مترجم: رویا مرسلی

در حالی‌که سیاستمداران و اقتصاددانان در صدد حل مشکل بیکاری در آمریکا هستند، مدیرانی که استخدام نیروهای جدید را از سر گرفته‌اند با مشکل دیگری روبه‌رو شده‌اند: چگونه باید کارمندان بیش از حد واجد شرایطی را که به دفترشان پا می‌گذارند، مدیریت کنند.

منطق عمومی ‌می‌گوید باید از استخدام چنین افرادی پرهیز کرد. اما در دسترس بودن بی سابقه استعدادهای فوق‌العاده که در نتیجه رکود اخیر ایجاد شده است و تحقیق درباره موفقیت این متقاضیان ممکن است این تصور را تغییر دهد.
متخصصان چه می‌گویند.
برین اردوگان، استاد مدیریت دانشگاه پورتلند استیت و نویسنده اصلی تحقیقی که اخیرا درباره این موضوع انجام شده است، می‌گوید: «استخدام‌کننده‌ها، به طور سنتی از جای دادن افراد فوق شایسته در لیست کاندیداها به علت وجود ریسک‌های احتمالی امتناع می‌کردند.»
او می‌افزاید: «پیش فرض بر این است که این‌گونه افراد خسته و کسل خواهند شد و دارای انگیزه نخواهند بود. به همین خاطر، آنها یا کم کاری می‌کنند یا شرکت را ترک می‌کنند.» با این وجود، تحقیقات نشان می‌دهد که این پیش‌فرض، بیش از آنکه واقعیت داشته باشد فقط زاده یک تصور است. در واقع، فروشندگانی که در تحقیق او در دسته فوق شایسته جای می‌گرفتند، در حقیقت عملکرد بهتری از خود نشان دادند. او می‌گوید: «افراد به خاطر مهارت‌هایشان نیست که در یک شرکت نمی‌مانند. این شرایط کاری است که برای ماندن یا رفتن آنها تعیین‌کننده است.» کلودیو فرناندز آروز، مشاور ارشد شرکت بین‌المللی اگون زندر و نویسنده «تصمیمات افراد بزرگ» و «اصل تعیین‌کننده برای استخدام در شرایط خوب و بد» نیز با این امر موافق است که مزایای استخدام افراد فوق‌شایسته از ریسک‌های آن بیشتر است. او می‌گوید: «رهبران ژرف بین، وقتی درباره استخدام تصمیم می‌گیرند، تنها به نیازهای فعلی توجه نمی‌کنند، بلکه نگاه آنها به آینده است.» دفعه بعد که به کوهی از رزومه‌های تاثیرگذار نگاه می‌کنید، چند نکته زیر را به خاطر بسپارید:

بیش از حد شایسته یا بیش از حد مجرب؟
تنها با ‌انداختن یک نگاه گذرا به گواهی‌نامه‌های یک شخص، فکر نکنید که او فوق‌شایسته است. طبق گفته اردوگان «درباره اینکه بیش از حد شایسته بودن واقعا چیست، سوءتفاهم‌های زیادی وجود دارد. تعریف ما این است که شخص دارای مهارت‌هایی به‌اندازه یا بیش از نیاز شرکت باشد. بنابراین، داشتن تحصیلات زیاد، شما را فوق‌شایسته نمی‌سازد.» اگر موقعیت‌های قبلی فرد در ارتباط با کار، ارتباطی به شغل مورد نظر شما نداشته باشد، حتی تجربه هم فرد را فوق شایسته نمی‌سازد. قبل از آنکه یک متقاضی را رد کنید، سعی کنید او را بشناسید. دلایل زیادی وجود دارد که او به این فرصت شغلی خاص تمایل داشته باشد. شاید او بخواهد در صنعت جدیدی فعالیت کند، به مکان جدیدی انتقال یابد یا تعادل کار/زندگی بهتری به‌دست آورد و شاید راه‌هایی وجود داشته باشد که از طریق آن شما بتوانید از این تجربه «اضافی» بهره‌مند شوید.

به فراتر از محدوده شغل مورد نظر فکر کنید.
وقتی یک متقاضی را در نظر می‌گیرید که واجد شرایطی بیش از حد لازم برای شغل مورد نظر است، از خود بپرسید آیا امکان دارد این سمت شغلی را گسترش دهید و از مهارت‌های این شخص بیشتر استفاده کنید. فرناندز آروز می‌گوید: «پارادایم استخدام در گذشته این بود که ابتدا یک پست خالی مشخص شود و سپس جست‌وجو برای یاقتن یک کاندیدای مناسب صورت پذیرد؛ اما در دنیای امروز، افراد باید فرصت استعدادی را که دارای آن هستند نیز در نظر بگیرند و سعی کنند شغلی بیابند که در آن فرصت رشد در آینده برایشان فراهم شود.»
«استخدام متقاضیانی که واجد شرایطی بیش از حد لازم هستند، می‌تواند باعث شود که شما به بهره‌وری، رشد و فرصت‌های بیشتری برای موفقیت دست یابید؛ فرصت‌هایی که ممکن است در حال حاضر حتی به ذهنتان هم نرسد.» مزایای پنهان دیگری هم وجود دارد: این کارمندان می‌توانند راهنمای دیگران باشند، همرده‌های خود را به چالش گیرند تا سطح انتظارات کنونی افزایش یابد و مهارت‌هایی را با خود به همراه آورند که پیش از این در سازمان وجود نداشت.

