با توجه به مرگ اخیر مدیر فنی آن شرکت، بدینوسیله برای جایگزینی ایشان اعلام آمادگی می‌نمایم.

هر زمان که من برای شغلی درخواست دادم، در جواب گفتند که جای خالی برای من ندارند، اما در این مورد گرفتار جواب رد شما نخواهم شد و نمی‌توانید هیچ بهانه‌ای بیاورید، چون من حتی در مراسم تشییع جنازه هم حضور داشتم تا مطمئن شوم او واقعاً مرده و قبل از درخواست من، به خاک سپرده شده است.

به پیوست یک نسخه از رزومه و گواهی فوت ایشان تقدیم می‌شود.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , لطافت طبع


تاريخ : ۳٠ امرداد ۱۳٩٢ | ۸:٥۳ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در ایام رأی اعتماد مجلس به وزرای پیشنهادی، مهم‌ترین راه برای ترسیم دورنمای کشور و شناخت از رویکردهای کابینه، برنامه‌های وزرا بود که در اختیار نمایندگان و رسانه‌ها قرار می‌گرفت. فارغ از نحوه مواجهه و یا تاثیرپذیری بهارستان‌نشینان از این برنامه‌ها و پرهیز از نگاه‌های حزبی و جناحی، این رویکرد توانست خط سیر هر یک از وزارتخانه‌ها را قبل از تصدی، مشخص نماید و نمایندگان با اطمینان نسبی، بتوانند در خصوص تایید و یا رد هر یک از آنان تصمیم بگیرند.

ارائه برنامه در ارتباط با تصمیم‌گیری‌های آتی و هدایت سکان مدیریت، گمشده‌ای است که جای خالی آن در پست‌های کلیدی سازمان‌های ایرانی، سالهاست به چشم می‌خورد. امروزه هر سازمانی برای بهره‌گیری از خدمات مشاوران در حوزه‌های مختلف، ابتدا از وی می‌خواهد تا مراحل پروژه و کار را در قالب پروپزالی به سازمان ارائه کند تا از طریق آن بتواند میزان تحقق انتظارات و خواسته‌هایش را در انتهای کار، مورد ارزیابی قرار دهد. این مسئله در دنیای مشاوره به سهولت قابل روئیت است و جدا از کپی‌کاری های رایج در این وادی و عدم توجه به نیازهای بومی هر سازمان، توانسته تا حدی به قیاسی مناسب در انتخاب مشاوران همراستا با اهداف از پیش تعیین شده سازمان بیانجامد.

فقدان این مکانیزم و تفکر در جذب مدیران و نیروهای کلیدی سازمان،‌ علیرغم حساسیت و اهمیت مورد بی‌مهری قرار گرفته و کوچکترین توجهی به آن نمی‌شود به گونه‌ای که در شرایط فعلی، تنها به ارزیابی‌ و مصاحبه‌ی اولیه و در بهترین حالت، کانون‌های ارزیابی برای انتخاب مدیران بسنده می‌شود. در این میان فراهم ساختن شرایطی که سنگ محک اصلی، ارائه طریق و برنامه‌های فرد به منظور بهبود و توسعه سازمان باشد، بیش از هر زمانی ضروری به نظر می‌رسد. وضعیت فعلی انتخاب‌ها با توجه به قضاوت‌های بیشتر روانشناختی و متکی بر شخصیت افراد (با فرض اهمیت و ضرورت توجه به این موضوعات)، در بسیاری از موارد به حذف افراد مجرب و با برنامه می‌انجامد، چرا که بواسطه فراهم نبودن زمینه‌های پرورش و توسعه بخشی از ابعاد مورد نیاز در فرایند عنوان شده، نتوانسته‌اند در قبال آن ارائه مناسبی از خود داشته باشند و کسی هم در طول فرایند جذب سراغی از اهداف، رویکردها و باورهای آنان برای رشد و شکوفایی سازمان نگرفته است.

