در مسیر آموزش در سازمان‌ها همواره شاهد این گلایه از متولیان واحدهای منابع انسانی هستیم که چرا بسیاری از اساتید صاحب‌نام آن هم از دانشگاه‌های مشهور کشور نتوانسته‌اند آنچنان که باید و شاید، مفاهیم را به فراگیران محیط‌های سازمانی منتقل و رضایت آنان را جلب کنند. این موضوع همواره در تبادل نظرهای مسئولین برگزاری آموزش‌ها بحث داغ و چالش جدی آنهاست که به فکر کاربردی بودن هر چه بیشتر دوره‌هایشان هستند.

بخش مهمی از این موضوع ریشه در طرز تفکر و نگرش بسیاری از این اساتید عزیز دارد که تصور می‌کنند کسانی که در کلاس‌های آموزشی حاضر می‌شوند، مشابه همان دانشجویان و دانش‌آموزانی هستند که بیشتر زمان‌شان را با آنان سپری می‌کنند و از این رو به جای تغییر مکانیزم‌های آموزشی، به همان شیوه‌های هر روزه‌شان در بیان موضوعات و انتقال دانش بسنده می‌کنند. اما واقعیت این است که نمی‌توان این دو طیف را به لحاظ نیاز آموزشی و روش‌های یادگیری نزدیک به هم فرض کرد و از همینجاست که معمولا دوره‌هایی که با شیوه و متد دانشگاهی ارائه می‌شوند، نه تنها باری از روی دوش سازمان‌ها برنمی‌دارد بلکه فراگیران و کارکنان آنان را نیز به مرور زمان خسته و دلزده از یادگیری می‌کند به کاهش استقبال آنان از کلاس‌های آموزشی دامن می‌زند.

برای بیان بهتر این موضوع، در اینجا نگاهی مقایسه‌ای خواهیم داشت به ضرورت‌ها و اصول آموزش بزرگسالان و گروه‌های کم سن و سال که شاید با لحاظ کردن این تفاوت‌ها، بتوان تصمیمات موثرتری برای ارتقای فرایندهای برگزاری آموزش بزرگسالان گرفت و بخش عظیمی از دغدغه‌های این حوزه را مرتفع کرد.

گروه‌های کم سن و سال:

بزرگسالان:

مخاطبانی که از سر ناچاری در آموزش‌ها حضور دارند

موضوع محور هستند

وابسته‌اند

تجربه ندارند

مدرسان محتوا را تعیین می‌کنند

گروه‌بندی آنها بر اساس سن و سطح توانایی‌هایشان صورت می‌گیرد

در حال یادگیری برای استفاده در آینده هستند

آموزش برای آنان نقطه پایان است

از مدرس تبعیت دارند

سنتی و سخت با مسائل برخورد می‌کنند

یادگیرندگان منفعلی‌ هستند

یادگیرندگان داوطلبانه در آن حضور یافته‌اند

مسئله محورند

مستقل‌اند

افراد باتجربه‌ای هستند

معمولا مخاطبان تصمیم ‌می‌گیرند که محتوا چه باشد

گروه‌بندی بر اساس نیاز و علاقه فراگیران صورت می‌گیرد

همین امروز می‌خواهند از دانش‌شان استفاده کنند

یادگیری را یک فرایند بدون وقفه برای زندگی تلقی می‌کنند

معمولا با مدرس در سطحی نسبتا مشابه هستند

منعطف‌اند

یادگیرندگانی فعال هستند

بر اساس موضوعات عنوان شده و تفاوت‌های قابل تامل در خصوص این دو گروه از مخاطبان، به وضوح می‌توان انتظار داشت که مبنای یادگیری بزرگسالان آموختن از آن چیزی است که انجام می‌دهند و این مهم را در نظر گرفت که این افراد در طی فرایند آموزش، برای مرتفع کردن نیازهایشان تمامی حواس و قابلیت‌های خود را درگیر یادگیری می‌کنند و نگاه تک بعدی و پاس کردن امتحان نهایی را به آن ندارند. یکی دیگر از مهم‌ترین مسائل در خصوص این گروه از مخاطبان، شروع به یادگیری از زمانی است که آماده یادگیری باشند و این نیاز را در خود حس کنند. این افراد به دنبال نتایج مطمئن و قابل استفاده از آموخته‌هایشان هستند و نباید فراموش کنیم که آنها با توجه به تفاوت‌ها و تمایزهایی که از جنس تجربه و فرایند رشد‌شان در جامعه و سازمان‌ها دارند، شیوه‌های متفاوت و بدیعی را نیز در آموزش‌ها می‌طلبند تا برایشان از جذابیت لازم برخوردار باشد.

