داشتن جمعیت بسیار زیاد، نیروی انسانی خود را به شکلی پرورش داده که از کوچکترین اتفاقات در سراسر دنیا استفاده کرده و از آن فرصتی برای رشد و اعتلای اقتصادی خود می‌سازند.



تاريخ : ۳٠ دی ۱۳۸٩ | ۸:٥٦ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

روز ملی کیفیت مبارک

"بیایید تا کیفیت‌مان را به قدری بالا ببریم، تا در تمامی فعالیتها، نقش و رد آن را شاهد باشیم"

وقتی از واژه کیفیت استفاده می‌شود، معمولاً محصول یا خدمتی در نظر می‌آید که یا انتظارات ما را برآورده می‌سازد یا از آن‌ها پیش می‌افتد. این انتظارات بر مبنای استفاده مورد‌نظر می‌باشد. 

طبق نظر پروفسور جوران، «کیفیت» دارای دو مفهوم مکمل است:

اول: کیفیت یعنی وجود ویژگی‌هایی در محصول (ویژگی‌های کیفی) که نیازهای مشتری را پاسخ دهد و موجب رضایت مشتری گردد. هدف، کیفیت بالاتر، ایجاد رضایت بیش‌تری در مشتری و انتظار درآمد بیش‌تر است. ایجاد ویژگی‌های بیش‌تر و بهتر کیفیت، مستلزم سرمایه‌گذاری و افزایش هزینه است. لذا از این زاویه، کیفیت بالاتر هزینه‌بردار است، اما برای درآمد بیش‌تر. در این‌جا کیفیت با درآمد مربوط است.

دوم: کیفیت یعنی عدم عیب و خطا. عیب و خطا موجب ضایعات، تعمیرات، دوباره‌کاری، محصول مرجوع، نارضایتی مشتری، شکایت، جریمه و از دست دادن مشتری می‌گردد و همه‌ی این‌ها هزینه‌آور هستند. بدین ترتیب، کیفیت بالاتر حاوی عیب و خطای کم‌تر و لذا هزینه‌ی کم‌تر است. در این‌جا کیفیت با هزینه مربوط است. 

دکتر ادوارد دمینگ در کتاب «خروج از بحران» خود این‌چنین از کیفیت صحبت می‌کند: 

«کیفیت فقط می‌تواند براساس عوامل آن تعیین گردد. چه کسی قاضی کیفیت است؟ یک کارگر خط تولید فکر می‌کند هنگامی تولید کیفیت می‌کند که بتواند کارش را انجام دهد. سطح پایین کیفیت به‌نظر او از دست دادن سرمایه و حتا شغل می‌باشد. کیفیت سطح بالا نیز به‌نظر او حفظ سرمایه‌ی سازمان است.»

دمینگ تا آن‌جا پیش می‌رود که، ادعا می‌کند کیفیت معیارهای متفاوتی دارد و این معیارها دائما در حال تغییر هستند. افراد مختلف، به معیارهای مختلف، به‌طور متفاوتی ارزش می‌گذارند و به همین علت، اندازه‌گیری اولویت‌های مشتری و بازنگری ادواری این اندازه‌گیری‌ها برای موفقیت در رقابت بسیار مهم است. 

کاراورا ایشی کاوا کیفیت را این‌گونه تعریف می‌کند: کیفیت عبارت است از مدیریتی که در آن:

- اهداف بلندمدت سازمان به صورت اهداف کیفیتی تعریف شود.

- تضمین کیفیت از محصول و تولیدگرایی به مشتری‌گرایی سوق داده شود. 

- ارتباطات تمامی کارکنان با همدیگر همانند ارتباطشان با مشتری باشد و همدیگر را رقیب و حریف قلمداد نکنند.

- صحبت درباره کیفیت با اطلاعات و واقعیت‌ها همراه باشد.

- مدیریت کارا و منظم در سازمان حاکم باشد.

- به حقوق افراد و دموکراسی صنعتی احترام گذاشته شود.

در کلام آخر کیفیت عبارت است از:

- مناسب‌ بودن برای هدف.

- کار درست را بار اول درست انجام دادن و بار دوم بهتر از بار اول انجام دادن.

- کیفیت یک برنامه یا درمان موقت نیست بلکه یک فرآیند است. 

