گاهاً شرایطی در سازمان‌ها حاکم می‌شود که بهترین نیروها نیز نمی‌توانند به مانند گذشته، تفکرشان را به صورت موثر در اختیار سازمان قرار دهند. به عبارتی روال حرکت سازمان به سمتی می‌رود که مسائل پیش‌پا افتاده و فاقد ارزش، حجم عظیمی از فکر، زمان و انرژی مدیران و نفرات کلیدی سازمان را به خود اختصاص می‌دهد و به اصطلاح همه در چرخه‌ای از سرگردانی و بطالت گرفتار می‌شوند. در چنین مواردی روحیه کار تیمی و همراهی و همدلی در سازمان به پایین‌ترین حد خود تنزل پیدا می‌کند. با نگاه موشکافانه به فرایندهای درونی سازمان‌ها و عارضه‌یابی دلایل افت اثربخشی فعالیت‌ها می‌توان تعدادی از دلایل وجود چنین روند تخریبی را به شرح زیر عنوان کرد:

حاشیه‌پردای:

اگر مسائل فرعی در اولویت سازمان قرار گیرند و نگاه همه به جزئیاتی باشد که فاقد ارزش افزوده لازم برای پیشبرد اهداف سازمان باشند قطعا به مرور زمان بخش زیادی از مباحث در جلسات و گفتگوهای کاری صرف همین حواشی و مسائل کم اهمیت می‌شود. بخصوص زمانی که رفتارهای ناپسندی از جنس غیبت و زیرآب‌زنی در محاوره‌ها متبلور می‌شود، دیگر نمی‌توان انتظار داشت که از ماحصل تعامل و همفکری افراد نتیجه موثر و ارزشمندی حاصل شود.

نقدهای تکراری:

بعضا تعدادی از رفتارها و عملکردها برای سایرین ناخوشایند است و فرهنگ بازخوردهی موثر نیز در مجموعه نهادینه نشده است. در این شرایط افراد شهامت رویارویی با مشکلات و نابسامانی‌ها را ندارند و مدام زبان بر انتقاد از شیوه‌های انجام کار می‌پردازند و به هر بهانه ای فضایی برای تکرار نقدهای خود فراهم می کنند. به مروز زمان شرایط به گونه‌ای پیش می‌رود که مشخص است افراد مجموعه از نقدهای تکراری را در هر جایی و هر زمانی عنوان می‌کنند و این روند شکلی منزجر کننده به خود می‌گیرد.

وطایف روتین:

شیوه‌های ساختاردهی و تعریف کار و تعیین مشاغل در سازمان یکی از عوامل پیش‌برنده برای ظهور محیط‌های خلاق و اثربخش یا بر خلاف آن پر از حاشیه و حرف و حدیث است. محیط‌های موثر کاری زمانی شکل می‌گیرد که افراد از توانمندی‌ها و داشته‌های حرفه‌ای خود نهایت استفاده را ببرند و اگر این اتفاق رخ ندهد نمی‌توان از فرد متخصص و نخبه ‌این انتظار را داشت که با انجام و تحمیل یک سری وظایف تکراری و ساختاریافته خلاقیت‌های موثری از خود بروز دهد. در چنین شرایطی تکرار فعالیت های روتین عامل اصلی توقف تفکر سازمانی است.

ایجاد جو خفقان:

هیچ چیزی به اندازه افراط در محافظه‌کاری و خودسانسوری به ایجاد منافع برای سازمان ضربه نمی‌زند. بهترین نیروها اگر مجبور شوند از ترس پیامدها حرف و فکرشان را سانسور کنند، هیچ‌گاه نمی‌توانند منبع مولدی برای خلق ایده و ابتکار در سازمان باشند. سازمانی که به افزایش روحیه محافظه‌کاری دامن می‌زند نمی‌تواند انتظار تغییرات اساسی در روند حرکتش را داشته باشد و همیشه تابوهایی از جنس ترس، مانع اصلی دنبال کردن اهدافش می‌شود.

عادت به مقاومت:

در فضاهای عاری از خلاقیت افراد پشت سر دستورالعمل‌ها و رویه‌ها و بخش‌نامه‌ها خود را پنهان می‌کنند و تمام استنادهای‌شان بر اساس رویه‌هایی است که از قبل یادگرفته‌اند و بیش از حد به آن پایبند می‌شوند. در اینگونه فضاها، مقاومت در برابر تغییر به حداکثر خود می‌رسد. این شکل مقاومت می‌تواند در پیاده‌سازی رویه‌ها، حضور افراد جدید در سازمان یا حتی تغییر فضاهای کاری نیز خود را به وضوح نشان ‌دهد.

عدم تفویض اختیار:

تلاش مدیران برای تصدی تمام و کمال شغل و پرهیز از انتقال اختیارات به سایرین، در درازمدت باعث می‌شود افراد زیرمجموعه تمایلی به حرکت در مسیر تغییر و افزایش بهره‌وری از خود نشان ندهند و همیشه چشم‌انتظار ابلاغیه‌ها و دستورات مافوق باشند. در چنین وضعیتی از یک سو کارکنان به ناکارآمدی متهم می‌شوند و از سوی دیگر، مدیران به دیکتاتوری و عدم واگذاری مسئولیت‌ها به دیگران که طبیعتا ثمره آن تعارض‌ها و کشمکش‌های زیاد در محیط‌ سازمان است. در این حالت نیز افراد تلاشی برای تفکر در راستای منافع سازمان نخواهند کرد چرا که فاقد کمترین اختیار در این زمینه هستند.

سرکوب ایده‌پردازی:

همیشه در سازمان‌ها افرادی هستند که برای پردازش و ارائه‌ی ایده‌های جدید مشعوف و علاقه‌مندند و تمام تلاش‌ خود را می‌کنند که ایده‌هایشان رنگ و بویی از اجرا بگیرد و بتواند اثربخش واقع شود. در سازمان‌هایی که گوش شنوایی برای شنیدن و استفاده از این ایده‌ها نیست یا حتی بعضا به دلیل بی‌کفایتی افرادی که باید شنونده ایده باشند فکرهای جدید و خلاقانه مورد سرکوب و هجمه واقع ‌شود، به مرور زمان افراد از ارائه ایده سرباز می‌زنند و سعی می‌کنند صرفا در چهارچوب هر آنچه از آنان خواسته شده اقدام کنند. در چنین حالتی سازمان از انرژی و توان وسیع افراد در ارائه‌ی تفکراتی که بتواند شرایط را برایش بهبود بخشد، باز می‌ماند و در آینده با پیامدهای ناگوار آن، بی‌تردید مواجه خواهد شد.

موضوعات اشاره شده تنها بخشی از شرایطی را توصیف می‌کند که به عامل فلج کننده تفکر سازمان و حامی منافع آن منجر می‌شود. بدون شک تجربه‌ی شما همران و ارائه‌ی نکات مفید از سوی شما، می‌تواند به غنای موضوع ارائه شده کمک شایانی نماید.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢٩ مهر ۱۳٩٤ | ۸:٤٩ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.