مترجم: پریسا حبیبی

در یک مصاحبه شغلی جواب شما به سوال مصاحبه‌کننده در مورد شرایط و میزان حقوق درخواستی، چه خواهد بود؟

 پاسخ‌ها به پرسش کارفرما در مورد دستمزد معمولا توسط افرادی که سابقه کار حرفه‌ای قبلی داشته‌اند، صادقانه تر از افرادی است که قبلا شغل ثابتی نداشته‌اند. ما در اینجا هریک را به طور جداگانه در نظر می‌گیریم و برای هر یک از این موقعیت‌ها پیشنهادهایی را شرح می‌دهیم. درابتدا برای داوطلبانی که قبلا دارای شغل حرفه‌ای بوده‌اند، رهنمودهایی را ارائه می‌دهیم:

شما به دنبال چه میزان حقوق هستید؟

اگر این سوال در ابتدای مصاحبه از شما پرسیده شود، شما می‌توانید پیشنهاد دهید که بهتر است بحث در مورد این موضوع را کمی ‌دیرتر شروع کنیم و سپس خود را علاقه‌مند به شنیدن مطالبی در مورد موقعیت و مسوولیت‌های کار نشان دهید. علاوه بر این، بسیار مهم است که بعد از به دست آوردن اطلاعات بیشتر در مورد وظایف و مسوولیت‌های کار، در مورد میزان حقوق و دستمزد پاسخ دهید.

اگر مصاحبه‌کننده شما را برای پاسخ دادن در مورد میزان حقوق دریافتی تحت فشار قرار داد، شما می‌توانید بپرسید، آیا شما برای این کار بودجه مشخصی در نظر گرفته‌اید؟ وسپس بررسی کنید آیا این میزان حقوق نیازهای شما را پوشش می‌دهد؟

چنانچه در طول مصاحبه هیچ پیشنهادی در مورد میزان حقوق نشده است و فرد مصاحبه‌کننده در ادامه به بررسی موارد دیگری می‌پردازد، شما می‌توانید با شروع بحث، میزان حقوق درخواستی خود را پیشنهاد بدهید. اگر شما این کار را انجام ندهید، ممکن است این چنین برداشت شود که برای شما میزان حقوق دریافتی مهم نیست و هر پیشنهادی در این زمینه مورد قبول شما خواهد بود.

هنگامی‌ که می‌خواهید در مورد میزان حقوق درخواستی خود پاسخی دهید به جای محدود کردن خود برای گفتن یک مقدار مشخص، پیشنهاد خود را در یک محدوده قیمتی بیان کنید.

برای تعیین میزان حقوق و دستمزد مورد نظر خود، بهتر است میزان حقوق دریافتی قبلی خود و میزان حقوق مربوط به این شغل را درنظر بگیرید. همچنین توجه داشته باشید، با درخواست حقوق پایین، خود را دست کم نگیرید و تایید کنید که موقعیت شغلی مهم‌ترین معیار مورد نظر شما است. نباید از صحبت‌های شما طوری برداشت شود که پول مهم‌ترین فاکتور برای شما است. بهتر است برای بیان این مطلب از این جمله استفاده کنید:

«درآمد من در حال حاضر... دلار است. بدیهی است که من به دنبال درآمد بیشتری هستم، اما دلیل اصلی من موقعیت این شغل است.»

به طور کلی باید توجه داشته باشید که به دست آوردن یک شغل جدید مستلزم افزایش درآمد شما نخواهد شد، مگر آنکه وظایف بیشتری در این شغل بر عهده شما باشد.

همچنین وظیفه شما‌ست که بر اساس حقایق، میزان حقوق قبلی خود را بیان کنید، بررسی و اثبات صحت گفته‌های شما برعهده کارفرمایانی آینده نگر است. شما حق دارید، نسبت به شغل قبلی خود حقوق کمتری درخواست کنید، اما به احتمال زیاد این نکته، امتیازمنفی در مصاحبه شما تلقی می‌شود.