باید نگاه‌های کلیشه‌ای به مبحث آموزش بزرگسالان را تغییر داد و از همان ابتدای نیازسنجی، شرایط و خواسته‌های واقعی آنان را در نظر گرفت و طراحی آموزش‌ها را به گونه‌ای انجام داد که بتواند به توسعه قابلیت‌ها و مهارت‌های آنان بیانجامد. از آن مهم‌تر باید کاری کرد تا در مسیر اجرا تمامی حواس آنان را درگیر نماید و این کار از طریق استفاده از بازی‌ها، فعالیت‌های مختلف گروهی و فردی، تصاویر و فیلم‌ها و متدولوژی‌های نوین ارائه مطلب و برگزاری در فضاهای مهیج و متفاوت آموزشی مهیا می‌شود. 


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢٤ تیر ۱۳٩٥ | ٢:٠٢ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

به تازگی فیلم زیبای بازی تقلید (The Imitation Game) را دیدم که به بیان زندگی آلن تورینگ (با بازی درخشان بندیکت کامبربچ) دانشمند نابغه بریتانیایی که به پدر علم محاسبه نوین و هوش مصنوعی معروف است می‌پرداخت. تورینگی که امروز با ارزش‌ترین جایزه دنیای علوم کامپیوتر به افتخار او نام‌گذاری شده است و بازی تقلید نامی است که وی برای معرفی یکی از اولین نرم افزارها و کامپیوترهای ساخته شده توسط بشر به کار برد.

این فیلم به داستان زندگی تورینگ در جنگ جهانی دوم می‌پردازد، دوره‌ای که آلمان به تاخت و تاز در جنگ و تسخیر و نابودی اروپا مشغول بود و اراده‌ای جلودار آن نبود. در این فیلم داستان رمزگشایی از ماشین‌های کدینگ آلمانی‌ها که به کدهای انیگما معروف است پر رنگ می‌شود، رازی که سال‌ها از آن پرده بر داشته نشد. این ماشین کدینگ پیام‌های محرمانه بسیاری را در سال‌های جنگ منتشر کرد و کسی قادر به رمزگشایی از آن نبود و هر ارتش آلمان با آن رمزها هر روز کشتار بیشتری می‌کرد و قلمرو خود را در اروپا گسترش می‌داد. در این ایام انگلستان سراغ یکی از نابغه‌های ریاضی کشور به نام آلن تورینگ می‌رود و از او برای کدگشایی رمزهای رد و بدل شده ارتش آلمان دعوت به همکاری می‌نماید. تورینگ در تلاشی بی‌وقفه و چالش‌هایی نفس‌گیر بر سر راه پیاده‌سازی ایده‌هایش، موفق می‌شود سرانجام با دستگاه خود که آن را کریستوفر نام‌گذاری می‌کند، مانع از ادامه جنگ و شناسایی رمزهای آلمانی‌ها و در نهایت شکست آنان در جنگ شود. اطلاعات محرمانه‌ی این جریان 50 سال بعد مجوز انتشار می‌یابد و این فیلم بر اساس واقعیت‌های آن دوران ساخته شده است.

اما چرا این فیلم‌ برای من که تمام عمر کاریم در حوزه منابع انسانی و آموزش سپری شده تا این اندازه جذاب و پرمحتوا بوده که در وصف آن شروع به قلم زدن کرده‌ام؟

