مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR


کار کردن با کسی که از او نفرت دارید می‌تواند مایه حواس پرتی و مزاحمت باشد. یک همکار غیر قابل تحمل می‌تواند با حرکات متکبرانه، اشارات آزاردهنده یا شکایت‌های پی در پی، بر سبک و کارآیی شما اثر منفی بگذارد.

احتمال دارد به جای تمرکز بر کاری که قرار است با هم انجام دهید، همه وقت و انرژی خود را صرف کنترل احساسات و تلاش برای اصلاح رفتار طرف مقابل نمایید. خوشبختانه، با تاکتیک‌های درست می‌توانید یک رابطه کاری پربار با کسی که تحملش را ندارید داشته باشید.

متخصصین چه می‌گویند
اگر با کسی کار می‌کنید که به او علاقه‌ای ندارید، تنها نیستید. یک همکار منفور، مورد ناآشنایی در محیط‌های کار نیست. رابرت ساتون، استاد مدیریت در دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب «رییس خوب، رییس بد» می‌گوید ‌این قسمتی از شرایط انسانی است. او می‌گوید «همیشه افراد دیگری هم هستند- مثل بستگان، همکاران، همسایگان یا همسفران- که احتمال دارد با آنها با مشکل مواجه شویم. دوری از افرادی که آنها را دوست نداریم، در حالت کلی یک تاکتیک موفق است، اما ‌این عمل در محیط کار همیشه امکان پذیر نیست». دانیل گولمن، استاد دانشگاه روتگرز می‌گوید: «افراد منفور همیشه وجود دارند، چه خوشمان بیاید و چه نیاید». دفعه بعد که خواستید خشمتان را متوجه شخصی که در مجاورتتان است نمایید، توصیه‌های زیر را مد نظر قرار دهید:

مراقب عکس‌العملتان باشید
طیف عکس‌العمل شما نسبت به یک همکار غیرقابل تحمل می‌تواند از یک ناراحتی جزئی تا دشمنی آشکار باشد. گولمن می‌گوید اولین قدم ‌این است که عکس‌العمل خود را مدیریت کنید. او پیشنهاد می‌کند که اگر کسی آزاردهنده یا ناهنجار است، به‌ این مساله که‌ این شخص چگونه رفتار می‌کند توجه نکنید بلکه فکر کنید چگونه عکس‌العمل نشان دهید. خیلی بهتر است که بر رفتار خودتان تمرکز کنید چون می‌توانید آن را کنترل کنید. گولمن پیشنهاد می‌کند برای آنکه بتوانید حرکات خود را کنترل کنید هر روز تمرین رهاسازی درونی انجام دهید. به عقیده او‌این کار به شما کمک می‌کند که «توان خود را برای کنترل استرس افزایش دهید،‌ این به آن معنا است که شخص منفور، دیگر چندان آزاردهنده نیست.»

تنفرتان را برای خودتان نگه دارید
وقتی از کسی که با او کار می‌کنید نفرت دارید، هرگز وسوسه نشوید که‌این مساله را با همکاران دیگر در میان بگذارید. هرگز دیگران را به زور با خود همراه نکنید؛ مثلا با چنین عباراتی «جسیکا اخلاقی دارد که من آن را نمی‌پسندم؛ تو‌این طور فکر نمی‌کنی؟» ساتون اشاره می‌کند که همه ما میل داریم که برای عقاید شخصی خود تایید دریافت کنیم اما باید در مقابل‌این میل مقاومت کنیم. ساتون می‌گوید: «از آنجا که احساسات سرایت می‌کنند، می‌توانید هر کسی را تخریب کنید». علاوه بر آن، شکایت درباره کسی که در دفتر شما کار می‌کند می‌تواند تاثیر منفی بر خودتان بگذارد.‌این کار می‌تواند باعث شود که شما غیرحرفه‌ای تلقی شوید یا به عنوان یک انسان پیچیده شناخته شوید. اگر به‌این نتیجه رسیدید که باید احساسات خود را بروز دهید، شبکه حامی‌خود را با دقت انتخاب کنید. در حالت ‌ایده‌آل، افراد را از خارج از سازمان انتخاب کنید.

فکر کنید که شاید مقصر شما باشید نه آنها
وقتی توانستید عکس‌العمل‌های خود را کنترل کنید، فکر کنید که چرا از آن شخص خوشتان نمی‌آید.‌ آیا موضوع خاصی وجود دارد که باعث خشم شما می‌شود؟‌ آیا به ‌این خاطر است که او با شما تفاوت دارد؟‌ آیا او شما را به یاد پدرتان می‌اندازد؟ آرزو می‌کردید شغل او را داشتید؟ حسادت و سایر احساسات منفی می‌تواند باعث شود که به اشتباه درباره دیگران قضاوت کنیم وبا آنها رفتار نامناسبی داشته باشیم. ساتون می‌گوید «وقتی کسی بهتر از ما کار می‌کند، ما میل داریم آنها را تحقیر کنیم یا به تمسخر گیریم». تفاوت‌ها می‌توانند باعث شوند که ما مغرضانه رفتار کنیم. او می‌گوید «الگوی مورد علاقه ما در دنیا، خودمان هستیم؛ هر چه تفاوت رفتارکسی از ما بیشتر باشد، بیشتر احتمال دارد که نسبت به او عکس‌العمل منفی نشان دهیم.» بر رفتارها تمرکز کنید نه بر ویژگی‌هایی که به نظرتان آزاردهنده است.‌این کار به شما کمک می‌کند که کلیشه‌ها را ازریشه‌های واقعی تنفر تشخیص دهید. ساتون می‌گوید «با‌ این فرض شروع کنید که شاید‌این شخص کارهایی انجام دهد که مورد تایید یا علاقه شما نباشد اما ‌این احتمال هم هست که او انسان خوبی باشد». وقتی بیشتر بفهمید چه موضوعی شما را آزار می‌دهد، می‌توانید به نقش خود در‌این مساله پی ببرید. ساتون می‌گوید: «منطقی است اگر فکر کنید که خودتان بخشی از مشکل هستید». با خودتان و سهم خود در بروز مشکل صادق باشید و به عواقب رفتارتان فکر کنید. ساتون هشدار می‌دهد «اگر هر جایی که می‌روید کسی هست که از او متنفر باشید، ‌این نشانه بدی است».