آنها را با دقت وارد عمل کنید.
اردوگان می‌گوید: «به کار گماری موثر، مهم است به‌خصوص در مورد افراد فوق‌شایسته. انتظارات نامعلوم، یکی از دلایل جابه‌جایی کارمندان است.» بنابراین، باید با خودتان، کارمند جدید و بقیه سازمان، درباره آنچه که آن شغل در بر دارد و همچنین آنچه که در آینده خواهد شد صادق باشید. فرناندز آروز اضافه می‌کند «نیاز به یک برنامه شفاف و روشن برای آینده دارید، برنامه‌ای روشن برای آنچه به آن می‌اندیشید از جمله ارتقا، جابه‌جایی شغلی یا انجام پروژه‌ای جدید با کمک دیگران.» باید فراتر از مراحل آغازین فکر کنید؛ یعنی آن جا که در ابتدی کار، آن کارمند فوق شایسته ممکن است برای مدت کوتاهی کار خود را نشان داده باشد. باید به او فرصت داده شود.

فرناندز و اردوگان هر دو هشدار می‌دهند که استخدام‌کنندگان باید ریسک دیگری را نیز مدیریت کنند. اردوگان می‌گوید: «مدیران، اغلب نگران هستند و از خود می‌پرسند که آیا خواهند توانست به طور مؤثر بر آن فرد نظارت داشته باشند؟» یک مقام ارشد که تجربه کمتری از فرد تازه استخدام شده دارد ممکن است نگران این موضوع باشد که فرد جدید، شغلش را از او بگیرد، کاری کند که او بد به نظر برسد یا مدیریت بر او بسیار چالش‌انگیز باشد. این دلایل، برای نه گفتن کافی نیست. به جای آن، بر آینده این متقاضی تمرکز کنید.
فرناندز آروز می‌گوید: «در مواردی که رییس مطمئن نیست، کارمند جدید را نباید وارد کار کنید؛ مگر اینکه برنامه‌ای برای ارتقای او در کوتاه مدت داشته باشید.»

به آنها به‌اندازه ارزش واقعی‌شان پرداخت کنید.
هر چند در این بازار نابسامان کار، استخدام یک استعداد فوق‌العاده با دستمزدی ارزان تر از آنچه باید باشد به نظر امری بسیار اغواکننده می‌رسد، اما فرناندز آروز، این استراتژی را تایید نمی‌کند. او می‌گوید: «هر چند تجربه من نشان می‌دهد: که در میانه رکود بزرگ، امکان استخدام افراد حتی با 25 درصد پایین‌تر از حد واقعی نیز وجود دارد، اما من پرداخت دستمزد کم را برای کارمندان فوق‌شایسته توصیه نمی‌کنم.
همه ما انتظار داریم که به یک روش منطقی متناسب با تلاش و همکاری خود به صورت عادلانه مورد قدردانی قرار گیریم» و اگر آن متقاضی به‌اندازه‌ای که فکر می‌کنید قوی است، احتمال دارد به خاطر او با سایر کارفرمایان رقابت کنید. طبق نظر فرناندز آروز، اگر از عهده این کار برنمی‌آیید، بهتر است او را رد کنید تا اینکه کم حقوق بدهید. اگر او به هر صورت، خواهان آن شغل بود، به سادگی یک گفت‌وگوی دوستانه با او درباره چشم‌انداز آینده در قالب ارتقا و جبران کارهایش ترتیب دهید؛ طوری که او کاملا درک کند وارد چه عرصه‌ای می‌شود.

اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به سازمان خود و استعدادهایی که اکنون و فردا در این سازمان مورد نیاز است دید وسیع داشته باشید.
• فکر کنید که چگونه می‌توانید از مهارت‌های شغلی یک متقاضی با شکل دادن به شغل مورد نظر بهره ببرید.
• افراد را با دقت به کار گیرید و درباره برنامه‌های خود در ارتباط با کارمند جدید صادق و شفاف باشید.