یکی از موضوعات قابل تامل فیلم ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری تورینگ است که وی را فردی باینری و درونگرا نشان می‌دهد، شخصی که بواسطه‌ی تمرکز و درگیری در اعداد و ارقام و دنیای درونش، تا حد زیادی از رابطه ساختن با دیگران باز می‌ماند و در این مسیر توفیق چندانی پیدا نمی کند، هر چند که بعدها بواسطه‌ی توصیه‌های دوست خود، می‌تواند تا حدی در این راه مهارت آموزی کند و حداقل بتواند اعتماد اعضای تیمش را به خود جلب کند. شخصی که در تمام زندگی وظیفه محور و درگیر کارهای خودش بوده و کمترین توجه را به انسان‌های دور و بر خود و نیازهای عاطفی و احساسی آنان دارد. فردی که بواسطه‌ی گرایش‌ها و علاقه به همجنس، مورد غضب بریتانیا قرار می‌گیرد و در آن سالها جرم چنین افرادی بسیار سنگین بوده و در انتهای فیلم و پس از رمزگشایی از انیگما قاضی وی را به دو سال حبس یا به جای آن استفاده از داروهای شیمیایی به منظور از بین بردن غریزه محکوم می‌کند. متاسفانه تورینگ در سال 1952 و در سن 41 سالگی و تنها یک سال پس از آغاز مصرف آن داروها به دلیل فشارهای عصبی متعدد و عوارض جانبی آن دست به خودکشی می‌زند و نابغه‌ای فوق‌العاده در اوج اثربخشی برای بشریت از دنیا می‌رود.

تورینگ در نزدیک‌ترین نقطه به موفقیت مورد آزار و اذیت مافوق‌های خود قرار گرفت که تصور می‌کردند تلاش او بیهوده است و ایده‌هایش ارزشی ندارد و تنها وقت تلف کردن است، چرا که اعتقاد داشتند همان ایده‌های سنتی رمزگشایی دستی انیگما و محاسبه تمامی احتمالات موجود شاید بتواند تا حدی موثر باشد، اما واقعیت غیر از این بود و این رویکردهای سنتی نتوانسته بود تا به آنجا اندک تغییری در معادلات جنگ به بار آورد. اما با همراهی مافوق دیگری و اعتماد او به تورینگ ورق برگشت و او توانست با عملی کردن ایده‌هایش تاریخ‌ساز شود، به گونه‌ای که سال‌ها بعد از مرگ او، ملکه بریتانیا وی را مورد ستایش و تقدیر قرار داد و از رفتار انجام شده با وی اعلام پشیمانی کرد!

در بخشی از متفاوت‌ترین قسمت‌های این فیلم که بی‌ارتباط به مباحث منابع انسانی نیست، شیوه‌ی جذب متفاوت اعضای تیم اوست که با روشی کاملا خلاقانه برای آن‌ سال‌ها، تورینگ سعی می‌کند تا برای پالایش اولیه متقاضیان شغل، جدولی را در روزنامه به چاپ رساند و شرط درخواست برای شغل را حل کردن آن عنوان می‌کند!

حال با این مختصر از فیلم و شخصیت و ماجراهای تورینگ چند سئوال از شما همراهان دارم.

اگر تورینگ قبل از آنکه به تیم رمزگشایی انیگما ملحق می‌شد، به این حکم محکوم می‌شد و نمی‌توانست چنین خدمتی به بشریت کند چه اتفاقی می‌افتاد، تنها بواسطه‌‌ی تفاوتی که با سایرین داشته است؟ بر اساس نظر مورخان با ابتکار آلن تورینگ و رمز گشایی انیگما، حداقل 14 میلیون نفر در جمگ جهانی دوم کمتر جانشان را از دست دادند و جنگ نیز دو سال زودتر تمام شد!

اگر متولیان بکارگماری تیم رمزگشایی، صرفا تورینگ را بواسطه‌ی درونگرا بودن و فقدان مهارت‌های تعامل با سایرین از چرخه استخدام خارج می‌کردند و هرگز وی را بکار نمی‌گرفتند چه اتفاقی می‌افتاد؟ این اواخر با مدیرعاملی آشنا شدم که تنها بواسطه‌ی بعد احساسی و خودابرازی افراد در آزمون MBTI، حتی اگر امتیاز بالای 5 را کسب می‌کردند از بکارگماری و استخدام آنان صرف‌نظر می‌کرد. مطمئنا شما عزیزانی که در واحدهای منابع انسانی مشغول هستید بارها شاهد این گونه قضاوت‌های سطحی شده‌اید، تازه بماند که سئوالات ما حریم شخصی افراد را در جلسات مصاحبه بارها آماج تهاجم خود قرار می‌دهد و با سطحی‌ترین برداشت‌هایی که از منطق و شیوه‌ی رفتاری ما دور باشد و همخوانی نداشته باشد، افراد را از موقعیت‌های شغلی برحذر داشته‌ایم. چه بسا در این میان مستعدترین و احتمالا با پتانسیل‌ترین آنها را، از تیغ قضاوت‌مان عبور نداده‌ایم!