با بهره‌مندی صرف ابزارهای فوق، افرادی که از قبل هیچ تصویری از سازمان برای خود نساخته‌اند و برنامه‌ای برای بهبود آن تدوین نکرده‌اند، به ناچار و از سر تردید تا مدت‌ها افکار و روش‌های معمول و پوسیده گذشته را زیرساخت بنای خود می‌کنند و سازمان هم در عجب است که چرا تغییری حادث نشده و اوضاع بهبود نمی‌یابد. این موضوع به معنای زیر و رو کردن امور و پشت پا زدن به همه ساخته‌های قبل از سوی مدیر تازه وارد نیست، بلکه تلنگری است به این باور که قرار است با ورود فکر و دانشی نو، خونی تازه هم در رگ‌های سازمان جریان یابد.

همچون الگوی مورد اشاره انتخاب مدیران در سطوح کلان مملکتی، بهتر است برای جذب مدیران در واحدهای مختلف سازمان نیز، متولیان منابع انسانی ابتدا به ارائه مقدمه‌ای از سازمان و خواسته‌ها و انتظارات وی بپردازند و از متقاضیان بخواهند تا بر اساس آن پیشینه، اهداف SMART و برنامه‌های عملیاتی خود را به منظور بهبود و اعتلای سازمان ارائه دهند. سپس در ارزیابی و انتخاب معیارهای جذب متقاضیان، وزن خاصی هم به برنامه‌های آنان اختصاص یابد، تا بتوان از طریق آن به پیشبرد اهداف و صحه‌گذاری فرایند جذب نیروهای متخصص و کلیدی در آینده، بیشتر امیدوار بود.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢۸ امرداد ۱۳٩٢ | ٩:٥٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

واژه ها جنس عجیبی دارند...

گاه همچون پرکاهی سبکبال می‌آیند و بر ضمیر انسان می‌نشینند و به ناگاه ره به قلم می‌سپارند.

گاه قدم‌شان سنگین است و بر دل انسان نقش می‌بندند و تا سال‌ها فراموش نمی‌شوند.

گاه درس بزرگی هستند و مسیر زندگی بسیاری را دگرگون می‌کنند.

گاه مخوف‌اند و از بیم آنچه در پی‌شان می‌آید، در قفس فکر می‌مانند و ره به بیرون نمی‌یابند.

گاه ساده و بی آلایش‌اند و بی آنکه از مسیر مشخصی بگذرند، ناگهان عیان می‌شوند.

گاه بر زبان نمی‌آیند و در نگاهی، لبخندی یا اشکی متبلور می‌شوند.

گاه خیل چشم به راهی دارند و با آمدن‌شان ملتی را خوشبخت یا که دودمان‌شان را بر باد می‌دهند.

گاه سراپا نفرت‌اند و در آمدن و نیامدن‌شان، تردیدهای زیادی است.

گاه عاجز و لرزان‌اند و اراده و کفایتی برای آمدن و ماندن و روان شدن ندارند.

گاه...

اما هر چه هستند، سراسر هستی از آنان آکنده است و بی‌واژه، زیستن را نشاید.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢٢ امرداد ۱۳٩٢ | ٩:٤۱ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

این روزها که بحث مذاکره داغ داغ هست و دیروز هم در کنفرانس خبری رییس جمهور، محوریت اصلی سئوالات خبرنگاران حول مذاکرات آتی ایران با 5+1 بود، برآن شدم تا چند نکته‌ای را در خصوص ضرورت‌ها، پیش‌شرط‌ها و شرایط احراز انتخاب یک تیم مذاکره کننده مطمئن و قوی (که امیدوارم اراده دولت یازدهم بر انتخاب افرادی شایسته برای این مسئولیت خطیر باشد)، بیان کنم: (عصاره بحث استفاده از رهنمودهای استاد فرزانه‌ام دکتر مسعود حیدری است)