- کیفیت یک سفر مداوم به سوی تعالی است.

برگرفته از سایت فرا



تاريخ : ۱۸ آبان ۱۳۸٩ | ٧:۱٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

شاید از زمان شکل گیری اصل 44 در قانون اساسی،‌ همیشه صحبت بر سر این مطلب بوده است، که بخش خصوصی بهره‌وری بالاتری را در مقابل بخش دولتی داراست. این واقعیت در سازمانهای مختلف به وضوح برای مراجعان و مشتریان آنان مشهود است، چرا که رضایتی که بخش خصوصی برای جلب مجدد مشتری فراهم می‌کند به مراتب بالاتر از رضایتی است که در کش و قوس بوروکراسی‌های اداری بخش دولتی بوجود می‌آید. برای تبیین بیشتر این موضوع ارائه یک مورد از مراجعات نگارنده جهت امور پزشکی در یکی از بیمارستان‌های تهران ضروری است.

همیشه ذهنیتی که در مورد بیمارستانهای ما وجود دارد،‌ آشفتگی و نابسامانی در پذیرش بیمار و برخوردهای نامناسب کادر پزشکی با بیماران است. این موضوع در هنگام بستری و عمل جراحی معمولاً شدت بیشتری می‌یابد، یعنی جایی که برای بیمار و همراهان، سئوالات زیادی در خصوص فرآیند انجام معالجات پزشکی و نحوه و میزان پرداخت هزینه‌ها، پیش می‌آید.

اخیراً به توصیه دوستان و برای عمل جراحی چشم یکی از بستگان، به بیمارستان فوق تخصصی چشم پزشکی نور مراجعه کردم.

از همان ابتدا پروسه تعیین وقت مراجعه با تلفنی 24 ساعته، سایت بیمارستان به آدرس http://www.noorvision.com و درج راهنمای مراجعان عمل جراحی از طریق یک فایل PDF در سایت، توجهم را جلب کرد و احساس کردم که مدیریت این مجموعه تمایز رقابتی زیادی را برای خود ایجاد کرده است.

با مراجعه در چند نوبت و انجام عمل بصورت موفقیت آمیز شک من و سایر مراجعان به یقین تبدیل شد که اینجا نگاه به مشتری و نیازهایش از قبل هدفمند و برنامه‌ریزی شده است.

از همان تابلوی راهنمای طبقات(که یادآور طرح نه چندان موفق تکریم ارباب رجوع در بسیاری از سازمانهاست)، تا برخورد مسئولین و پزشکان و ارائه راهنمایی های درست و به موقع به مراجعان.

از نکات قابل توجه که بیانگر تلاش این مجموعه جهت آسایش و رفاه حال مراجعان است، مواردی را برمی‌شمارم:

  • صدور کارت پارکینگ روز عمل، برای خودرو بیمار
  • کارت پذیرایی برای همراه بیمار، در روز عمل و امکان بهره‌مندی وی از کتابخانه،‌ اینترنت و ...
  • بروشورهای کاملاً گویا، برای تببین فرآیند عمل جراحی و مراقبتهای بعد از آن
  • مبل‌های راحت برای مراجعان و صندلی‌های مناسب برای جابجایی بیمارانی که مشکل جسمانی دارند.
  • Layout مناسب و جانمایی صحیح
  • بررسی و پایش صحیح حال عمومی بیمار، بعد از عمل جراحی و Recovery درست، در زمان مناسب
  • سهولت دسترسی به بانک و خودپرداز، در داخل بیمارستان
  • و ...

امید که در آینده ای نه چندان دور، دیدن این‌گونه سازمانها و اینچنین مشتری مداری‌ها، برایمان غریب نباشد و بواسطه دیدن چنین مواردی از تعجب به نگارش مطلب نپردازیم.

برای تاکید مجدد بر آسایشی که در این فضا وجود دارد، تعدادی از عکسهای طبقات را در زیر مطلب قرار داده‌ام.



تاريخ : ۱۳ آبان ۱۳۸٩ | ٩:۱٢ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

شب پنج شنبه حوالی ساعت 22 راهی فروشگاه هایپراستار شدیم. فروشگاهی که به زعم بسیاری، نوآوری‌های زیادی را در خصوص عرضه مستقیم محصول، در یک فروشگاه بزرگ بوجود آورده است. در ابتدا به سختی امکان پیداکردن فضایی در پارکینگ بزرگ این فروشگاه مهیا شد و مشاهده جمعیت زیاد، خبر از شلوغی بیش از حد و سختی‌های خرید در آن ساعت از شب را می‌داد.