اگر مدیران و مافوق‌های مستقیم تورینگ در همان اواسط پیشرفت پروژه‌ی او به دلیل زمان و منابع تخصیص یافته و دنبال کردن نتایج زودبازده خسته می‌شدند و مانع از ادامه کار وی‌ می‌شدند و در این میان تلاش‌های تورینگ برای ادامه کار راه به جایی نمی‌برد، چه سرنوشتی در انتظار بشریت بود؟ چه تعداد از این مدیران ایده‌کش که اندک صبری برای انجام یک کار موثر و اثربخش ندارند در اطرافتان سراغ دارید؟ مدیرانی که اغلب آتش‌نشان‌اند و به هیچ عنوان تحمل کار ریشه‌ای و اساسی ندارند و تنها برای موفقیت‌های لحظه‌ای دست می‌زنند و حاضر نیستند برای تحقق رویاهای مهم‌تر اندکی صبوری پیشه کنند.

تمامی زوایای این فیلم در بردارنده این مفهوم عمیق است که به سادگی افراد را مورد قضاوت‌ها سطحی خود قرار ندهیم و باور کنیم انسان‌‌ها دنیایی مملو از تفاوت‌های فردی و ویژگی‌های منحصر به فرد هستند و در این مسیر، دیگران را بواسطه‌ی نگاه‌های پیش‌داورانه مورد تهاجم قرار ندهیم.

دیدن این فیلم فوق‌العاده را به همه عزیزانی که هر روزه بواسطه‌ی موقعیت‌های شخصی و شغلی، با چالش‌های قضاوت دیگران دست و پنجه نرم می‌کنند و در تلاش برای بهبود و توسعه مهارت‌های فردی خود در مواجهه با دیگران هستند، توصیه می‌کنم.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت , هنر


تاريخ : ٩ تیر ۱۳٩٥ | ۸:٤٢ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

برای سال‌ها عمده‌ترین دغدغه‌ی مدیران منابع انسانی سازمان‌ها این بوده که چرا دوره‌های توسعه رهبری آنچنان که باید و شاید به نتیجه نمی‌رسد و انتظارات را برآورده نمی‌کنند. دوره‌هایی که بیشترین حجم بودجه‌های آموزشی را در برمی‌گیرند اما رهبران سازمان‌ها را به سرمنزل سعادت و توانمندی نمی‌رسانند. بر اساس مطالعات جاش برسین در شرکت دلویت سالیانه بالغ بر 14 میلیارد دلار از بودجه‌های شرکت‌های آمریکایی صرف برنامه‌های توسعه رهبران می‌شود. دانشگاه‌ها و مراکز علمی نیز در این روند برای توسعه رهبران به دوره‌های متعددی متوصل می‌شود که معمولا و به طور متوسط برای هر نفر حدوداً 150 هزار دلار هزینه در بر دارد.

اما چرا هزینه‌هایی به این گزافی نمی‌تواند جوابگوی خواسته‌های سازمان‌ها در توسعه رهبرانشان باشد؟ بر اساس مطالعاتی که در سال 2009 صورت گرفته نظرسنجی‌های یک مدرسه به‌نام کسب و کار نشان می‌دهد که تنها 7 درصد از شرکت‌کنندگان در این دوره‌ها اعتقاد داشته‌اند که قابلیت‌هایشان توسعه پیدا کرده است و این آمار فاجعه باری به نسبت هزینه‌های صرف شده از نظر زمان و هزینه است.

بر اساس تحقیقات صورت گرفته معمولا چنین برنامه‌هایی با موضوعات و مسائلی از جنس موارد زیر دست به گریبان‌اند و عمده‌ترین دلایل شکست پروژه‌های توسعه رهبری به قرار زیر است:

در دوره‌های سنتی رهبری معمولا حجم زیادی از اطلاعات در اختیار فرد قرار می‌گیرد و بدون توجه به شرایط و وضعیت وی سعی می‌شود با همان متدولوژی‌های کلاسیک آموزش فرد را در مسیر یادگیری قرار دهد. این در حالی است که تجربه آموزش بزرگسالان ثابت کرده که فضای آموزش آنان باید به کل با سنین پایین و دانشجویان دانشگاهی متفاوت باشد. این قشر از مدیران و افراد رده‌ بالای سازمان در خصوص محتواهایی از این دست یا اشباع‌اند و یا دیگر انگیزه‌ای برای دنبال کردن آموخته‌هایشان با متدولوژی‌های سنتی را ندارند.