  • صداقت و راستگویی اصل اول مذاکره و راهی برای نفوذ در طرف مقابل است، بنابراین باید مذاکره کننده صادق و روراست باشد.
  • صراحت و روشنی بیان و پرهیز از واژه‌های شعاری و گنگ، از ضرورت‌های رسیدن به تفاهم و نقاط مشترک است، از این رو بیان مواضع با ادبیاتی روشن وظیفه مذاکره کننده است.
  • ادب و متانت و پرهیز از تحقیر طرف مقابل از بدیهی‌ترین اصول مذاکره است، بنابراین ادب مذاکره کننده به زجایگاه، منزلت و شأن اوست.
  • انعطاف و نرمش در مواقع مورد نیاز، برای حصول نتایج باید در دستور کار مذاکره کننده قرار گیرد.
  • منطق و بهره‌گیری از ریاضیات که اساس منطق برآن استوار بوده و قطعی‌ترین علم بشریت به شمار می رود، باید در دستور کار مذاکره کننده باشد، از این رو دانش ریاضیات از مهم‌ترین شرایط احراز مذاکره‌کنندگان است.
  • مذاکره کننده باید امانت‌دار باشد و از حق راستین افرادی که وی را انتخاب کرده‌اند، حمایت کند.
  • اعتماد به نفس لازم را برای حضور در چنین مذاکراتی از قبل کسب کرده باشد.
  • سرعت عمل و کار اثربخش، در روند مذاکرات باید سرلوحه کار باشد.
  • توان جسمانی و بنیه فیزیکی مناسبی را برای ساعات طولانی مذاکره داشته باشد.
  • ذهن تحلیلگر و سیستمی، برای ارتباط معنادار موضوعات، از ضرورت‌های اصلی مذاکره کننده است.
  • حافظه و قدرت به خاطرسپاری نکات و موارد مورد بحث را دارا باشد.
  • شهامت و جسارت لازم را برای اخذ تصمیمات دارا باشد.
  • از زبان حرکات بدن نهایت بهره را ببرد و به این حوزه ارتباطی، اشراف کامل داشته باشد.
  • شنونده فعال باشد، نه اینکه تنها در پی گفتن و تکرار کلماتی باشد که از قبل تمرین کرده است.
  • مدیریت زمان را در دستور کار مذاکرات تا حصول نتایج قرار دهد.
  • زبان خارجی و مهارت‌های برقراری ارتباط و محاوره موثر نیز، از مهم‎ترین ویژگیهای این مسیر است.
  • به حیطه مذاکره اشراف لازم را داشته باشد و از ذکر مطالبی که در آن تبحری ندارد، اجتناب ورزد.
  • نگذارد که مذاکره به مجادله کشیده شود و نهایتا به بن بست برسد.
  • صرفا در پی منافع خود نباشد و در مذاکرات، گوشه چشمی هم به منافع طرف مقابل داشته باشد.
  • ...

موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ۱٦ امرداد ۱۳٩٢ | ۱٢:٠۱ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

سالهاست با شعرهای شاعر نامدار و پرآوازه کرد «شیرکو بیکس» مانوسم و هر از گاهی در خلوت خود آن‌ها را زمزمه می‌کنم. شاعری که زمانی سید علی صالحی از او به عنوان امپراتور شعر دنیا نام برد، در طول سال‌ها مبارزه طاقت‌فرسا با رژیم بعث عراق، توانست از راه ترجمه، نقد، داستان نویسی و البته شعر که محوریت قلمش بود، افتخارات زیادی در راه رسیدن به آزادی و کسب شأن و منزلت برای ادبیات ملت‌اش کسب کند. از دست «انگوار کارلسن» نخست وزیر سوئد جایزه جهانی «توخولسکی» را دریافت کرد و در فلورانس ایتالیا، بزرگترین انجمن مدنی به او لقب «همشهری» داد. او که این اواخر در جدال با بیماری در سوئد به درمان مشغول بود، دیروز در سن 73 سالگی درگذشت و گنجینه‌ای ارزشمند از اشعارش را برای دیگران به جای گذاشت.