به محض نزدیک شدن به ورودی فروشگاه، متوجه اعلام قطعی شبکه شتاب و عدم پذیرش کارت‌های بانکی شدیم. خیل عظیمی که به امید بهره‌مندی از بانکداری الکترونیک و پرهیز از خرید نقدی(به دلیل تبلیغات وسیع و توصیه‌های زیاد) وارد فروشگاه شده بود، ناچار بود تا با دقت در برآورد میزان نقدینگی در جیب خود و همراهان و انطباق موجودی، با برچسب‌های قیمت کالا، به همخوانی داشته‌ها و برداشته‌هایش بپردازد.

مشتری‌های آن شب هایپراستار در کنار این مشکل بزرگ، باید له شدن های متعدد پا، تصادف چرخ‌ دستی‌های فروشگاه، یکی دو مورد درگیری‌های خارج از فروشگاه(قسمت خروجی به سمت پارکینگ) و مسائل بیشمار دیگری را نیز تجربه می‌کردند.

در کنار همه این موارد،‌ نکته‌ای عجیب هنگام خرید من و همراهانم پیش آمد. چند قلم جنس را زمان پرداخت به متصدی فروش تحویل دادم، که با حالتی اعتراض گونه مدعی شدند که این جنسها بارکد ندارد و من نمی‌توانم آنها را ثبت کنم(آنهم در شرایطی که قیمت همه آنها را می‌دانست)و با حالت قهر آن خانم عصبی جنسها را به قسمت پایین میز کارش پرت کرد. متعجب از این صحنه به دلیل صف طویلی که در پشت سر ما قرار داشت،‌ پس از بحث و جدل(در خصوص اینکه مگر مشتری مسئول بارکد زدن اجناس فروشگاه هست)، مجبور به برگشتن داخل فروشگاه و انتخاب مجدد آن اجناس(البته پس از یافتن و درخواست موارد بارکددار با کمک فروشنده‌های مستقر در سالن) شدم.

به هر طریق فرایند خرید،(آنهم با آخرین موجودی‌های نقد جیب‌های مبارک) را با هر مصیبتی بود به انجام رساندیم، سرخورده از این که انتظار داشتیم در این فروشگاه، استانداردهای بالایی در خصوص ارائه خدمات به مشتری، در هر شرایطی تعریف شده باشد و متولیان آن هم بتوانند در بحرانی‌ترین شرایط، مشتری را برای خریدی راحت و آسوده همراهی کنند.

قضیه این فروشگاه‌ هم مانند بسیاری از جاهای دیگر این آب و خاک، نشان از ضعف مدیریت در شرایط بحران دارد. در نظر بگیرید چند قطره بارانی را که اختلال وسیعی در ترافیک و رفت و آمدها بوجود می‌آورد تا صف‌های ممتد و طولانی جایگاه‌های توزیع سوخت که سالهاست برایش فکری نمی‌شود. اگر نگاهی به اطرافمان بیندازیم، از این دست مثالها بیشمارند.

براستی چه می‌شد اگر مسئولین و مدیران، توانایی پیش بینی مواردی که عموماً تکرار پذیر هستند و بارها با آن مواجه ‌می‌شوند، را داشته باشند و برای آنها چاره‌ای پیشگیرانه بیاندیشند، تا مجبور نشوند در هنگام حادث شدن بحران، تمام تلاششان را صرف آرام کردن تنشها و ناهنجاری‌های منتج از آن بحران کنند.



تاريخ : ۱ آبان ۱۳۸٩ | ۱٢:٤٥ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

پنجشنبه روزنامه شرق را ورق می‌زدم که چشمم به خبری تأسف برانگیز خورد، گویا یکی از شرکتهای تولید کننده مواد آرایشی و بهداشتی، محموله عظیمی از محصولات خود را برای کمک به سیل زدگان پاکستان ارسال می‌کنند، که در همان بدو ورود و انجام بازرسی، مشخص می‌شود که این محصولات تماماً تاریخ گذشته بوده و مدت زیادی هم از زمان انقضاء آنها سپری شده است.