زمان بیشتری را با آنها بگذرانید
ساتون می‌گوید: «یکی از بهترین روش‌هایی که می‌تواند به شما کمک کند تا شخصی را که به او علاقه ندارید، دوست داشته باشید ‌این است که با او روی پروژه‌ای کار کنید که نیاز به همکاری دارد.» شاید به نظر عجیب باشد چون احتمالا هر وقت آن شخص را در یک اتاق ببینید دلتان می‌خواهد با فریاد از آنجا خارج شوید. اما اگر با هم کار کنید، احتمالا قادر خواهید بود که او را بهتر درک کنید و شاید بتوانید حتی احساسات مشترک پیدا کنید. گولمن می‌گوید: «در‌این صورت شاید به جای خشم، احساس شفقت کنید».
شاید متوجه شوید که برای رفتار او دلایلی وجود دارد: استرس در خانه، فشار از طرف رییسش، یا شاید سعی کرده کاری را که شما از او خواستید انجام دهد و شکست خورده است. گذراندن وقت بیشتر با حریف به شما ‌این فرصت را می‌دهد که بتوانید تجربیات مثبتی داشته باشد. اما قبل از آنکه کاری را که با شخصی که به او علاقه ندارید شروع کنید، یادتان باشد که یک استثنا وجود دارد: ساتون می‌گوید «اگر او به مسائل اخلاقی هتک حرمت می‌کند، در‌این صورت دور ماندن از او استراتژی نادرستی نیست».

ارائه فیدبک را فراموش نکنید
اگر هیچ‌کدام از روش‌های بالا موثر نبود، شاید خالی از فایده نباشد که به همکارتان فیدبک بدهید. شاید آنچه به نظر شما آزاردهنده است، از دید او یک روش حرفه‌ای باشد. ساتون می‌گوید «فکر نکنید که آن شخص می‌داند که از نظر دیگران چگونه انسانی است». البته نباید برای هر کاری که برای شما آزاردهنده است به او زخم زبان بزنید. بر رفتارهایی که تحت کنترل او هست تمرکز کنید و توضیح دهید که ‌این رفتارها چگونه بر شما و کارتان اثر می‌گذارد. اگر در‌این کار دقت کنید، می‌توانید به او در توسعه خود آگاهی و افزایش تاثیرگذاری کمک کنید.
اما با احتیاط عمل کنید. گولمن می‌گوید: «تاثیر فیدبکی که می‌دهید بستگی به هنر شما به عنوان برقرارکننده ارتباط و فراگیر بودن درک آن شخص به عنوان یک انسان دارد». اگر احساس می‌کنید که او پذیرنده فیدبک است و شما می‌توانید یک گفت‌وگوی متمدن بر مبنای مسائل کاری داشته باشید، در ‌این صورت ادامه بدهید و به آهستگی قدم بردارید. اما اگر او شخصی است که شک دارید شاید کینه جو یا عصبانی باشد یا‌ این مساله را یک تضاد شخصی تلقی کند، ریسک نکنید.
گولمن می‌گوید «خطری که در رابطه با فیدبک‌های احساسی وجود دارد ‌این است که آنها مسائل را شخصی تلقی کرده و موضوع بغرنج‌تر شود». همچنین شما باید آمادگی شنیدن فیدبک درباره خودتان را هم داشته باشید. اگر از او خوشتان نمی‌آید، او هم احتمالا نظر بهتری درباره شما ندارد.

به موضوع اهمیت ندهید
ساتون پیشنهاد می‌کند در موقعیت‌هایی که واقعا گرفتار شده‌اید یا نمی‌توانید فیدبک بدهید، «هنر جالب تفکیک احساسی را به کار ببرید یا به موضوع اهمیت ندهید». با نادیده گرفتن رفتارهای رنج آور، اثر آن را بر روی خود خنثی خواهید کرد. گولمن توضیح می‌دهد: «اگر وجود او دردناک است، اما شما درد را احساس نمی‌کنید پس هیچ مشکلی وجود ندارد.» با ‌این نوع چارچوب بندی که تشخیص آن به عهده خودتان است، می‌توانید در مواقعی که کنترل شما کم است یا اصلا کنترل ندارید موثر باشید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• ابتدا عکس‌العمل خود را نسبت به رفتارها مدیریت کنید.
• تفکیک احساسی را تمرین کنید تا رفتار شخص دیگر نتواند شما را آزار دهد.
• برای شناخت آن شخص و درک بهتر‌این مساله که چه موضوعی باعث برانگیختگی او می‌شود، وقت بگذارید.
آنچه نباید انجام شود:
• فکر نکنید که همه تقصیرها متوجه آن شخص است، شاید شما هم نقشی داشته باشید.
• احساس ترحم دیگران را که ممکن است به طور ناعادلانه تحت تاثیر منفی بودن شما قرار بگیرند یا احتمال دارد درباره شما قضاوت منفی کنند، بر نیانگیزید.
• اگر نمی‌توانید بر کار تمرکز کنید یا از یک تضاد شخصی جلوگیری کنید، در‌این صورت فیدبک بدهید.
• در‌این خصوص دو موردکاوی در زیر آورده شده است.