در اینجا برای داوطلبانی که سابقه شغل حرفه‌ای نداشته‌اند، رهنمودهایی را در پاسخ به سوالات مصاحبه ارائه می‌دهیم:

به نظر شما برای این موقعیت شغلی چه میزان حقوق باید در نظر گرفته شود؟

شما می‌توانید در پاسخ به میزان حقوق درخواستی خود، یک محدوده مشخص قیمتی به کارفرما پیشنهاد دهید، اما پیشنهاد شما باید بر اساس تحقیقات دقیقی صورت گرفته باشد، تا اطمینان حاصل کنید این میزان دستمزد با این شغل هماهنگ است. در اینجا منابع خوبی ذکر شده است که به شما اطلاعاتی در زمینه میزان دستمزد مشاغل گوناگون در کشورهای مختلف ارائه می‌دهد که شما می‌توانید با بررسی آنها دید کلی به دست آورید:

انجمن ملی کالج‌ها و کارفرمایان (NACE) هرساله بر اساس بررسی‌های دقیق اطلاعات جدیدی را در مورد میزان حقوق فارغ‌التحصیلان رشته‌های مختلف منتشرمی‌کند. شما می‌توانید به وب سایت این انجمن رفته و به این اطلاعات دسترسی پیدا کنید. همچنین از سایت‌های دیگری چون Salaryexpert.com نیز می‌توان اطلاعات دقیقی در زمینه میزان دستمزد‌ها به دست آورد. البته برای به دست آوردن اطلاعاتی دقیق باید منطقه مورد نظر خود را مشخص کنید؛ زیرا هزینه زندگی در مناطق مختلف متفاوت است و یک فاکتور بسیار مهم در تعیین حداقل حقوق و دستمزد است. بنابراین با کمک اطلاعات این سایت‌ها شما می‌توانید میزان حقوق درخواستی خود را بر اساس اطلاعات دقیق و کامل تعیین کنید و به این سوال مصاحبه شغلی خود را با داده‌های قابل اعتماد و معتبر پاسخ دهید. به این ترتیب شما قادر خواهید بود که با این سوال سخت در یک مصاحبه شغلی به طور حرفه‌ای مقابله کنید.

منبع: best-job-interview.com  دنیای اقتصاد 27/6/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢٧ شهریور ۱۳٩٠ | ۸:٥٦ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

بر اساس مطلبی که قبلا در خصوص انتشار کتاب شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند، در این وبلاگ درج شده بود، بالاخره امروز کتاب را که به تالیف آقای دکتر بهزاد ابوالعلائی و توسط سازمان مدیریت صنعتی به چاپ رسیده است را دریافت کردم. کتاب مشتمل بر بخش‌های زیر بوده و در آن به خوبی میزان اهمیت فرایند استخدام و همچنین راز موفقیت سازمانها، در اثربخش ساختن این فرایند، به تحریر درآمده است.

  • معرفی فرایندهای استخدام و زیرفرایندهای آن
  • طراحی مشاغل
  • ارتقای نام و آوازه کارفرمایی معتبر و جذاب
  • برنامه‌ریزی نیروی انسانی
  • معرفی و تببین تفصیلی فرایند استخدام «مثلث استخدام»
  • اجتماعی شدن کارکنان جدید
  • منتورینگ
  • ارزیابی کارکنان جدید، در پایان دوره استخدام آزمایشی
  • سنجش اثربخشی استخدام
  • تکمیل فرایند استخدام، با کمک سایر فرایندهای منابع انسانی
  • صنعت استخدام در انگلستان
  • سازمانهای پیشرو و مدیران موفق چگونه استخدام می‌کنند
  • 20 راز برای موفقیت در استخدام بهترین‌ها
  • اخبار، اطلاعات و تحلیل‌های جدید از صنعت استخدام
  • نوآوری در فرایند استخدام
  • آلترناتیوهای استخدام

خواندن این کتاب را به همه دوستان فعال در عرصه منابع انسانی، توصیه می‌کنم.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , از دیگران


تاريخ : ٢۳ شهریور ۱۳٩٠ | ۱۱:٢٦ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , لطافت طبع


تاريخ : ٢٢ شهریور ۱۳٩٠ | ٢:٥۱ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

چگونه از نتایج منفی، نتیجه مثبت برداشت کنیم؟

مترجم: رویا مرسلی

بر خلاف روش‌های قدیمی، ارزیابی 360 درجه شامل اطلاعاتی است که در سطح وسیعی از افراد مانند همکاران، مدیران، گزارشات مستقیم و گاه مشتریان کسب می‌شود.