با خودم فکر می‌کردم، که این چه نوع کمک کردنی است؟ آیا صرف جنبه‌های تبلیغی و ژست‌های رسانه ای ملاک همنوع دوستی سازمانها است؟ آیا سازمانها هم همچون آدمیان، نباید هر از گاهی تلنگری بر وجدان‌های خفته خود بزنند؟

اگر نگاهی به کمپانی‌های بزرگ دنیا بیندازیم، هر ساله بودجه های هنگفتی را برای مصارف رفاه عمومی، مبارزه با آسیب‌ها و مشکلات جوامع و کمک به همنوعان در بلایا و مخاطرات پیش آمده اختصاص می‌دهند. اگر کمک ها و تلاش های آنان نیز به همین منوال بود، تکلیف مصرف کننده های این تلاشها چه می‌شد؟

آیا تنها کسب امتیاز در نتایج جامعه معیارهای EFQM و انجام مصاحبه‌های رسانه ای، برای مقبولیت بیشتر در بازار، هدف از انجام این گونه حرکتهاست؟

براستی اهداف این کمکهای ضد انسانی، که در شرایط فعلی پاکستان می‌تواند آسیب‌های بیشتری را در صورت استفاده سیل زدگان از این محصولات، به همراه داشته باشد، بر چه پایه و اساسی شکل گرفته است؟

اگر انبارهای این شرکت باید از محصولات تاریخ گذشته و فاسد شده اش خالی می‌شد، می توانست آن محصولات را به طریق دیگری امحاء کند، نه اینکه جان هزاران مصیبت زده بی گناه پاکستانی را به خطر اندازد.

اگر این خبر انتشار وسیعی می‌یافت و نام آن شرکت فاش می‌شد(صد البته کاش اینگونه بود)، سایر جوامع در خصوص انسان دوستی، مهربانی و سایر خصایصی که ما را در جهان شهره کرده، چه تصوری پیدا می‌کردند؟

کاش دوستان مسئول در آن شرکت، نگاهی مجدد به تصاویر و اخبار این سیل وحشتناک، که جانهای بیشماری را گرفته و مردمان زیادی را آواره کرده است، می‌انداختند، شاید که نگاه‌های کودکان معصوم آن دیار وجدان خفته آنان را دیگرباره بیدار کند.

قصه نیستم که بگویی

نغمه نیستم که بخوانی

صدا نیستم که بشنوی

یا چیزی چنان که ببینی

یا چیزی چنان که بدانی...

من درد مشترکم

مرا فریاد کن



تاريخ : ۱٠ مهر ۱۳۸٩ | ۱٢:٠۱ ‎ب.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 

 

شهرام شیرکوند– همشهری 3/7/89


مقوله نگرش و روند شکل‌گیری آن‌، از جمله مباحث جالب روانشناسی اجتماعی است‌. نگرش‌ها نقش بسیار مهمی در زندگی‌، اندیشه‌ها و رفتارهای فردی و اجتماعی انسان دارند‌.

روانشناسان معتقدند که وقتی نگرش فرد را تغییر می‌دهیم‌، می‌توانیم رفتار وی را نیز تغییر دهیم‌. پس هرچه بیشتر در مورد رفتارها آگاهی داشته باشیم تغییر نگرش افراد سهل‌تر خواهد بود‌.

چرا برخی‌ از دانش‌آموزان‌ از تکالیف‌ تربیــتی‌ پرهیز و برخی‌ دیگر از آنها استقبال‌ می‌کنند؟ چگونه‌ می‌توان‌ نگــرش‌های‌ مثــبت‌ را در کودکان‌ به‌وجود آورد؟

