خیلی از اوقات زمانی که درخواست مشاوره از سوی سازمانی صورت می‌گیرد، اتفاقات و مصائب مدیریتی آنقدر در ریشه‌های آن سازمان رخنه کرده که کار مشاور را برای پبش‌بینی تغییرات با دشواری‌های متعددی همراه می‌کند. برای تبیین این دشواری‌ها نیاز است تا مقایسه‌ای از این حرفه با شغل طبابت داشته باشم، در مطب پزشکان گاها افرادی مراجعه می‌کنند که بیماری تمام وجودشان را فراگرفته که پزشک نیز به ناچار در تجویز نسخه یا جراحی وی، باید به قطع عضو یا سایر شیوه‌هایی طاقت فرسا و دردناک پناه ببرد. در کار مشاوره نیز برای بعضی از سازمان‌ها، اگر بخواهی به تعبیری آن را سر و سامان دهی، ناچار به شخم زدن و کاشتن بذر از نو هستی، در حالی که اگر مراجعه به هنگام اتفاق افتاده بود، شاید با راهکارهایی به مراتب ساده‌تر و راحت‌تر، می‌شد که سلامت آن سازمان را تضمین کرد.

برای بیان واضج‌تر این مسئله دو سازمان را مثال می‌زنم که از قضا نمونه‌های واقعی از مراجعه به مشاور هستند:

سازمان الف سازمانی است که در مراحل آغازین فعالیت خود با چشم‌اندازی نسبتا روشن و ملموس از فضای کسب و کار و با این فرض که قرار نیست خود مالک و هیئت مدیره دانای کل عرصه‌های مدیریت و اداره سازمان باشند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاوران این سازمان با الهام از تجارب و نمونه‌های موفق از عملکرد دیگران و خود، تلاش می‌کنند تا لباس مناسبی را به قواره آن سازمان دوخته و بر اندامش بنشانند. کار مشاور از آن جهت راحت است که بستر برای پیاده‌سازی ایده‌ها و ابزارهای نیل به موفقیت پایدار سازمان، مهیا است و وی می‌تواند با درک درست از نیازها و خواسته‌های سازمان، تسهیل‌گر و هادی تحقق دست‌آوردهای مورد انتظار باشد.

سازمان ب سازمانی است خانوادگی، با عمر بالای 15 سال که در طی سال‌ها فعالیت خود همه‌ی مسائل مدیریتی را در سطح خرد و کلان، به صورت آزمایش و خطا پیش‌برده و در انتصاب آدم‌ها، کمترین توجهی به تخصص و شایستگی نداشته و تنها به واسطه‌ی اعتماد، پست‌های سازمان را پرکرده و در تمامی فرایندهای سازمان کماکان با سردرگمی و دستپاچگی بیش از حد مواجه است. این سازمان در شرایطی که احساس خطر کرده و روند خود را با توجه به ورود رقبا رو به اضمحلال می‌بیند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاور با ورود به سازمان در تمامی مراحل کار، با پوسیدگی ساختار، افکار و مقاومت‌های شدید برای تغییر مواجه است. برای استقرار هر برنامه جدیدی‌، همراه کردن افراد چالش بزرگی است که گاها در میانه راه یه توقف آن پروژه می‌انجامد و زمانی هم که مشاور در پی قطعی اعضای سرطانی سازمان (یا همان حذف افراد ناکارآمد) برمی‌آید، مورد هجمه‌های عجیب سازمان و افراد قرار می‌گیرد. جالب اینجاست که در چنین ساختاری روحیه‌ی محافظه‌کاری آنقدر نهادینه شده که خود آنهایی که درخواست مشاوره کرده‌اند، از انجام تغییرات بیم‌ دارند و در مواردی، خود به بانیان مقاومت تبدیل می‌شوند.

در بیان دو سازمان فوق و با الهام ازمقایسه صورت گرفته، بدیهی‌است که همچنان که در حوزه سلامت بارها تاکید می‌شود که به جای دارو درمانی، باید زمینه‌های پیشگیری از امراض با مواردی همچون بهبود تغذیه، افزایش تحرک، هوای سالم و ... فراهم گردد، در حوزه‌ی مشاوره مدیریت نیز باید به جای مراجعه  به مشاور، زمانی که دیگر نایی برای حرکت سازمان نمانده است، هنگامی مشاور را خواست که قرار است تصمیمات اساسی در حوزه‌های مختلف مدیریتی اخذ شود و از مشورت آنان در امکان‌سنجی‌های این تصمیمات که به سرنوشت سازمان گره خورده است کمک گرفت. البته بحث کارآمدی و توان و تخصص مشاوران نیز در شرایط فعلی که هر کسی در ارتباط با آن مدعی است، بحث مفصل و قابل تاملی است که خارج از این مجال است و متاسفانه همین موضوع نیز، باعث شده که اعتماد به مشاوران در فضای عمومی کسب و کار کمرنگ‌تر از گذشته باشد. 


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢۸ شهریور ۱۳٩۳ | ۱٠:۱٥ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.