مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR


کار کردن با کسی که از او نفرت دارید می‌تواند مایه حواس پرتی و مزاحمت باشد. یک همکار غیر قابل تحمل می‌تواند با حرکات متکبرانه، اشارات آزاردهنده یا شکایت‌های پی در پی، بر سبک و کارآیی شما اثر منفی بگذارد.

احتمال دارد به جای تمرکز بر کاری که قرار است با هم انجام دهید، همه وقت و انرژی خود را صرف کنترل احساسات و تلاش برای اصلاح رفتار طرف مقابل نمایید. خوشبختانه، با تاکتیک‌های درست می‌توانید یک رابطه کاری پربار با کسی که تحملش را ندارید داشته باشید.

متخصصین چه می‌گویند
اگر با کسی کار می‌کنید که به او علاقه‌ای ندارید، تنها نیستید. یک همکار منفور، مورد ناآشنایی در محیط‌های کار نیست. رابرت ساتون، استاد مدیریت در دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب «رییس خوب، رییس بد» می‌گوید ‌این قسمتی از شرایط انسانی است. او می‌گوید «همیشه افراد دیگری هم هستند- مثل بستگان، همکاران، همسایگان یا همسفران- که احتمال دارد با آنها با مشکل مواجه شویم. دوری از افرادی که آنها را دوست نداریم، در حالت کلی یک تاکتیک موفق است، اما ‌این عمل در محیط کار همیشه امکان پذیر نیست». دانیل گولمن، استاد دانشگاه روتگرز می‌گوید: «افراد منفور همیشه وجود دارند، چه خوشمان بیاید و چه نیاید». دفعه بعد که خواستید خشمتان را متوجه شخصی که در مجاورتتان است نمایید، توصیه‌های زیر را مد نظر قرار دهید:

مراقب عکس‌العملتان باشید
طیف عکس‌العمل شما نسبت به یک همکار غیرقابل تحمل می‌تواند از یک ناراحتی جزئی تا دشمنی آشکار باشد. گولمن می‌گوید اولین قدم ‌این است که عکس‌العمل خود را مدیریت کنید. او پیشنهاد می‌کند که اگر کسی آزاردهنده یا ناهنجار است، به‌ این مساله که‌ این شخص چگونه رفتار می‌کند توجه نکنید بلکه فکر کنید چگونه عکس‌العمل نشان دهید. خیلی بهتر است که بر رفتار خودتان تمرکز کنید چون می‌توانید آن را کنترل کنید. گولمن پیشنهاد می‌کند برای آنکه بتوانید حرکات خود را کنترل کنید هر روز تمرین رهاسازی درونی انجام دهید. به عقیده او‌این کار به شما کمک می‌کند که «توان خود را برای کنترل استرس افزایش دهید،‌ این به آن معنا است که شخص منفور، دیگر چندان آزاردهنده نیست.»

تنفرتان را برای خودتان نگه دارید
وقتی از کسی که با او کار می‌کنید نفرت دارید، هرگز وسوسه نشوید که‌این مساله را با همکاران دیگر در میان بگذارید. هرگز دیگران را به زور با خود همراه نکنید؛ مثلا با چنین عباراتی «جسیکا اخلاقی دارد که من آن را نمی‌پسندم؛ تو‌این طور فکر نمی‌کنی؟» ساتون اشاره می‌کند که همه ما میل داریم که برای عقاید شخصی خود تایید دریافت کنیم اما باید در مقابل‌این میل مقاومت کنیم. ساتون می‌گوید: «از آنجا که احساسات سرایت می‌کنند، می‌توانید هر کسی را تخریب کنید». علاوه بر آن، شکایت درباره کسی که در دفتر شما کار می‌کند می‌تواند تاثیر منفی بر خودتان بگذارد.‌این کار می‌تواند باعث شود که شما غیرحرفه‌ای تلقی شوید یا به عنوان یک انسان پیچیده شناخته شوید. اگر به‌این نتیجه رسیدید که باید احساسات خود را بروز دهید، شبکه حامی‌خود را با دقت انتخاب کنید. در حالت ‌ایده‌آل، افراد را از خارج از سازمان انتخاب کنید.