موردکاوی شماره 1
او را بشناسید
برونو وست که یک مدیر ارشد اجرایی در زمینه تکنولوژی است، مسوول تیم یکپارچه سازی بعد از ادغام است که اعضای ‌این تیم شامل کارمندان هر دو شرکت ادغام شده می‌باشد. او می‌گوید: «محیط کارجدید بسیار پرمسوولیت بود؛ چرا که شامل ضرب‌الاجل‌های سختگیرانه و روزهای کاری بی پایان بود.» مسوولیت هری به عنوان مدیر عامل یکی از شرکت‌ها، بسیار پرچالش بود. سبک رفتار او نیشدار بود و اغلب به صورت تحقیرآمیز صحبت می‌کرد. او حتی اطلاعات مهم را از برونو و دیگران نیز مخفی می‌کرد. برونو از هری ناامید شده بود، اما خیلی سعی می‌کرد که پیشداوری نکند. او می‌گوید: «همیشه از خودم می‌پرسم‌ آیا واقعا من از‌این شخص خوشم نمی‌آید یا تجربه و سابقه آنها باعث می‌شود که رفتاری متفاوت نسبت به من از خود نشان دهند.» برونو می‌دانست که چه از هری خوشش بیاید و چه نیاید، در هر صورت موفقیت شغل او به هری وابسته است. او تصمیم گرفت که با همکاران هری در شرکت سابق آنها وقت بگذارد تا بفهمد دستاوردهای هری چه بوده است. آنها درباره تجربه هری و سابقه طولانی‌اش در آن سازمان زیاد صحبت می‌کردند. برونو، هری را به شام در بیرون از شرکت دعوت کرد و به او فرصت درد دل داد. برونو می‌گوید: «او نگرانی‌های زیادی را ابراز کرد و به نظر مستاصل می‌رسید.» سپس او از هری خواست تا درباره پروژه‌هایی صحبت کند که از همکاران سابقش درباره آنها شنیده بود. هری با افتخار درباره کارهای تیمی ‌خود در گذشته صحبت می‌کرد؛ زمانی که با همکاران تا دیروقت کار می‌کردند و موفقیت‌ها و دستاوردهایشان را شریک می‌شدند. بعد از شام، برونو احساس کرد که هری را بهتر می‌شناسد.
بعد از آن در جلسات تیمی، برونو آرام آرام شروع به درخواست از هری برای تعریف کردن تجربه‌هایش به عنوان یک آموزگار برای آنها کرد. او می‌گوید: «این حرکت باعث دوستی می‌شد. او دلش می‌خواست که کارمندان شرکت جدید، دستاوردهای گذشته او را ارج نهند. همه در شرکت قبلی ارزش والای او را می‌دانستند، اما او احساس می‌کرد که باید خودش را دوباره اثبات کند.» وقتی دیگران نظرات هری را جویا می‌شدند، او بیشتر همکاری می‌کرد و تجربه خود را اثبات می‌کرد. برونو نیز اکنون با هری راحت تر کار می‌کرد. هری سرانجام شرکت را ترک کرد، اما خاطره خوشی برای همه به جا گذاشت.


موردکاوی شماره 2

داشتن یک چشم‌انداز سالم

وقتی الکس وانیر که مسوول لجستیک در ارتش کانادا بود از یک دوره خدمت وظیفه‌اش از قندهار برگشت، از او خواسته شد که زیر نظر سرگرد نیوتن کار کند که مسوول تدارکات بخش پتاواوا به فاصله یک و نیم ساعت از اتاوا در کانادا بود. نظر الکس درباره سرگرد ‌این بود که او بسیار سرد و ‌ایرادگیر است. ازآن بدتر‌اینکه سرگرد اغلب کارهای خودش را هم به الکس محول می‌کرد. الکس می‌گوید: «او از من کارهایی را می‌خواست که انجام آن بر عهده خودش بود و البته کارهایی که برای من مناسب نبود.» سرگرد هیچ‌وقت با افراد زیردست خود مشورت نمی‌کرد و به نظر می‌رسید که بسیار خودمحور است. او از الکس می‌خواست که نظر خود را درباره چگونگی تامین برخی ملزومات بگوید و وقتی الکس نظرش را که از دید او نظر شخص خودش تلقی می‌شد به او می‌گفت، سرگرد ‌ایده‌های او را بدون آنکه اسمی ‌از الکس بیاورد به فرمانده ابلاغ می‌کرد. الکس می‌گوید: «من هرگز از کار کردن با او لذت نمی‌بردم. او بسیار ریاست طلب بود و فکر می‌کرد از همه بالاتر است.»
الکس سعی می‌کرد کاری نکند که مجبور شود با سرگرد برخورد کند. از آنجایی که سرگرد، رییس او بود‌ این کار همیشه امکان پذیر نبود. او می‌گوید: «من فقط کارهای خودم را انجام می‌دادم.» او می‌دید سرگرد با همه همین طور رفتار می‌کند. او می‌گوید: «وقتی به او نگاه می‌کردم با خود فکر می‌کردم او پیچیدگی‌های روانی دارد». الکس نزد دوستانش در خارج از اداره رفت تا با آنها درد دل کند. یک بار الکس فکر کرد بهتر است نزد رییس کارکنان برود و به او بگوید چه اتفاقی در حال وقوع است، اما بعد بیشتر در ‌این باره فکر کرد. او می‌گوید: «احساس کردم کار من ‌این نیست که بروم و برای او دردسر ‌ایجاد کنم.» به علاوه، او نمی‌خواست به عنوان یک فرد شاکی شناخته شود و مطمئن نبود که بیان‌ این مسائل، کمکی به حل مشکل کند. از آنجایی که پست‌ها در ارتش به سرعت عوض می‌شوند، الکس تصمیم گرفت که منتظر بماند. بالاخره، سرگرد به پست دیگری منتقل شد و الکس به مدت چهار ماه جای او را گرفت. ‌این برای او تجربه خوبی بود چون دیگران به او می‌گفتند که رفتارش بسیار بهتر از سرگرد قبلی است. الکس نیز می‌گوید که هیچ ناراحتی از سرگرد قبلی ندارد. او معتقد است که‌ این تجربه باعث شد که خودآگاهی بیشتری کسب کند. «اغلب از خود می‌پرسم،‌ آیا من رفتار بهتری با زیردستانم دارم؟» سرانجام، او احساس می‌کند که به ‌این خاطر رییس بهتری است.