بر اساس نظرسنجی‌های صورت گرفته عمده مخاطبان اذعان داشته‌اند که آنچه در این آموزش‌ها به آنان آموخته می‌شود با فضای واقعی کسب و کار و شرایط سازمان‌هایشان همگون نبوده و در بسیاری از موارد بسیار دور از انتظار ارائه شده است. برای همین در بسیاری از آموزش‌ها نیاز این دسته از افراد مطالعات موردی برگرفته از تجارب واقعی محیط کار و همچنین روش‌های نوین و متمایز آموزش کاربردی و عملی است که همزاد پنداری لازم را با محیط سازمان داشته باشد.

در موارد زیادی از این آموزش‌ها عدم توجه برگزار کنندگان به دانش و تجربه مخاطبان و دست کم گرفتن آن‌ها نکته اساسی بوده و چون نیازسنجی متناسب با خواست و نیاز مخاطبان صورت نگرفته است، طبیعتا نمی‌توان انتظار داشت که بتواند خواسته‌های این گروه را پوشش دهد و بر همین اساس و بواسطه‌ی ارائه عمدتا مطالب سطحی‌تر مقاومت‌های خاصی از سوی آنان برای همراهی با مسیر آموزش‌ها مشاهده شده است.

بسیاری از این دوره‌ها ابزارهای لازم براری سنجش میزان پیشرفت فراگیران را ندارند و در مسیر اثربخش‌تر کردن آن نیز پیگیری و استمرار رابطه‌ای با آن‌ها ندارند. این مهم از یک سو به سرخورده شدن و کاهش انگیزه فراگیر و از سوی دیگر به ناامیدی دست‌اندرکاران اجرای این برنامه‌ها یا خوش‌بینی بیش از حد آن‌ها می‌انجامد و در هر دو سو منطقی برای برآورد و پذیرش نتایج وجود ندارد.

در بسیاری از این گونه آموزش‌ها تلاش می‌شود تا تمامی شایستگی‌های مورد نظر رهبران به صورت همزمان توسعه یابد و این در حالی است که با توجه به وقت، زمان و حجم فعالیت‌های این لایه از شرکت‌کنندگان نمی‌توان انتظار داشت که وقت و زمان کافی برای تمرکز بر دریای وسیع موضوعات رهبری را داشته باشند. از طرفی ذهن انسان‌ها نیز در قبال پذیرش موضوعات جدید به دلیل انرژی زیادی که برای پردازش موضوعات نیاز است تا حدی مقاومت می‌کند و در این شرایط طبیعی است که بواسطه‌ی نکات و مطالب جدید آموزشی صرف انرژی و مقاومت زیادی توامان رخ می‌دهد.

حال با این واقعیت که شیوه‌ها و روش‌ها کلاسیک و معمول توسعه رهبری نتوانسته‌اند انتطارات لازم را برآورده کنند، چه راهکارها و شیوه‌هایی برای تسری بیشتر و بهتر مفاهیم رهبری به نفرات کلیدی سازمان‌ها وجود دارد؟ چگونه می‌توان اطمینان حاصل کرد که رهبران دست پر از کارگاه‌هایی اینچنین خارج می‌شوند؟ مقیاس‌ها و ابزارهای اندازه‌گیری میزان پیشرفت رهبران کدام‌ها هستند؟