آنچه نباید انجام شود:
• تعریف فرآیند استخدام را به پیدا کردن یک شخص برای احراز یک شغل محدود نکنید.
• تحصیل و تجربه را با مهارت اشتباه نگیرید؛ یک متقاضی، با تجربه فراوان ممکن است هنوز قابلیت‌های لازم برای انجام آن شغل را نداشته باشد.
• به یک متقاضی فوق شایسته، کمتر از آنچه ارزش دارد پرداخت نکنید.

موردکاوی
هزینه ریسک استخدام

در سال 2009، لارا گالینسکی، به عنوان معاون ارشد مدیرعامل شرکت اکوئینگ گرین نیاز به استخدام یک مسوول ارشد مالی برای شرکت جوان اما در حال رشد و غیرانتفاعی خود داشت. به نظر او، یک متقاضی ایده آل برای احراز این شغل، شخص نسبتا جوانی بود که چند سال تجربه مالی در امور غیر انتفاعی داشته باشد. او اصلا انتظار یک متقاضی مثل جان واکر را نداشت.
جان، اخیرا برای یک صندوق سرمایه‌گذاری، کار می‌کرد که به‌علت شرایط اقتصادی مجبور به اخراج نیروی کار خود شده بود. قبل ازآن، او بیش از ده سال در زمینه صنایع دفاعی در پست‌های مختلفی مثل طراح ارشد و مدیریت مشغول به کار بود. او می‌گوید: «من هیچ سابقه‌ای در موسسه اجتماعی یا غیرانتفاعی نداشتم و هیچ چیزی درباره آن نمی‌دانستم.» اما او تجربه بسیار زیادی در گرداندن و خرید و فروش شرکت‌ها داشت. این برای شرکت اکوئینگ گرین یک موقعیت غیرعادی نبود. لارا توضیح می‌دهد که «ما رزومه‌های زیادی از افرادی دریافت کردیم که مایل بودند زمینه فعالیت خود را به کل تغییر دهند. آنها تجربیات زیادی دارند، اما تجربه آنها الزاما در ارتباط با یک بخش سازمانی نیست.» او متقاضیانی را که برای برخی پست‌ها فوق شایسته بودند یا آنهایی را که تجریه مربوطه را نداشتند از لیست خارج کرد.
اما جان، توسط یکی از دوستان سازمانی توصیه شده بود و از آنجایی که شرکت اکوئینگ گرین سابقه حضور در دنیای کسب و کارهای انتفاعی و سازمان‌های غیرانتفاعی را داشت، او با خود فکر کرد شاید تجربه این متقاضی برای آنها کاربرد داشته باشد.
لارا و تیمش درباره تهدیدها و فرصت‌های استخدام هر یک از متقاضیان صحبت کردند. آنها می‌دانستند که استخدام جان، ریسک به همراه دارد؛ چرا که او هرگز در محدوده یک بخش کار نکرده بود. اما با این وجود، مزایای زیادی هم برای استخدام او می‌دیدند. لارا می‌گوید: «در میان کارمندان ما، هیچ کس تجربه سهام خصوصی را نداشت در حالی که ما در آن حوزه مشغول به کار بودیم. ما می‌دانستیم که می‌توانیم از مزایای بخش انتفاعی نیز بهره‌مند شویم.»
سرانجام، لارا به این نتیجه رسید که مزایای استخدام جان از معایب آن بیشتراست. آنها از اینکه جان تا این حد مشتاق یادگیری آنچه نمی‌داند است، دچار حیرت شده بودند. لارا می‌گوید: «اشتیاق و پتانسیل، مهم‌ترین فاکتورهایی هستند که ما، در متقاضیان به دنبال آن بودیم. ما افراد را به خاطر ظرفیت‌هایشان استخدام می‌کنیم نه لزوما به خاطر تیزهوشی شان. من به دنبال افرادی می‌گردم که بتوانند رشد کنند، درگیر کار شوند و تکامل یابند.»
جان، در اوایل سال 2009 استخدام شد. لارا او را تشویق کرد که با مسوولان مالی سایر سازمان‌ها یک شبکه تشکیل دهد تا بتواند از مهارت و تجربه آنها در این زمینه بهره ببرد. جان توانست به سرعت رشد کند و اکنون در موقعیت خود موفق است. از زمانی که شرکت گرین وارد نوع جدیدی از سرمایه‌گذاری شد، آنها توانستند از تجربیات قبلی جان نیز نهایت استفاده را ببرند. هر چند جان، اصلا شخصی نبود که لارا برای استخدام تصور می‌کرد، اما او نمی‌دانست که شخصی مثل او چه کارهایی در این پست می‌تواند انجام دهد. او می‌گوید: «ما هم با او تکامل یافتیم و از مهارت‌های او به گونه‌ای بهره بردیم که اصلا پیش‌بینی نمی‌کردیم.»

منبع: HBR- دنیای اقتصاد 29-8-90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢٩ آبان ۱۳٩٠ | ۱٠:٢٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.