دنیای اقتصاد 27/1/91


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , سایر حوزه‌های مدیریت , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢٧ فروردین ۱۳٩۱ | ٧:٥٩ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

یکی از دیالوگ‌های فیلم هیوگو، که این اواخر موفق به دیدنش شدم زمانی‌است که هیوگو خطاب به ایزابل، درست لحظه‌ای که بالای ساختمان ساعت برج ایفل را نظاره می‌کنند عنوان می‌دارد:

 

ماشین‌ها هیچوقت با قطعات اضافی تحویل داده نمی‌شن، می‌دونی که دقیقاً با همون تعداد قطعاتی که نیاز دارن ساخته می‌شن...

... برای همین با خودم فکر کردم از اونجایی که کل جهان یه ماشین خیلی بزرگه...

...نمی‌تونم براش مثل یه قطعه اضافی باشم.

باید دلیلی وجود داشته باشه که من اینجا هستم و این یعنی وجود تو هم در اینجا، باید دلیل خاصی داشته باشه.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , هنر


تاريخ : ٢٦ فروردین ۱۳٩۱ | ۱٠:٠٧ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

هرسال در این ایام یکی از مهم‌ترین چالش‌ها و مشکلات پیش‌روی دست‌اندرکاران منابع انسانی، فراهم کردن زمینه‌های جدایی نیروی مازادی است که به دلایلی سازمان چاره‌ای جز وداع با آنان ندارد، اما امسال این پدیده ناخوشایند سایه فزون‌تری بر صنایع انداخته و عمده فشارها و مشکلات‌ بخش‌های دیگر اقتصاد، به بهانه کاهش هزینه‌ها دامنگیر نیروی انسانی شده است.

پرمخاطره‌ترین کار این روزهای مدیران دست‌کشیدن از کارکنانی لایقی‌ست که از سر ناچاری و با مطرح کردن دلایل خلق‌الساعه سعی در تعدیل آنها دارند، کارکنانی که روزگاری همه توان و انرژی‌شان را در طبق اخلاص و برای عشق و علاقه به کار و سازمان‌شان خرج کرده‌اند، این روزها همه نگاهشان به لیست‌های بلندبالای تعدیل و گوش‌هایشان به آهنگ فراخوانده شدن به اتاق مدیران است.

اما در این میان اندک سازمان‌ها موفق و بلند نظری‌ هم وجود دارند که راهکارهای کاهش هزینه را در تسهیل و تسریع فرایندهای کاری و تفوق بر موانع و مشکلات اثربخشی و راندمان کارها جستجو کرده و با تمام توان برای حفظ و توسعه سرمایه‌های انسانی‌شان مبارزه می‌کنند، به گونه‌ای که حتی در سیاست‌های منابع انسانی خود رویکرد جذب و بکارگیری نیروهای مستعد و توانمند مجموعه‌های در حال تعدیل نیرو را اتخاذ کرده و در این ایام پرچالش اقتصاد رشد و بالندگی خود را انسان محور و متفکرانه پیش می‌برند.

بدیهی است که کارشناسان و متخصصان حوزه منابع انسانی در چنین شرکت‌هایی پرتلاش‌تر و با انگیزه‌تر از هر زمانی و با عشق و علاقه‌ای وصف ناشدنی به دنبال خلق فرصت‌ها و ارتقاء توانمندی‌های نیروهای انسانی موجود از یک سو و عنوان کردن مزیت‌های رقابتی برای جذب نیروهای موثر و فعال بازار کار، از سوی دیگر هستند.

بهرحال این ایام به سختی و با فراز و نشیب‌های زیادی در حال گذر است و در این میان برگ برنده ازآن سازمان‌هایی است که با هوشمندی از تهدیدهایی اینچنین، فرصت‌هایی ارزش افزا خلق کرده و تعالی را نه‌ فقط در پوشش کلمات و لوح‌های تقدیر، بلکه در عمل و باورهای کلان‌شان گنجانده‌اند.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢۱ فروردین ۱۳٩۱ | ۸:٤٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR


با هر کسی که از نزدیک کار کنید، نسبت به عملکرد او درک مفیدی خواهید یافت. این امر، به ویژه در مورد رییستان صادق است یعنی کسی که با او به دلایل مختلف در ارتباط هستید:

جلسات مشتریان، ارائه محصول، جلسات رو در رو، مذاکره و غیره. اما حتی اگر بینش شما نسبت به رییستان مفید باشد، آیا شما در جایگاهی هستید که آن را با او در میان بگذارید؟ آیا می‌توانید شغل و رابطه خود را در رابطه با او با گفتن آنچه می‌بینید یا با دادن فیدبک دوستانه به خطر بیاندازید؟ به دادن فیدبک به رییس، در اصطلاح معمول، فیدبک رو به بالا گفته می‌شود که در اجرای آن به مهارت نیاز است. با این وجود، اگر نظرات شما درست و هوشمندانه ارائه شود، نه تنها می‌تواند به رییس‌تان کمک کند، بلکه رابطه کاری تان را نیز ارتقا خواهد داد.