فکر کنید که شاید مقصر شما باشید نه آنها
وقتی توانستید عکس‌العمل‌های خود را کنترل کنید، فکر کنید که چرا از آن شخص خوشتان نمی‌آید.‌ آیا موضوع خاصی وجود دارد که باعث خشم شما می‌شود؟‌ آیا به ‌این خاطر است که او با شما تفاوت دارد؟‌ آیا او شما را به یاد پدرتان می‌اندازد؟ آرزو می‌کردید شغل او را داشتید؟ حسادت و سایر احساسات منفی می‌تواند باعث شود که به اشتباه درباره دیگران قضاوت کنیم وبا آنها رفتار نامناسبی داشته باشیم. ساتون می‌گوید «وقتی کسی بهتر از ما کار می‌کند، ما میل داریم آنها را تحقیر کنیم یا به تمسخر گیریم». تفاوت‌ها می‌توانند باعث شوند که ما مغرضانه رفتار کنیم. او می‌گوید «الگوی مورد علاقه ما در دنیا، خودمان هستیم؛ هر چه تفاوت رفتارکسی از ما بیشتر باشد، بیشتر احتمال دارد که نسبت به او عکس‌العمل منفی نشان دهیم.» بر رفتارها تمرکز کنید نه بر ویژگی‌هایی که به نظرتان آزاردهنده است.‌این کار به شما کمک می‌کند که کلیشه‌ها را ازریشه‌های واقعی تنفر تشخیص دهید. ساتون می‌گوید «با‌ این فرض شروع کنید که شاید‌این شخص کارهایی انجام دهد که مورد تایید یا علاقه شما نباشد اما ‌این احتمال هم هست که او انسان خوبی باشد». وقتی بیشتر بفهمید چه موضوعی شما را آزار می‌دهد، می‌توانید به نقش خود در‌این مساله پی ببرید. ساتون می‌گوید: «منطقی است اگر فکر کنید که خودتان بخشی از مشکل هستید». با خودتان و سهم خود در بروز مشکل صادق باشید و به عواقب رفتارتان فکر کنید. ساتون هشدار می‌دهد «اگر هر جایی که می‌روید کسی هست که از او متنفر باشید، ‌این نشانه بدی است».

زمان بیشتری را با آنها بگذرانید
ساتون می‌گوید: «یکی از بهترین روش‌هایی که می‌تواند به شما کمک کند تا شخصی را که به او علاقه ندارید، دوست داشته باشید ‌این است که با او روی پروژه‌ای کار کنید که نیاز به همکاری دارد.» شاید به نظر عجیب باشد چون احتمالا هر وقت آن شخص را در یک اتاق ببینید دلتان می‌خواهد با فریاد از آنجا خارج شوید. اما اگر با هم کار کنید، احتمالا قادر خواهید بود که او را بهتر درک کنید و شاید بتوانید حتی احساسات مشترک پیدا کنید. گولمن می‌گوید: «در‌این صورت شاید به جای خشم، احساس شفقت کنید».
شاید متوجه شوید که برای رفتار او دلایلی وجود دارد: استرس در خانه، فشار از طرف رییسش، یا شاید سعی کرده کاری را که شما از او خواستید انجام دهد و شکست خورده است. گذراندن وقت بیشتر با حریف به شما ‌این فرصت را می‌دهد که بتوانید تجربیات مثبتی داشته باشد. اما قبل از آنکه کاری را که با شخصی که به او علاقه ندارید شروع کنید، یادتان باشد که یک استثنا وجود دارد: ساتون می‌گوید «اگر او به مسائل اخلاقی هتک حرمت می‌کند، در‌این صورت دور ماندن از او استراتژی نادرستی نیست».

ارائه فیدبک را فراموش نکنید
اگر هیچ‌کدام از روش‌های بالا موثر نبود، شاید خالی از فایده نباشد که به همکارتان فیدبک بدهید. شاید آنچه به نظر شما آزاردهنده است، از دید او یک روش حرفه‌ای باشد. ساتون می‌گوید «فکر نکنید که آن شخص می‌داند که از نظر دیگران چگونه انسانی است». البته نباید برای هر کاری که برای شما آزاردهنده است به او زخم زبان بزنید. بر رفتارهایی که تحت کنترل او هست تمرکز کنید و توضیح دهید که ‌این رفتارها چگونه بر شما و کارتان اثر می‌گذارد. اگر در‌این کار دقت کنید، می‌توانید به او در توسعه خود آگاهی و افزایش تاثیرگذاری کمک کنید.
اما با احتیاط عمل کنید. گولمن می‌گوید: «تاثیر فیدبکی که می‌دهید بستگی به هنر شما به عنوان برقرارکننده ارتباط و فراگیر بودن درک آن شخص به عنوان یک انسان دارد». اگر احساس می‌کنید که او پذیرنده فیدبک است و شما می‌توانید یک گفت‌وگوی متمدن بر مبنای مسائل کاری داشته باشید، در ‌این صورت ادامه بدهید و به آهستگی قدم بردارید. اما اگر او شخصی است که شک دارید شاید کینه جو یا عصبانی باشد یا‌ این مساله را یک تضاد شخصی تلقی کند، ریسک نکنید.
گولمن می‌گوید «خطری که در رابطه با فیدبک‌های احساسی وجود دارد ‌این است که آنها مسائل را شخصی تلقی کرده و موضوع بغرنج‌تر شود». همچنین شما باید آمادگی شنیدن فیدبک درباره خودتان را هم داشته باشید. اگر از او خوشتان نمی‌آید، او هم احتمالا نظر بهتری درباره شما ندارد.