برای پاسخگویی به این سئوالات بهتر است نگاهی به شیوه‌ها، ابزارها و متدولوژی‌های نوین رهبری در کشورهای سطح اول دنیا بیندازیم. از سال‌ها قبل و بر اساس مطالعات گسترده‌ای که در خصوص مغز انسان‌ها صورت گرفت و با این استدلال اشاره شده که مغز برای تغییر به انرژی زیادی نیاز دارد و از آنجایی که بدن همواره به گونه‌ای عمل می‌کند که انرژی را تا حد ممکن ذخیره کند، مقاومت زیادی از سوی مغز  برای ایجاد و پذیرش تغییر صورت می‌گیرد، لذا متولیان برگزاری این گونه آموزش‌ها سعی کردند به جای تمرکز بر روی رفتارهای متعدد روی یک رفتار خاص تمرکز کنند و برای کشف این رفتار کلیدی هم به شیوه‌های متفاوتی متوسل شدند. یکی از رایج‌ترین این روش‌ها برگزاری گروه‌های کانونی در داخل سازمان‌ها و با انتخاب نفرات خبره سازمان است تا بر اساس مشاهدات و شناخت خود از فضای سازمان نسبت به شناسایی و معرفی رفتار کلیدی مورد نظر اقدام کنند. در روش‌های دیگری برای کشف این موضوع ما شاهد برگزاری آموزش‌های یک تا دو روزه و استخراج رفتار موردنظر از فرایند همین آموزش‌ها و کارگاه‌ها هستیم. همچنین شیوه‌هایی همچون نظرسنجی از فراگیران یا بررسی ها و نتایج تیم مشاوران سازمان نیز در این رابطه مرسوم است.

پس از آن‌که رفتار اصلی مورد انتظار برای تغییر مشخص شد، شاید اصلی‌ترین کار، طراحی مکانیزم آموزش این رفتار، به رهبران سازمان است، بنابراین هماهنگونه که اشاره شد همواره باید  به این نکته توجه کرد که این طیف مخاطب را نمی‌توان با روش‌های سنتی و کلاسیک سر کلاس‌ها نشاند و انتظار مشارکت و علاقه از آنان داشت. آنچه در بسیاری از روش‌های آموزش توصیه می‌شود استفاده همزمان از تمامی امکانات یک کارگاه یا کلاس پیشرفته شامل بازی، فیلم، کار گروهی، ابزارهای متنوع آموزشی و تجهیزات کمک آموزشی متناظر با این کارگاه‌هاست. فراموش نکنیم که فضا و جوی که این افراد قرار است ساعت‌ها در آن به یادگیری بپردازند باید بسیار مورد توجه قرار گیرد و از استاندارهای لازم برخوردار باشد.

معمولا در روش‌های نوین ترکیبی از کارگاه‌های عملی یک یا دو روزه و جلسات مربی‌گری متناظر و پیوسته برگزار می‌شود به گونه‌ای که برای مثال در یک دوره شش ماهه تا یکساله تعداد روزهای مشخصی در ماه برای کارگاه‌های آموزشی و به فاصله یک ماه از هر کارگاه جلسات مربی‌گری منطبق با آن مشخص می‌شود. برای مثال در یکی از این روش‌ها در کشور سوئد که مهد رهبری و همواره یکی از تاپ‌ترین کشورها در زمینه  رهبری و توسعه‌ آن در دنیاست این روش ترکیبی از 8 روز کارگاه که به صورت دو روز در ابتدا چهار تک روز در ادامه و دو روز در انتهای دوره‌ی زمانی قریب شش تا نه ماه می‌باشد. همچنین در چنین رویکردی قریب 7 جلسه مربی‌گری نیز که معمولا هر جلسه‌ی آن یک ساعت می‌باشد برای فراگیران در نظر گرفته می‌شود. فراموش نکنیم که مربی‌گری یکی از مهم‌ترین شیوه‌های آموزش به‌ویژه در سطوح تغییر رفتار و مهارت‌های نرم می‌باشد. در این روش مربی باید به گونه‌ای عمل کند که مربا (تعبیر فردی است که مورد مربی‌گری قرار می‌گیرد) نیازها، علایق، اشتیاق و مسیر موفق شدن خود را در پروسه تغییر ببیند و اصطلاحا به جای تحت فشار قرار گرفتن برای تغییر خود مربا علاقه‌مند می‌شود تا این رفتار را در خود تغییر دهد.