افراد خبره چه می‌گویند
جان بالدونی به عنوان یک مشاور رهبری، مربی و نویسنده مجموعه «رییستان را هدایت کنید: هنر زیرکانه مدیریت رو به بالا» می‌گوید که رهبری یعنی ادراک و برداشت‌های ذهنی. اگر رهبران ندانند که دیگران چه درکی از آنها دارند، به کارآیی شان ضربه وارد خواهد شد. با این وجود، هر چه مقام یک مدیر در سازمان بالاتر باشد، دادن فیدبک صادقانه به او نیز سخت تر خواهد شد. جیمز داترت، استادیار دانشکده کورنل جانسون گراجوئیت در زمینه مدیریت و نویسنده مقاله هاروارد تحت عنوان «چرا کارمندان از صحبت کردن واهمه دارند» و «رساندن صدای خود به سطوح بالاتر: چگونه مدیران رده بالا برصدای کارمندان اثر می‌گذارند» می‌گوید «تکیه بیش از حد بر سلسله مراتب، رهبران را از شنیدن حقایق بی‌پیرانه باز می‌دارد». اظهار نظر شما می‌تواند به رییستان کمک کند تا خود را همان گونه که دیگران می‌بینند بیابد و به او کمک می‌کند که تغییرات مهمی‌در رفتار و شیوه کار خود بدهد. با این وجود، برای دادن این نوع فیدبک لازم است که با دقت فکر شود. در اینجا چند اصل ارائه می‌شود که لازم است به خاطر داشته باشید.

رابطه در اولویت است
امکان دادن و گرفتن فیدبک رو به بالا همانند هر نوع فیدبک دیگر، بستگی به رابطه بین شما و رییستان دارد. بدون داشتن اعتماد، دریافت فیدبک غیرممکن خواهد بود. قبل از آنکه فیدبک بدهید، باید مطمئن باشید که آیا رییستان نسبت به آنچه به او خواهید گفت برداشت مثبتی خواهد داشت یا خیر. اگرمی‌دانید که مافوق شما پذیرنده فیدبک نیست یا احتمال دارد که عکس‌العمل منفی نشان دهد یا اگر روابط خوبی با هم ندارید، بهتر است چیزی نگویید. با این وجود، همان طور که بالدونی اشاره می‌کند «اگر رییستان روشنفکر است و با او رابطه خوبی دارید، شما موظف هستید که با او بی‌پرده سخن بگویید.» در هر فیدبکی باید نیت شما نیک باشد و خواست شما برای کمک به رییستان باید جایگزین هر مساله‌ای که بین شما است شود.

آیا باید برای دعوت شدن به ارائه فیدبک صبر کنیم یا درخواست ارائه فیدبک کنیم؟
در صورتی که روابط بسیار خوبی دارید، دادن یک فیدبک ناخواسته کاری بسیار نابخردانه است. همانطور که دیترت می‌گوید «ارائه توصیه به مدیر برای آنکه چگونه می‌توان رییس بهتری بود دشوار است، مگر آنکه چنین کاری از شما خواسته شده باشد». حالت ایده‌آل این است که رییستان نظر شما را خواسته باشد و به طور واضح از شما بخواهد که در قالب فیدبک آنچه به بهبود کارآیی او کمک می‌کند را به او بگویید. ممکن است رییس شما موضوعاتی که سعی در بهبود آن دارد را برایتان افشا نماید و از شما بخواهد به او بگویید در مورد رفتارهای خاصی که در حال کار کردن روی آن است چه نظری دارید. بالدونی می‌گوید «در یک جهان کامل، این مسوولیت بر عهده مدیران است که فضای امنی برای ارائه فیدبک ایجاد نمایند».
با این وجود، بالدونی تایید می‌کند که این مساله در جهان واقعی همیشه اتفاق نمی‌افتد. اگر رییستان مستقیما تقاضای فیدبک نمی‌کند، می‌توانید خودتان از او بپرسید که آیا می‌خواهد فیدبک بدهید یا خیر. آسان ترین راه برای انجام این کار، در رابطه با یک پروژه یا مشتری جدید است. می‌توانید از عباراتی مانند این استفاده کنید «آیا اگر من به شما در رابطه با برخی نکات مهم در پروژه فیدبک بدهم کمک کننده خواهد بود؟» یا «شاید من دیدگاه منحصر به فردی در رابطه با چگونگی انجام کارمان داشته باشم، آیا می‌خواهید درباره چگونگی روند پیشرفت پروژه فیدبک بدهم؟» مجددا تاکید می‌کنیم که این سوالات باید با حسن نیت پرسیده شود. از آنجایی که اساسا رییس باید به کارمندان فیدبک بدهد، به هیچ عنوان نشان ندهید که قصد دادن فیدبک با انگیزه انتقام یا خشونت را دارید. نیت خود را در قصد کمک به رشد و ارتقای او نشان دهید.