به موضوع اهمیت ندهید
ساتون پیشنهاد می‌کند در موقعیت‌هایی که واقعا گرفتار شده‌اید یا نمی‌توانید فیدبک بدهید، «هنر جالب تفکیک احساسی را به کار ببرید یا به موضوع اهمیت ندهید». با نادیده گرفتن رفتارهای رنج آور، اثر آن را بر روی خود خنثی خواهید کرد. گولمن توضیح می‌دهد: «اگر وجود او دردناک است، اما شما درد را احساس نمی‌کنید پس هیچ مشکلی وجود ندارد.» با ‌این نوع چارچوب بندی که تشخیص آن به عهده خودتان است، می‌توانید در مواقعی که کنترل شما کم است یا اصلا کنترل ندارید موثر باشید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• ابتدا عکس‌العمل خود را نسبت به رفتارها مدیریت کنید.
• تفکیک احساسی را تمرین کنید تا رفتار شخص دیگر نتواند شما را آزار دهد.
• برای شناخت آن شخص و درک بهتر‌این مساله که چه موضوعی باعث برانگیختگی او می‌شود، وقت بگذارید.
آنچه نباید انجام شود:
• فکر نکنید که همه تقصیرها متوجه آن شخص است، شاید شما هم نقشی داشته باشید.
• احساس ترحم دیگران را که ممکن است به طور ناعادلانه تحت تاثیر منفی بودن شما قرار بگیرند یا احتمال دارد درباره شما قضاوت منفی کنند، بر نیانگیزید.
• اگر نمی‌توانید بر کار تمرکز کنید یا از یک تضاد شخصی جلوگیری کنید، در‌این صورت فیدبک بدهید.
• در‌این خصوص دو موردکاوی در زیر آورده شده است.


موردکاوی شماره 1
او را بشناسید
برونو وست که یک مدیر ارشد اجرایی در زمینه تکنولوژی است، مسوول تیم یکپارچه سازی بعد از ادغام است که اعضای ‌این تیم شامل کارمندان هر دو شرکت ادغام شده می‌باشد. او می‌گوید: «محیط کارجدید بسیار پرمسوولیت بود؛ چرا که شامل ضرب‌الاجل‌های سختگیرانه و روزهای کاری بی پایان بود.» مسوولیت هری به عنوان مدیر عامل یکی از شرکت‌ها، بسیار پرچالش بود. سبک رفتار او نیشدار بود و اغلب به صورت تحقیرآمیز صحبت می‌کرد. او حتی اطلاعات مهم را از برونو و دیگران نیز مخفی می‌کرد. برونو از هری ناامید شده بود، اما خیلی سعی می‌کرد که پیشداوری نکند. او می‌گوید: «همیشه از خودم می‌پرسم‌ آیا واقعا من از‌این شخص خوشم نمی‌آید یا تجربه و سابقه آنها باعث می‌شود که رفتاری متفاوت نسبت به من از خود نشان دهند.» برونو می‌دانست که چه از هری خوشش بیاید و چه نیاید، در هر صورت موفقیت شغل او به هری وابسته است. او تصمیم گرفت که با همکاران هری در شرکت سابق آنها وقت بگذارد تا بفهمد دستاوردهای هری چه بوده است. آنها درباره تجربه هری و سابقه طولانی‌اش در آن سازمان زیاد صحبت می‌کردند. برونو، هری را به شام در بیرون از شرکت دعوت کرد و به او فرصت درد دل داد. برونو می‌گوید: «او نگرانی‌های زیادی را ابراز کرد و به نظر مستاصل می‌رسید.» سپس او از هری خواست تا درباره پروژه‌هایی صحبت کند که از همکاران سابقش درباره آنها شنیده بود. هری با افتخار درباره کارهای تیمی ‌خود در گذشته صحبت می‌کرد؛ زمانی که با همکاران تا دیروقت کار می‌کردند و موفقیت‌ها و دستاوردهایشان را شریک می‌شدند. بعد از شام، برونو احساس کرد که هری را بهتر می‌شناسد.
بعد از آن در جلسات تیمی، برونو آرام آرام شروع به درخواست از هری برای تعریف کردن تجربه‌هایش به عنوان یک آموزگار برای آنها کرد. او می‌گوید: «این حرکت باعث دوستی می‌شد. او دلش می‌خواست که کارمندان شرکت جدید، دستاوردهای گذشته او را ارج نهند. همه در شرکت قبلی ارزش والای او را می‌دانستند، اما او احساس می‌کرد که باید خودش را دوباره اثبات کند.» وقتی دیگران نظرات هری را جویا می‌شدند، او بیشتر همکاری می‌کرد و تجربه خود را اثبات می‌کرد. برونو نیز اکنون با هری راحت تر کار می‌کرد. هری سرانجام شرکت را ترک کرد، اما خاطره خوشی برای همه به جا گذاشت.