 یکی از ارزشمند‌ترین جنبه‌های این ابزار ‌این است که نظرات به صورت ناشناس ارائه می‌شوند که موجب می‌شود، نسبت به حالت عادی صداقت بیشتری داشته باشند. با ‌این حال، واقعیت همیشه زیبا نیست و دریافت یک گزارش منفی از ارزیابی 360 درجه می‌تواند ناراحت کننده باشد، بالاخص اگر عقاید در سطوح مختلف منعکس شوند، اما با یک نگرش درست، می‌توانید تجربه مثبتی از‌این موضوع کسب کنید. نحوه روبه‌رو شدن شما با نتیجه ضعیف ارزیابی 360 درجه، به مراتب از محتوای خود ارزیابی مهم تر است.

متخصصان چه می‌گویند

قبل از آغاز فرایند ارزیابی 360 درجه، داشتن فکر باز از اهمیت بسزایی برخوردار است. به یاد داشته باشید که هیچ کس کامل نیست و هر مدیری هر چقدر هم که با تجربه باشد، هنوز جای رشد و تعالی دارد. طبق گفته سوزان دیوید، دستیار رییس موسسه‌هاروارد/ مک لین و مدیر موسس یک شرکت روانشناسی و یکی از مشاوران موسسه‌ هاروارد، «رهبران خوب آنهایی نیستند که که در ارزیابی، رتبه خوبی به دست می‌آورند، بلکه آنهایی هستند که نقاط قوتشان ویژگی برتر آنها است». مسوولیت نمره پایین افراد در ارزیابی 360 درجه با خود آنهاست. لاریسا تیدنز، استاد رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی استنفورد و یکی از ادیتورهای مجموعه «زندگی اجتماعی احساسات» نیز با‌این موضوع موافق است. او می‌گوید: واکنش منطقی به نتایج منفی ارزیابی و تلاش در جهت تغییر خود برای توسعه و رشد، بسیار موثرتر از آن است که از ابتدا در ارزیابی اصلا نتیجه منفی دریافت نمی‌کردیم. بنابراین، نتیجه منفی فرصتی است که نشان می‌دهد می‌توانید گوش دهید و یاد بگیرید». در زیر چند قاعده ارائه می‌شود که نشان می‌دهد در صورت دریافت نتیجه منفی، چه اقداماتی باید صورت پذیرد:

قبل از آنکه عکس العمل نشان دهید، تامل کنید

پس از دریافت نتیجه ارزیابی، قبل از آنکه کاری انجام دهید، درباره آن فکر کنید. تیدنز می‌گوید: «بعضی اوقات، افراد قبل از آنکه به‌اندازه کافی روی موضوعی فکر کرده باشند، به سرعت

عکس‌العمل نشان می‌دهند». سعی کنید حالت دفاعی به خود نگیرید. دیوید می‌گوید: «نتایج ارزیابی ممکن است آسیب‌پذیرترین و حساس‌ترین بخش‌های وجود ما را هدف قرار دهند. در‌این صورت، از خودتان سوال کنید و با خود روبه‌رو شوید و نسبت به آنهایی که شما را مورد ارزیابی قرار داده‌اند دلسوزانه و مسوولانه برخورد نمایید. دیوید می‌گوید: «بهترین کار پس از دریافت ارزیابی‌این است که مشتاقانه سعی کنید به عمق کنجکاو و دلسوز وجودتان مراجعه کنید یعنی همان جنبه‌هایی از درونتان که خالصانه میل به یادگیری، شنیدن و درک کردن دارد». وقتی زمان کافی برای درک آن صرف نمودید، از خودتان بپرسید‌ آیا نتایج ارائه شده صحیح است؟‌ آیا با آنچه در ارزیابی‌های قبلی دیده‌اید یا آنچه از افراد خارج از سازمان درباره خود شنیده‌اید مطابقت دارد؟ اگر با یکی از همکارانتان، مدیرتان یا یک بزرگتر مشورت کنید و نظرات بیشتری از افراد قابل اعتماد دریافت کنید مفید خواهد بود.