بر دیدگاه‌های خود تمرکز کنید
وقتی رییستان پذیرنده فیدبک است، مقاومت در برابر این وسوسه که تصور کنید اگر در موقعیت او بودید و همه اختیارات را داشتید چه می‌کردید و چه کارهایی انجام می‌دادید مشکل است. با این وجود، فیدبک شما باید بر آنچه می‌بینید یا می‌شنوید متمرکز باشد نه اینکه اگر خودتان رییس بودید چه می‌کردید. بالدونی توصیه می‌کند که «فیدبک را در قالب برداشت ذهنی خود شکل دهید». او پیشنهاد می‌کند که از عباراتی مانند این استفاده شود «من متوجه شدم که شما در آن جلسه مرعوب کننده به نظر می‌رسیدید». با در میان گذاشتن دیدگاهتان، می‌توانید به رییس خود کمک کنید تا بفهمد در نظر دیگران چگونه به نظر می‌رسد. این کار ممکن است برای رهبرانی که ارتباطی با سطوح پایین سازمان ندارند، فاقد ارزش باشد.
تمرکز بر دیدگاه خود به معنای درک محدودیت‌های نظرات خودتان نیز هست. باید به خاطر داشته باشید که شما فقط بخشی از تصویر کارآیی رییس خود را می‌بینید و شاید به طور کامل متوجه مسوولیت‌های او نباشید. دیترت می‌گوید «زیردستان اغلب درباره واقعیات مربوط به رییس خود اطلاع کافی ندارند.» فیدبکی بدهید که آنچه شما می‌بینید را منعکس کند و از حدس و گمان درباره مسائلی که او با آن مواجه است خودداری نمایید. به یاد داشته باشید که قوانین ارائه یک فیدبک خوب در اینجا هم صدق می‌کند. فیدبک شما باید صادقانه و پرمغز باشد. با یک فیدبک مثبت شروع کنید و فیدبک سازنده به همراه پیشنهادهایی برای بهبود بدهید. از تهمت زدن پرهیز کنید. دیترت می‌گوید «افراد، نسبت به مسائل مشخص بسیار بسیار بهتر از مسائل کلی عکس‌العمل نشان می‌دهند.» بنابراین، برای اثبات نظراتتان به جزئیات بپردازید.

وقتی رییس‌تان حالت تدافعی به خود می‌گیرد
گذشته از اینکه تا چه حد با دقت و هوشمندانه فیدبک خود را آماده و ارائه کرده‌اید، بسیار محتمل است که رییس شما از فیدبکی که داده‌اید ناراحت شود یا حالت تدافعی به خود بگیرد. بالدونی می‌گوید اگر از شما خواسته شده بود که فیدبک بدهید، باید مقاومت کنید و توضیح دهید که فقط کاری را انجام داده‌اید که از شما خواسته شده است. گاهی اوقات، تغییر شکل فیدبک می‌تواند کمک کند. دیترت معتقد است که دریافت فیدبک آسان‌تر خواهد بود اگر «آن را در قالب آنچه برای رییس‌تان مهم است آماده کنید» او ادامه می‌دهد «می‌توانید به مواردی اشاره کنید که مثلا برخی رفتارهای خاص، رییس‌تان را از دستیابی به اهدافش باز می‌دارد.» عکس‌العمل او را زیر نظر بگیرید تا ببینید او میل دارد چگونه فیدبک دریافت کند و چه موضوعاتی برای او خط قرمز محسوب می‌شود. شاید او دوست نداشته باشد درباره شیوه ارتباطی خودش یا کاری که برای آن تحت فشار زیادی است فیدبک دریافت کند. به‌جای آنکه بعد از یک عکس‌العمل منفی سعی در آرام کردن او داشته باشید از این فرصت استفاده کنید تا با او هماهنگ کنید که برای پیشرفت، انجام چه کاری مفیدتر است.

اگر شک دارید، سکوت اختیار کنید
اگر مطمئن نیستید که رییس‌تان مایل به شنیدن فیدبک است یا اگر موضوع فیدبک، مساله حساسی است تقریبا همیشه بهتر است که سکوت کنید. هیچ دلیلی برای به خطر انداختن روابط کاری یا شغل شما وجود ندارد؛ مگر آنکه احساس کنید رفتار رییس‌تان، شرکت یا واحد شما را در خطر قرار داده است. به‌جای آن، به دنبال فرصت‌هایی باشید که فیدبک‌های ناشناس بدهید مثل فیدبک 360 درجه.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• قبل از آنکه صحبت کنید مطمئن شوید که رییس‌تان پذیرنده فیدبک است.
• آنچه را که در سازمان یا واحد او می‌بینید و می‌شنوید با او در میان بگذارید.
• تمرکزتان بر این مساله باشد که چگونه می‌توانید به پیشرفت او کمک کنید نه اینکه اگر رییس بودید چه می‌کردید.
آنچه نباید انجام شود:
• فکر نکنید که اگر رییستان درخواست فیدبک نمی‌کند به این معنی است که نمی‌خواهد فیدبک دریافت کند – از او بپرسید که آیا می‌خواهد نظرتان را بداند.
• فکر نکنید که از موقعیت رییستان آگاهی کامل دارید یا آن را کاملا درک می‌کنید.
• در جواب فیدبک منفی که از رییس خود دریافت می‌کرده‌اید به او فیدبک ندهید.

موردکاوی شماره 1:
ارائه فیدبک پس از اطمینان از برداشت مثبت
وندی وایس، برای یک گروه قیمت گذاری استراتژیک که یک گروه مشاوره کوچک در حال رشد بود کار می‌کرد. در این شرکت، فرهنگ سرعت حکمفرما بود که در آن افراد بسیار پرتلاش بودند و سطح انتظارات بسیار بالا بود. به خاطر این رشد سریع، افراد به سرعت ارتقا می‌یافتند و از آنها انتظار می‌رفت هر کاری را بدون وقفه انجام دهند. وندی در یک تیم تحت سرپرستی سیمون کار می‌کرد که او نیز به تازگی ارتقا یافته بود. او کارش را بسیار خوب انجام می‌داد، اما هیچ تجربه مدیریت رسمی‌نداشت و آموزش ندیده بود. وندی می‌دانست که سیمون در موقعیت‌هایی که لازم باشد مشتریان یا تیم‌های مشاوران را به صورت ماهرانه مدیریت کند مستاصل خواهد شد. وندی به علت دوره تصدی طولانی که در سازمان داشت، تجربه بیشتری در این مورد داشت و می‌دانست که اگر به سیمون کمک شود، کار او نیز آسان‌تر خواهد بود. وندی می‌گوید از خودم پرسیدم «چگونه می‌توانم راهی پیدا کنم که به او کمک کنم بدون اینکه برای او تهدید محسوب شود؟» او تصمیم گرفت با سیمون که رییسش بود در یک جلسه صحبت کند و کارهایی را که روی آن کار کرده بود، برایش تشریح کرد و از رییسش خواست بر کارهای او نظارت کند و به او فیدبک بدهد و اضافه کرد «رییس‌تان همه کارهای شما را نمی‌بیند، اما من می‌بینم؛ من می‌دانم که شما کارهای زیادی انجام می‌دهید و خوشحال می‌شوم که به شما فیدبک بدهم اگر به نظرتان مفید است.» سیمون به درستی دریافت که لازم نیست وانمود کند که مصون از اشتباه است و فهمید که می‌تواند روی وندی برای دریافت فیدبک دوستانه حساب کند. وقتی رابطه کاری آنها گسترش یافت، هر کدام از آنها از دیگری می‌خواست که مراقب کارهایی که نیازبه نظارت داشت باشد. وندی می‌گوید: «به نظر من، ما به هم کمک کردیم که در سازمان موفق باشیم.» گروه قیمت‌گذاری استراتژیک بعدها واگذار شد و وندی و سیمون هر دو به مشاغل دیگری منتقل شدند؛ اما همچنان به کمک و راهنمایی یکدیگر ادامه دادند.