یکی از مهم‌ترین دلایلی که در خصوص شکست پروژه‌های توسعه رهبری عنوان شد، عدم پیگیری و حمایت‌های لازم در طی فرایند آموزش از فراگیر است که در روش‌های نوین برای رفع آن چاره‌اندیشی شده است و به هر طریق ممکن سعی می‌شود تا ارتباط مستمر با مخاطب حفظ شود. در این روند برای مثال در متدولوژی کشور سوئد که عنوان شد اپلیکیشن‌هایی خاص این موضوع طراحی شده که روند پیشرفت افراد را مورد پایش و نظارت قرار می‌دهد. افراد به ازای تکالیف و اقداماتی که در خصوص موضوع تغییر رفتار انجام می‌دهند موارد را در این اپلیکیشن ثبت می‌کنند و از جانب مربی‌ خود نظرات و امتیازات لازم را کسب می‌کنند. این روش هم انگیزه مستمر آن‌ها را حفظ می‌کند و هم به نهادینه شدن یادگیری بعد از برگزاری کارگاه‌ها کمک شایانی می‌نماید. همچنین در این رویکرد با استفاده از این ابزارهای پیگیری امکان محاسبه دقیق اثربخشی دوره‌ها نیز به سهولت مهیاست و می‌توان در قالب اعداد و ارقام آماری و نمودارهای گرافیکی میزان رشد و توسعه افراد را مشاهده و تحلیل نمود و در هر مرحله که نیاز بود برای رساندن مخاطب به سطح مورد انتظار اقدامات تکمیلی صورت داد.

در نهایت یکی از مهم‌ترین روش‌های دیگری که در ارتباط با توسعه رهبری در دنیا می‌توان از آن نام برد تسری آموخته‌ها به بدنه سازمان و شبیه‌سازی آموخته‌ها در عمل و به‌صورت واقعی است به‌گونه‌ای که تمامی ابزارهای قابل استفاده در این دوره به سمتی هدایت می‌شود که خود مخاطبان نیز بتوانند از آن در مجموعه‌های سازمانی‌شان کمک بگیرند و با نیروهای خود همان تمارین و بازی‌ها و انتقال آموخته‌ها را داشته باشند. حتی در مواردی از بررسی این متدولوژی‌ها مشاهده شده که عمده امتیازات و نظرات را در خصوص میزان پیشرفت فراگیران نیروهای زیرمجموعه آنان عنوان می‌کنند و این حالت فراگیر به مرور باعث نهادینه شدن فرهنگ تغییر رفتار مورد انتظار در سازمان می‌شود.

با توجه به موضوعات عنوان شده انتظار می‌رود که سازمان‌های ایرانی نیز بتوانند نه تنها برای تیک زدن ساعات آموزشی و درج در پرونده‌های افراد بلکه به منظور توانمندسازی رهبران خود با استفاده از تکنیک‌های جدید توسعه رهبری در اندیشه تحول و پویایی مستمر سازمان‌شان باشند.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٦ تیر ۱۳٩٥ | ۱٠:۱٩ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این روزها حال خوبى نداریم، سرمایه‌هاى انسانى ارزشمند سرزمین‌مان در قامت سرباز بواسطه اتفاقى ساده پر مى‌کشند و رویاهاى رنگارنگشان را در آستانه تحقق با خود مى‌برند. براى هر کسى که سربازى رفته به خوبى روشن است که در سر داشتن صدها آرزو و لحظه شمارى روزهاى خدمت براى رسیدن به آنها چه معنى مى‌دهد و وای به روزی که این انتظار فرجامی نداشته باشد. از این حادثه گفتن بسیار سخت است اما کاش مى‌شد بیشتر و بهتر از این همه تخصص، انرژی و جوانی استفاده کرد، این همه زمان را صرف انتظار برای پایان نکرد و براى آنها فضایى ساخت که تصور تباه کردن عمر به ذهن‌ها خطور نکند. این سرمایه‌ها در هر مسیرى قرار بگیرند مى‌توانند آثارى شگرف براى میهن‌شان خلق کنند، امیدوارم برای توسعه توانمندی‌ها و بکارگیری تخصص‌ این نسل جوان در حوزه‌هایی که به عمران و آبادی این مملکت بیانجامد، بالاخره چاره‌ای اندیشیده شود. این اتفاق از هر بعدی که نگاه کنیم بسیار تلخ و جانکاه است، دست‌های رو به آسمان و چشمان همیشه منتظر مادران سرباز را نمی‌توان نادیده انگاشت، اینکه هر یک از این سرمایه‌ها تا چه اندازه ایده‌های بکر و برنامه برای ساختن آینده دارند بر کسی پوشیده نیست و باید تلاش کرد تا ابزارهای محقق کردن نه متوقف کردن این ایده‌ها را فراهم کرد. سخت تلخ و دشوار است وداع با این همه آرزو و سرمایه.

خدا بیامرزدشان و امیدوارم هرگز چنین اتفاقی دیگر تکرار نشود.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٥ تیر ۱۳٩٥ | ٧:٤٤ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.