‌پاسخ‌ به‌ این‌ سوال‌ها به‌ حیطه‌ عمل‌ نگرش‌ مربوط‌ می‌شود. نگرش‌ نوعی‌ حالت‌ آمادگی‌ است‌ - تمایل‌ به‌ عمل‌ یا عکس‌العمل‌ خاصی‌ در مقابل‌ محرکی‌ خاص- نگرش‌های‌ فرد غالبا راکد است‌ و تنها درصورت‌ برخورد با موضوع‌، در بیان‌ و رفتار تجلی‌ می‌کند و همه‌ چیز زندگی‌ به‌ نگرش‌های‌ فرد بستگی‌ دارد. نگرش‌ یک‌ حالت‌ روانی‌ و عصبی‌ آمادگی‌ است‌ که‌ از طریق‌ تجربه‌ سازمان‌ می‌یابد و تأثیری‌ هدایتی‌ یا پویا بر پاسخ‌های‌ فرد در برابر کلیه‌ اشیا یا موقعیت‌هایی‌ دارد که‌ به‌ آن‌ مربوط‌ می‌شود. ‌روانشناسان‌ مفهوم‌ نگرش‌ را از طریق‌ تحلیل‌ آن‌ به‌ سه‌ جزء متفاوت تقسیم کرده‌اند، این‌ اجزا عبارتند از:

جزء شناختی‌: که‌ مربوط‌ به‌ عقیده‌های‌ گوناگون‌ و آگاهانه‌ افراد نسبت به‌ یک‌ موضوع‌ است؛

جزء عاطفی‌ (احساس): که شامل‌ احساساتی‌ است‌ که‌ بر اثر مواجهه‌ با یک‌ موضوع در شخص‌ برانگیخته‌ شده‌ و ارزشیابی‌ او را از آن‌ موضوع‌ مشخص می‌کند؛

جزء آمادگی‌ برای‌ عمل‌ (رفتار): که شخص‌ در برخورد با موضوع‌ موردنظر به‌گونه‌ معینی‌ رفتار می‌کند.

‌نگرش‌ها را نمی‌توان‌ مشاهده‌ کرد بلکه‌ از رفتار شخص‌ برداشت‌ می‌شود. نگرش‌ دارای‌ شدت‌ و جهت‌ است‌. برای‌ نمونه‌ امکان‌ دارد که‌ موضعی‌ مطلوب‌ یا نامطلوب‌ نسبت‌ به‌ مردم‌ یک‌ کشور اتخاذ کرد اما این‌ موضعگیری‌ لزوما نسبت‌ به‌ همه‌ افراد آن‌ کشور دارای‌ شدت‌ برابر نیست‌! یعنی‌ نگــرش‌ ما می‌تواند در امتــداد یک‌ بعد و در نقاط‌ مختلف‌ قرار بگیرد.

‌برای‌ یافتن‌ محل‌ این‌ نقاط‌، نیاز به‌ اندازه‌گیری‌ نگرش‌ها است‌ آن‌ هم‌ براساس‌ معیار و مقیاس‌ مشخص.

‌انسان‌ موجودی‌ است‌ اجتماعی‌ که‌ در اجتماع‌ زندگی‌ می‌کند، با اجتماع‌ حرکت‌ می‌کند و با اجتماع به‌ رشد و بالندگی‌ می‌رسد، انسان‌ در فراگرد تکاملی‌ زندگی‌ خود همواره‌ در معرض‌ تغییر و دگرگونی‌ است‌ این‌ دگرگونی‌ اعم‌ از اینکه‌ برای‌ او محسوس‌ و ملموس‌ باشد یا نباشد با الگوهای‌ شناختی‌ خود او ممکن‌ است‌ انجام‌ گیرد. همه‌ فرایندهای‌ جامعه‌پذیری‌ که علم‌ و تربیت‌ بخش‌ عمده‌ای‌ از آن‌ است‌ دربرگیرنده‌ فرایندی‌ پیوسته‌ از شکل‌ و تغییر دادن‌ نگرش‌ است . در منطقی‌ رسمی‌تر فعالیت های‌ تبلیغی و مبارزه‌ انتخاباتی به‌ روشنی‌ به‌عنوان‌ کوشش‌های‌ آشکار در تأثیرگذاری‌ بر نگرش‌ها به ‌شمار می‌آیند.

ایده‌ مرکزی‌ همه‌ این‌ فعالیت‌ها آن‌ است‌ که محاوره‌-عمدتا کلامی‌ و بصری-می‌تواند همچون‌ وسیله‌ای‌ برای‌ تغییر نگرش‌ بهینه‌ باشد.