موردکاوی شماره 2:
منعکس کردن صدای سازمان
بلافاصله بعد از آنکه گرارد ون گرینسون به مدیر عاملی سازمان سیستم‌های بهداشتی هنری فورد که یک بیمارستان 300 تختخوابی در میشیگان با 1300 کارمند است منصوب شد، یکی از همکاران قدیمی‌خود به نام سون گیر لینگر را به عنوان رییس خدمات بیمارستان استخدام نمود. سون و گرارد با هم در شرکت ریتز کارلتون کار می‌کردند و با هم روابط خوبی داشتند. به علت روابط کاری قدیمی‌که این دو با هم داشتند، گرارد بر آنچه سون در سازمان می‌دید و می‌شنید و با او در میان می‌گذاشت اعتماد می‌کرد.
از چند سال قبل، گرارد اقدام به ساختاربندی مجدد واحدی نمود که نیاز به نتایج بهتری داشت. به علت این تغییرات، شکوه و شکایت‌هایی در این واحد شنیده می‌شد که قابل درک هم بود. گرارد از لحاظ ایجاد ارتباط، فردی تاثیرگذار است به خصوص در شرایط استرس و تحت فشار. او همه واحد را دورهم جمع کرد و از آنها خواست که به گله و شکایت‌ها پایان دهند و کارمندان بر کارایی ساختار جدید تمرکز کنند و به بهبود نتایج کمک نمایند. با این وجود، کارمندان جلسه را با ناراحتی ترک کردند. گرارد نزد سون رفت و ارزیابی او را جویا شد: او باید در این موقعیت چه کار می‌کرد؟ سون توانست گرارد را به آسانی آرام کند و گفت «تو کار درستی انجام دادی» اما او از چند شرکت کننده در جلسه شنید که جلسه خوب نبود. او با گرارد صادق بود و آنچه شنیده بود را با او در میان گذاشت و برای او توضیح داد که باید چه کاری را به طور متفاوتی انجام دهد. سون می‌گوید «من توانستم به او فیدبک بدهم، چرا که او به من اعتماد داشت. اگر اطمینان در میان نباشد، برداشت غلطی از فیدبک خواهد شد.» گرارد از او به خاطر صداقتش تشکر کرد و کوشید تا اشتباهاتی را که در آن جلسه مرتکب شده بود، اصلاح کند.

 دنیای اقتصاد 20/1/91


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢٠ فروردین ۱۳٩۱ | ۸:۳۱ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , لطافت طبع


تاريخ : ۱٦ فروردین ۱۳٩۱ | ٢:٢٧ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: محمدحسین رفعت‌نژاد


اگر با دقت به تکنیک‌های مدیریتی بنگرید، مشاهده خواهید کرد که علت موفقیت مدیران موفق در روابط اعتماد محور آنها با کارکنانشان نهفته است.

اعتماد، سبب پرورش کارمندانی وفادار و با انگیزه می‌شود. اعتماد در گذر زمان ایجاد می‌شود، اما اگر مدیران رفتارهای متناقض از خود نشان دهند یا به گونه‌ای عمل کنند که غیرقابل پیش‌بینی باشند، ممکن است به سرعت به این اعتماد صدمه وارد شود. به همین دلیل مهم است که از اهمیت رفتارهای سازگار و غیرمتناقض مدیر آگاه شویم.
اگر به یک گروه 100 نفره از مدیران موفق دقت کنید، مشاهده خواهید کرد که شیوه مدیریت آنها کاملا با هم متفاوت است. برخی دموکرات و برخی دیگر مستبد هستند. برخی اختیارات خود را به زیردستان تفویض می‌کنند و برخی نمی‌کنند. برخی منطقی و برخی دیگر باانگیزه‌اند. این تفاوت‌ها باعث می‌شوند تعیین عناصر کلیدی در زمینه مدیریت موفق دشوار شود. با این وجود، آنچه مشخص است این است که اغلب این 100 مدیر موفق قادر بوده‌اند سطح ثابتی از اعتماد را ایجاد کنند. کارمندان زیردست این مدیران به آنها اعتماد دارند و اطمینان دارند که تصمیمات مناسبی اتخاذ می‌کنند و با آنها عادلانه رفتار می‌کنند. از سوی دیگر اگر 100 مدیر غیرموفق را بررسی کنید، عکس این مطالب را مشاهده خواهید کرد. کارمندان به مدیران خود اعتماد ندارند و کمبود صمیمیت بین آنها کاملا مشهود است. چرا؟
علت این اتفاقات یک راز نهفته نیست. حس اعتماد زمانی که مدیران رفتار باثبات و قابل پیش‌بینی از خود ارائه می‌دهند، افزایش می‌یابد. این استدلال منطقی به نظر می‌رسد، چراکه ثبات و قابل پیش‌بینی بودن رفتارها، عنصر کلیدی ایجاد حس اعتماد است. چگونه فردی می‌تواند به یک پدیده کاملا تصادفی و غیرقابل پیش‌بینی نظیر هوا اعتماد کند؟
متاسفانه، در جریانات روزمره کاری، مدیران چندان به رفتار خود توجه نمی‌کنند تا بتوانند به کارمندانشان اطمینان دهند که قابل پیش‌بینی هستند و کارمندان می‌توانند به آنها اعتماد کنند.