موردکاوی شماره 2

داشتن یک چشم‌انداز سالم

وقتی الکس وانیر که مسوول لجستیک در ارتش کانادا بود از یک دوره خدمت وظیفه‌اش از قندهار برگشت، از او خواسته شد که زیر نظر سرگرد نیوتن کار کند که مسوول تدارکات بخش پتاواوا به فاصله یک و نیم ساعت از اتاوا در کانادا بود. نظر الکس درباره سرگرد ‌این بود که او بسیار سرد و ‌ایرادگیر است. ازآن بدتر‌اینکه سرگرد اغلب کارهای خودش را هم به الکس محول می‌کرد. الکس می‌گوید: «او از من کارهایی را می‌خواست که انجام آن بر عهده خودش بود و البته کارهایی که برای من مناسب نبود.» سرگرد هیچ‌وقت با افراد زیردست خود مشورت نمی‌کرد و به نظر می‌رسید که بسیار خودمحور است. او از الکس می‌خواست که نظر خود را درباره چگونگی تامین برخی ملزومات بگوید و وقتی الکس نظرش را که از دید او نظر شخص خودش تلقی می‌شد به او می‌گفت، سرگرد ‌ایده‌های او را بدون آنکه اسمی ‌از الکس بیاورد به فرمانده ابلاغ می‌کرد. الکس می‌گوید: «من هرگز از کار کردن با او لذت نمی‌بردم. او بسیار ریاست طلب بود و فکر می‌کرد از همه بالاتر است.»
الکس سعی می‌کرد کاری نکند که مجبور شود با سرگرد برخورد کند. از آنجایی که سرگرد، رییس او بود‌ این کار همیشه امکان پذیر نبود. او می‌گوید: «من فقط کارهای خودم را انجام می‌دادم.» او می‌دید سرگرد با همه همین طور رفتار می‌کند. او می‌گوید: «وقتی به او نگاه می‌کردم با خود فکر می‌کردم او پیچیدگی‌های روانی دارد». الکس نزد دوستانش در خارج از اداره رفت تا با آنها درد دل کند. یک بار الکس فکر کرد بهتر است نزد رییس کارکنان برود و به او بگوید چه اتفاقی در حال وقوع است، اما بعد بیشتر در ‌این باره فکر کرد. او می‌گوید: «احساس کردم کار من ‌این نیست که بروم و برای او دردسر ‌ایجاد کنم.» به علاوه، او نمی‌خواست به عنوان یک فرد شاکی شناخته شود و مطمئن نبود که بیان‌ این مسائل، کمکی به حل مشکل کند. از آنجایی که پست‌ها در ارتش به سرعت عوض می‌شوند، الکس تصمیم گرفت که منتظر بماند. بالاخره، سرگرد به پست دیگری منتقل شد و الکس به مدت چهار ماه جای او را گرفت. ‌این برای او تجربه خوبی بود چون دیگران به او می‌گفتند که رفتارش بسیار بهتر از سرگرد قبلی است. الکس نیز می‌گوید که هیچ ناراحتی از سرگرد قبلی ندارد. او معتقد است که‌ این تجربه باعث شد که خودآگاهی بیشتری کسب کند. «اغلب از خود می‌پرسم،‌ آیا من رفتار بهتری با زیردستانم دارم؟» سرانجام، او احساس می‌کند که به ‌این خاطر رییس بهتری است.

دنیای اقتصاد 27/1/91


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , سایر حوزه‌های مدیریت , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢٧ فروردین ۱۳٩۱ | ٧:٥٩ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.