‌محرک‌هایی‌ که‌ در اطراف‌ ما هستند گاهی‌ از محیط‌ پیرامون‌ و نزدیک‌ حاصل‌ می‌شوند و گاهی‌ از محیط‌ فراگیرتر، بعد از اینکه‌ تحولاتی‌ درون محرک‌ ایجاد شد جزو ادراک‌ شخصی‌ فرد می‌شود ولی‌ افراد همه‌ محرک‌ها را می‌پذیرند و آنهایی‌ را که‌ می‌پذیرند بعد از پردازش‌ تبدیل‌ به‌ نگرش‌ می‌کنند. این‌ نگرش‌ روی‌ عواطف‌ و شناخت‌ ما تأثیر می‌گذارد و باعث‌ بروز رفتار در فرد می‌شود. ‌برای‌ تغییر نگرش‌ باید به‌ متغیرهایی‌ توجه‌ کرد؛ از جمله‌ به‌ ویژگی‌های‌ منبع‌ محاوره‌ و عمدتا اعتبار، تخصص‌ و امین‌بودن‌ او، خود محاوره‌ و ویژگی‌های‌ شرکت‌کنندگان‌ که‌ دربرگیرنده‌ متغیرهایی‌ مانند هوش، ویژگی‌های‌ شخصیت‌ و میزان بر‌ انگیختگی‌ می‌شود.

در تحول و دگرگون‌ کردن‌ نگرش‌ها باید به‌نظریه‌ سه‌‌مرحله‌ای‌ کورت‌ لوین‌ دانشمند علم ارتباطات توجه کرد:

1- انجماد زدایی

لوین‌ معتقد است‌ وقتی‌ که‌ نگرشی‌ در جامعه‌ شکل‌ گرفت‌ قاعدتاً تحت‌ تأثیر چند فشار است. یک‌ دسته‌ فشارهایی‌ هستند که‌ قصد دارند نگرش‌ را تغییر دهند و دسته‌ دیگر قصد دارند آن‌ را محکم‌تر جلوه‌ دهند (از آن‌ به‌عنوان‌ تحلیل‌ میدان‌ نبرد یاد شده). هر نگرش‌ یک‌ حالت‌ حاد یا یک‌ باسیل‌ دارد که‌ گاه‌ به ‌دور خود پوسته‌ محکمی‌ می‌بندد و با آن‌ پوسته‌ محکم‌ می‌خواهد از خود محافظت‌ کند یعنی‌ در برخورد با نگــرش‌ اول‌ باید پوسته‌ آن‌را شکافت. کورت‌ لوین‌ معتقد است‌ در این‌ مرحله‌ ما باید انجمادزدایی‌ کنیم؛ یعنی‌ در واقع‌ اول‌ چفت‌ و بست‌ها را بگشاییم و برای‌ گشودن‌ بست‌ها باید 2 کار انجام‌ دهیم؛ اول، اطلاع‌رسانی‌ و دوم‌ شیوه‌های‌ اغنایی‌ که‌ اینها هردو از رسالت‌های‌ ارتباطات‌ هستند.

2- جایگزینی

رسانه‌ به‌ سرعت‌ بر ذهن‌ افراد اثر می‌گذارد و آن‌ را دگرگون‌ می‌کند که‌ در این‌ میدان‌ نبرد، رسانه‌ به‌صورت‌ یک‌ قدرت‌ نسبتا‌ قوی‌ در جهت‌ بقیه‌ قدرت‌هایی‌ که‌ باید نگرش‌ را تغییر بدهند وارد عمل‌ می‌شود و کار خود را انجام‌ می‌دهد. یکی‌ از دشواری‌هایی‌ که‌ در عمل‌ برنامه‌ریزی‌ کشورهای‌ جهان‌‌سوم‌ به‌ویژه‌ در ابعاد تغییرات‌ فرهنگی‌ با آن‌ مواجه‌ می‌شویم، وجود شکافی‌ بین‌ این‌ دو مرحله‌ است؛ یعنی‌ ممکن‌ است‌ ضربه‌ اول‌ را خیلی‌ خوب‌ وارد کنیم‌ و تغییر نگرش‌ جدید به‌ درستی‌ جایگزین‌ نشود دوباره‌ احتمال‌ برگشت‌ به‌ نگرش‌ قبلی‌ بسیار خواهد بود. اینجاست‌ که‌ می‌خواهیم‌ عملی‌ را انجام‌ بدهیم‌ که‌ با تغییر نگرش‌ هماهنگی‌ و توازن‌ داشته‌ باشد، اگر این‌ کار به‌ درستی‌ انجام‌ گیرد، هراندازه‌ غیرمستقیم‌تر باشد احتمال‌ موفقیت‌ بیشتر خواهد بود. بعضی‌ مواقع‌ می‌بینیم‌ که‌ نگرش‌ تغییر کرده‌ و زمان‌ عمل‌ فرارسیده‌ است‌ در این‌ حالت‌ هر قدر عمل‌ با شیوه‌‌های‌ حساب‌ شده‌ و دقیق‌ و غیرمستقیم‌ صورت‌ بگیرد بیشتر مؤثر واقع می‌شود.