بازسرایی یکی از اشعار وی توسط سیدعلی صالحی:

بافنده‌ای

تمام عمر

ترنج و ابریشم می‌بافت

گل می‌بافت

اما وقتی مرد

نه فرشی داشت

و نه کسی

که گلی بر گورش بگذارد

 

«روحش شاد و یادش گرامی»


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , هنر


تاريخ : ۱٤ امرداد ۱۳٩٢ | ۸:٥٦ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از بدترین شکل عارضه‌ها در منابع انسانی سرگرم شده و پرداختن بیش از حد به حواشی و دور ماندن از اصل موضوعات است. این مسئله زمانی اوج می‌یابد که متولیان این وادی به بهانه سرک کشیدن و توجه به جزئیات و مسائل رخ داده در سطح سازمان، جمع‌آوری اطلاعات برای امکان‌سنجی اخذ تعدادی از تصمیمات یا به بهانه بررسی جو و فضای عمومی سازمان پس از تصمیمات وضع شده، خود حاشیه‌ساز شده و به تشدید مشکلات ناشی از آن کمک می‌کنند.

در چنین مواردی اگر ظرفیت و قابلیت‌های افراد حاضر در واحد منابع انسانی، به گونه‌ای نباشد که زمینه‌های بروز حواشی را تقلیل دهد، آنان خود آتش بیار معرکه شده و از کاه رخدادها، کوه علم می‌کنند و به انتشار شایعه و حاشیه دامن می‌زنند.

شاید مهم‌ترین ویژگی مورد نیاز مدیران منابع انسانی در این گونه موارد، سنجیده عمل کردن در تصمیمات، بواسطه دریافت و جمع‌آوری اطلاعات درست و منطقی پیرامون است، اما در بسیاری از مواقع شاهد بوده‌ایم که با فرض اندک اطلاعاتی از محیط، قضاوت‌هایی چنان سطحی و شتاب زده انجام داده‌اند که آثار و پیامدهایش ریشه‌های بسیاری را در سازمان سست کرده است.

در موارد دیگری نیز همراهی با بحث‌ها و حواشی پیرامون به سبب علایق وافر تعدادی از آنان به حرافی و دنبال کردن سناریوهای مختلف از چند منظر (خاله زنک بودن)، بحران‌هایی را به بار آورده که ساعت‌ها وقت و انرژی سازمان صرف مباحثه و مجادله‌های پوچ و فاقد ارزش شده است و در نهایت نیز نتیجه‌ای جز از هم گسیختگی و دور شدن اهداف افراد و سازمان در بر نداشته است. بی‌توجهی به این عارضه در این روزهای سخت (به ظاهر عبور از بحران) که خیلی از عوامل درون و برون سازمانی، مستعد حاشیه و پرداختن به آن هستند، می‌تواند باتلاق‌هایی را بوجود آورد که سازمان‌ها را تا مدت‌های مدید در خود گرفتار سازد.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ۱٢ امرداد ۱۳٩٢ | ۳:۱٦ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: زهره همتیان
www.ceo.com

به گفته سوزان میسینگر، رییس سابق انجمن مدیریت منابع انسانی در کنفرانس سالانه مدیریت استراتژیک منابع انسانی: مدیران منابع انسانی  خواستار آنند که  فردی مورد اعتماد نزد مدیرعامل  خود  به حساب آیند، آنها باید از برخی مسائل مربوط به رییس خود حتما آگاه باشند تا فردی موفق در کار خود به حساب آیند.