دام‌هایی که باید مراقب آنها باشیم
• رفتار متناقض مهم‌ترین عاملی است که سبب از بین رفتن اعتماد و وفاداری کارکنان می‌شود. به عنوان مثال اگر در جلسات فردی با کارکنان فردی تندخو و در جلسات گروهی مهربان‌تر و صمیمی‌تر هستید، این سوال برای کارمندان پیش می‌آید که کدامیک از این دو حالت شخصیت واقعی شماست. نتیجه طرح چنین سوالاتی مشخص است: کاهش اعتماد.
• ایجاد تغییر در فلسفه‌های مدیریتی نیز ممکن است مشکل‌زا باشد. به عنوان مثال، مدیرانی که گاهی اوقات مستبد و گاهی اوقات تابع اصول دموکراتیک هستند، سبب گیج شدن کارمندان می‌شوند. در چنین وضعیتی کارکنان درک می‌کنند که نمی‌توانند رفتار مدیرشان را پیش‌بینی کنند یا به وی وابسته باشند. آنها نمی‌توانند درک کنند که چه چیز ممکن است از سوی مدیر پذیرفته یا رد شود. از آنجایی که مردم به آنچه که نمی‌توانند آن را پیش‌بینی کنند، اعتماد نمی‌کنند، نتیجه چنین رفتاری سردرگمی کارکنان و کاهش میزان اعتماد آنهاست.
• رفتارهای متناقض یا متفاوت با کارکنان نیز می‌تواند مشکل‌زا باشد. به‌رغم اینکه رفتار مشابه با همه کارمندان غیرممکن است، آنها نیاز دارند کاربرد قوانین رسمی و غیررسمی را مشاهده کنند و درک کنند که شیوه‌های مدیریتی و ارتباطی ثابتی برای تمامی کارکنان اعمال می‌شود. با توجه به اینکه ممکن است برخی رفتارهای متفاوت مشاهده شود، مهم است که کارمندان درک کنند که علت واکنش‌های متفاوت در مقابل کارمندان چیست.
• سخنان مناسب اما عملکرد متناقض: مدیرانی که سخنرانی‌های خوبی ارائه می‌دهند، اما رفتارشان در تناقض با صحبت‌هایشان است، به سرعت همه را به خود مشکوک می‌کنند. به عنوان مثال مدیری که مدام درباره ارزش اظهارنظر کارمندان در نزد خود صحبت می‌کند، اما هنگام ارائه نظرها از سوی کارمندان، آنها را بی‌درنگ رد می‌کند، به عنوان مدیری تلقی می‌شود که نمی‌توان به وی اعتماد کرد.

توصیه‌هایی برای دوری گزیدن از رفتارهای متناقض
• تلاش کنید باورها و فلسفه اصلی مدیریتی خود را درک کنید و رفتارهای خود را زیر ذره‌بین قرار دهید تا متوجه شوید که آیا رفتارتان با گفتارتان مطابقت دارد یا خیر. مشاهده رفتارهای متناقض در حین این بررسی‌ها معمول است. اما شما می‌توانید با شفاف بودن در مورد باورهایتان و انجام اقداماتی مطابق با این اهداف، بسیاری از تناقض‌ها را برطرف کنید.
• سعی کنید شخصیت‌تان در برخوردهای شخصی و تعاملات گروهی و دسته‌جمعی یکسان باشد. این تفکر که در برخوردهای شخصی می‌توانید تنها به این دلیل که مکالمه شما خصوصی است، متفاوت برخورد کنید، کاملا اشتباه است.
• زمان‌هایی را صرف توضیح تصمیماتتان به کارکنان کنید. به ویژه هنگامی که این تصمیمات موجب برخوردهایی متفاوت با افراد متفاوت می‌شود، اهمیت این موضوع دو چندان می‌شود. اگر کارمندان دلایل شما را درک کنند، احتمال اعتماد نکردنشان به تصمیمات شما بسیار کاهش می‌یابد. به طور کلی فقدان ارتباطات سبب می‌شود کارمندان در درک کردن مدیران با مشکل مواجه شوند. حتی اگر مدیر فردی باثبات باشد، در صورتی که کارمندان نتوانند وی را درک کنند، شخص مدیر فردی غیرقابل پیش‌بینی تلقی خواهد شد.

نتیجه‌گیری
یکی از مواردی که در ایجاد روابط مبتنی بر وفاداری با کارکنان موثر است، رفتار باثبات می‌باشد. با توجه به اینکه ممکن نیست فردی کاملا باثبات و قابل پیش‌بینی به نظر برسد، مهم است ارتباطات مناسبی با کارمندان برقرار شود تا آنها درک کنند که چرا ممکن است شاهد رفتارهای متناقض از سوی شما باشند. این درک به آنها کمک می‌کند، بتوانند رفتارهای مدیریتی بحث‌برانگیز را توجیه کنند. بدین ترتیب زیربنای حس اعتماد شکل می‌گیرد.

دنیای اقتصاد 14/1/91


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ۱٤ فروردین ۱۳٩۱ | ۸:۳٠ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.