3 - انجماد مجدد

نگرش‌ها همیشه‌ حالت‌ ارتجاعی‌ و بازگشت‌پذیر دارند پس‌ برای‌ اینکه‌ حالت‌ برگشت‌پذیری‌ را کم‌ کنیم‌ باید به‌ نگرش‌ به‌وجود آمده‌ چفت‌ و بست‌ بزنیم‌ تا مجددا به‌ نگرش‌ اول‌ برنگردد. در اینجـا نقـش‌ رســــانه‌ دوبـاره‌ اهمیت‌ پیدا می‌کند، رســـانه‌ می‌تواند این‌ کار چفت‌ و بست‌زدن‌ به‌ نگـرش‌هـا را با ‌سرعت بالا انجام‌ دهد.

‌پیامد تغییر نگرش، تغییر در نوع‌ سازگاری‌ یا ناسازگاری، سمبل‌ها ، الگوها و ارزش‌های‌ فرد است‌ که‌ به‌طور کلی‌ به ‌شکل‌ زیر بیان‌ می ‌شود:

تغیــیر در نگـرش منجر می‌شود به تغیــیر در نـوع‌ سـازگاری‌ و یــا ناسازگاری که این نیز به نوبه خود منجر می‌شود به ارتبـاط‌ تغیـیر در سمبل‌ها و متحول‌‌شدن‌ الگوها که نتیجه‌اش تغییر در قضاوت‌ها و ارزش‌هاست . ‌در مجموع‌ می‌توان‌ گفت‌ که‌ نگرش، برخاسته‌ از فرهنگ‌ مادی‌ و معنوی‌ جامعه، خانواده، ارزش‌ها و آرمان‌هاست. نگــرش‌ها مجموعه‌‌ پیچیده‌ای‌ است‌ و ممکن‌ است‌ اجزای‌ متشکل‌ آن‌ عاطفی‌ یا رفتاری‌ باشد . نگــرش‌ها از محرک‌هایی‌ که‌ در پیرامون‌ ما قرار دارند شکل‌ می‌گیرند و پس‌ از تشکیل، ‌ بر عواطف‌ و احساسات‌ و شناخت‌ ما اثر می‌گذارد.

از آنجا که‌ نگــرش‌ منشأ کلیه‌ رفتارهای‌ فردی‌ و اجتماعی‌ است‌ ناگزیریم برای‌ دگرگون‌ کردن‌ نگرش‌ها ابتدا آنها را بشناسیم.

تفاوت نگرش با ارزش، عقیده و علاقه

ارزش‌ها، هدف‌هایی گسترده‌تر و انتزاعی‌ترند و غالبا فاقد شیء یا موضوع مشخص یا نقطه ارجاع‌اند. شجاعت، زیبایی و آزادی ارزش‌اند و به عنوان معیاری برای قضاوت به حساب می‌آیند که شخص از آنها برای تصمیم‌گیری بهره می‌برد و از آن طریق نگرش‌های خاصی را در خود ایجاد می‌کند.

عقیده نیز چیزی است که شخص بر مبنای واقعیات مورد قبول خود درست می‌پندارد. بدین‌سان عقاید دو نوع هستند: برخی عقاید عاری از هیجان و شور است مثل اعتقاد به اینکه کمربند ایمنی در جلوگیری از آسیب سانحه اتومبیل مفید است. اما دسته‌ای از عقاید علاوه بر یک جزء ارزشی دارای جزء هیجانی هم هستند که نگرش خوانده می‌شوند؛ مثلا اعتقاد به اینکه مردم فلان شهر خسیس هستند؛ علاوه بر اینکه ارزشی است، توام با هیجان است.