1. مدیران عامل نسبت به تمام مسائلی که در حیطه کاری آنها رخ می‌دهد، آگاه نیستند.
هیچ مدیرعاملی زمان کافی برای خواندن همه روزنامه‌ها و نشریات تجاری ندارد. این کمبود زمان به احتمال زیاد منشأ اصلی ناامیدی و درماندگی است؛ زیرا مدیران عامل همیشه تشنه ایده‌ها و اطلاعات جدید در مورد رقبای خود هستند. چنانچه شما مطلبی را درمورد شرکت دیگر می‌خوانید که مهم است، تصور نکنید که رییس شما هم آن را خوانده است؛ این خبر را به او منتقل کنید. 
همچنین با فرض اینکه مدیرعامل نظرات و اطلاعات شما را تنها در ارتباط با مسائل منابع انسانی می‌خواهد، خود را دست کم نگیرید. نظرات خود را  که کاملا برخاسته از دانش و تجربیاتتان است، پیشنهاد دهید و با او مشورت کنید. به قول میسینگر «شما باید به مدیرعامل خود کمک کنید از افق دید بالاتری  به مسائل نگاه کند.» 
2. مدیران عامل از جلسات منابع انسانی هراس دارند.
پاداش و مزایا درصد زیادی از بودجه شرکت‌ها را شامل می‌شود و شما به عنوان مدیر بخش منابع انسانی نماینده همه کارمندان برای گرفتن این مطالبات هستید. باید  طرح این جلسات و گفت‌وگو در مورد آن به دقت و درزمان مناسب انجام شود. همچنین مطرح کردن مسائل دشوار و مشکلات کارکنان مسوولیت شما است.  رییس شما ممکن است از بیان این انتقادها در دفترش خوشش نیاید؛ اما شما می‌توانید با پیشنهاد شیوه‌هایی برای کاهش هزینه‌ها یا بهبود بهره وری سازمانی، نگرانی  او را کاهش دهید.
3. مدیران عامل نمی‌خواهند برای شما تصمیم بگیرند.
این نگرش که «عذرخواهی آسان‌تر از اجازه خواستن است» در بسیاری از موقعیت‌هایی که حساسیت زیادی ندارد، کاربرد دارد. در تصمیم‌گیری‌هایتان قرار نیست چشم به مدیرعامل خود داشته باشید، شما می‌توانید اعتماد به نفس را در توانایی‌های خود نشان دهید.
مدیرعامل‌ها تمایل دارند با افرادی کار کنند که جرات دارند از قضاوت‌های خود بهره بگیرند. چنانچه نیاز داشته باشید که مسائل بغرنج را با مدیرعامل خود درمیان بگذارید، ابتدا مسائل را بر حسب ریسک‌های موجود و درجه اهمیت چارچوب‌بندی کنید.
4. مدیران عامل تمایل دارند در مورد فراز و فرودهای سازمان خود بیشتر بدانند.
مدیران عامل بیشتر وقت خود را صرف پرداختن به امور مشتریان می‌کنند و نتیجه آن می‌تواند عدم دسترسی به وضعیت کلی سازمان باشد. به گفته میسینگر، «گاهی اوقات، نیروی انسانی باید به مدیرعامل بگویند «کمتر رویاپردازی کند و واقع بین باشد». 
این گاهی اوقات به معنی درمیان گذاشتن اطلاعاتی درباره زندگی شخصی کارکنان و اطلاع‌رسانی به مدیرعامل درباره برنامه‌های کار متناقض است که ممکن است در درون سازمان شکل گرفته باشد. هنگام مشورت دادن، باید هدفتان بیان واقعیت‌ها و پیشنهاد‌هایی تدبیرگرانه وهوشیارانه باشد.
5. مدیران عامل به شما نخواهند گفت که چه کسانی بیشتر مورد توجه او هستند.
هنگامی که در مورد مدیران دیگر با مدیر عامل بحث و گفت‌وگو می‌کنید، به خاطر داشته باشید ممکن است آنگونه که فکر می‌کنید از همه چیز باخبر نباشید. برای حفاظت از خود، هنگام ارائه اطلاعات درباره مدیران اجرایی تا آنجا که ممکن است صادق و غیراحساسی باشید؛ به خصوص اگر عملکرد آنها تحت ارزیابی شما است.

منبع: دنیای اقتصاد 92/5/2


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: مدیریت منابع انسانی , از دیگران


تاريخ : ٢ امرداد ۱۳٩٢ | ۸:۱٤ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.