اما نگرش و علاقه هر دو به دوست داشتن و دوست نداشتن مربوط می‌شوند، هر دو می‌توانند به ترجیح دادن‌ها در مورد فعالیت‌ها، نهادهای اجتماعی یا گروه‌ها مربوط باشد و هردو شامل احساس‌های شخصی نسبت به یک شیء یا نهاد اجتماعی یا گروه تصور می‌شود و علایق، احساس فرد نسبت به یک فعالیت است.

تغییر رفتار پیامد تغییر نگرش‌ها

نگرش و رفتار در زندگی روزمره ما با یکدیگر در هم تنیده شده‌اند. تغییر نگرش‌ها می‌تواند منجر به تغییراتی در رفتار شود و به عکس، تغییر در رفتار می‌تواند بر نگرش‌های فرد تأثیر گذارد. مشورت و رایزنی، حربه‌های سیاسی و دیگر روش‌های متقاعد‌سازی‌ بر این مبنا ساخته شده‌اند که رفتار افراد پیرو نگرش‌های آنهاست و نگرش‌ها می‌توانند تحت تأثیر پیام مناسبی که به روش درستی فرستاده می‌شود، قرارگیرند. ارتباط میان نگرش و رفتار به طور گسترده‌ای در حوزه روانشناسی اجتماعی و علوم رفتاری مورد تحقیق قرار گرفته است.

هر چه روانشناسان بیشتر بتوانند ارتباط میان نگرش و رفتار و عواملی که این دو را تحت تأثیر قرار می‌دهند درک نمایند، بهتر می‌توانند اختلال‌های روانی را درمان کنند. بنابراین یکی از راه‌های تغییر رفتار مطالعه نگرش‌های افراد و تغییر آن نگرش‌هاست.

شناخت و تغیــیر نگرش های منفی دانش‌آموزان نسبت به دروس مدرسه به‌ویژه دروسی مانند ریاضیات و علوم تجربی، یکی از روش‌های مؤثر برای افزایش و بالا بردن عملکرد تحصیلی آنان و در نتیجه موفقیت تحصیلی و افزایش احترام به نفس آنهاست. احترام به نفس بالای حاصل از موفقیت تحصیلی خود می‌تواند به ایجاد یک نگرش مثبت و سودمند نسبت به امور تحصیلی و درس خواندن بشود.

تغییر رفتار به‌منظور تغییر نگرش‌ها

در سال1955، جورج کلی روانشناسی خود را تحت عنوان سازه‌های شخصی معرفی کرد. سازه شخصی کلی براساس این ایده قرار گرفته بود که فرد از منظر دسته‌ای از عقاید قبلی خود درباره جهان به آن می‌نگرد(یعنی سازه‌ها). این سازه‌ها همچنان‌که فرد در معرض موقعیت‌های جدید و متفاوت قرار می‌گیرد تغییر یافته و با آن موقعیت‌ها سازگار می‌شوند‌. ایده اساسی موجود در تئوری کلی این است که افراد می توانند به جست‌وجوی تجربیات تازه پرداخته و با تمرین، آن تجربیات رفتارهای تازه‌ای را به‌منظور ایجاد تغییر در نگــرش‌هایشان نسبت به جهان پیرامون، در خود به‌وجود آورند.

بر همین اساس جورج کلی توصیه می‌کرد که درمان گران بیماران خود را به تلاش در جست‌وجوی رفتارهای جدید و راهبردهای مقابله با مشکل تشویق کنند. او و همکارانشان موارد فراوانی را گزارش کرده‌اند که در آن بیماران الگوهای رفتارهای جدید و مؤثری را در خود به‌وجود آورده و متعاقب آن نگرش‌هایشان تغییر یافته است. در مواردی که رفتار با نگرش‌ها هماهنگ نیست، گاهی اوقات علت آن فشار اجتماعی یا فشار ناشی از همسالان است. افراد بزرگسال عموما از نگرش‌های تثبیت شده خود تبعیت می‌کنند، در حالی‌که در کودکان نگرش‌ها اغلب به وسیله مشاهده رفتار دیگران به‌ویژه والدین شکل می‌گیرد.



تاريخ : ۳ مهر ۱۳۸٩ | ۱۱:٥۱ ‎ق.ظ | نويسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.