از انتقام‌گیری پرهیز کنید

اگرچه افراد شرکت‌کننده در ارزیابی‌های 360 درجه که درباره دیگران نظرمی‌دهند باید ناشناس باقی بمانند، اما گاه به سادگی می‌توان از روی توضیحات فهمید چه کسی چه نظری داده است. شاید سخت باشد که بتوان در مقابل چنین وسوسه‌ای مقاومت کرد، اما شما باید در مقابل میل خود به شناسایی افرادی که درباره شما نظر داده‌اند پرهیز کنید. تیدنز می‌گوید: «اغلب، پاسخ دهنده‌ها در ارزیابی خود مطمئن هستند که لزومی‌ندارد به خاطر نظراتی که ابراز می‌کنند، به شخص مورد ارزیابی جواب پس بدهند؛ پس اگر شما سعی کنید که بفهمید چه کسی چه چیزی درباره شما گفته است، به کل فرآیند و سطح اعتماد لازم در آن، آسیب وارد می‌نمایید». راسی اوکلی، به عنوان کسی که صدها ارزیابی 360 درجه در زمینه مدیریت در سطح مدیران عامل انجام داده نیز بر همین امر تاکید دارد. او می‌گوید: «لازم است افرادی که دیگران را ارزیابی می‌کنند، مورد حفاظت قرار گیرند تا بتوانند با صداقت به آن کار بپردازند». ارزیابی 360 درجه زمانی با شکست مواجه می‌شود، که افراد به جای آنکه رک و بی پرده باشند، محافظه‌کارانه رفتار کنند.

تصمیم بگیرید به چه چیزی پاسخ دهید

به خاطر داشته باشید که نتیجه ارزیابی از مجموعه نظرات تشکیل شده است.‌ این بدان معناست که لازم نیست به همه چیز عکس‌العمل نشان دهید. یک ارزیابی 360 درجه با ارزیابی رسمی ‌که از طرف رییس‌تان صورت می‌گیرد و شما ملزم به پاسخگویی در برابر آن هستید فرق دارد. در‌این روش ارزیابی، شما می‌توانید آنچه را که قرار است تغییر دهید، انتخاب کنید. پاسخ دادن به همه قسمت‌های ارزیابی، یعنی تلف کردن وقت زیاد. دیوید می‌گوید: «اصلا لزومی ‌ندارد که سعی کنید خودتان را تغییر دهید و شخصیت یا رفتارتان را صرفا به خاطر ‌اینکه از ارزیابی 360 درجه نتایج منفی به دست آوردید، تحت درمان قرار دهید». طبق پیشنهاد خانم دیوید سه معیار وجود دارد تا درباره ‌اینکه چه زمانی به نمرات پایین واکنش نشان دهیم تصمیم بگیریم:

1-‌ آیا ‌این یک مشکل همیشگی است؟‌ آیا از ارزیابی‌های قبلی و نظرات افراد مختلف هم همین نتیجه به دست آمده است؟

2-‌ آیا ‌این مشکل یک نقص جدی در رهبری محسوب می‌شود؟‌ آیا ‌این عیب مربوط به فقدان درستی، اعتبار یا صداقت شما است؟

3-‌ آیا در تضاد با ارزش‌های شما است؟‌ آیا با آن نوع رهبری که خواست شماست در تضاد است؟ او می‌گوید «ارزش‌های شما، نردبان ترقی شما هستند و همین ارزش‌ها تعیین‌کننده اصول رهبری هستند که در‌ آینده در پیش خواهید گرفت».

در بسیاری از مواقع، ارزیابی‌های 360 درجه، بر مبنای اطلاعات جمع آوری شده ارزیابی می‌شود؛ مثلا ‌اینکه‌ آیا ارزیابی‌ها از گزارش‌های مستقیم به دست آمده یا از همکاران یا مشتریان. سطح سازمانی افرادی را که ارزیابی توسط آنها انجام شده یادداشت کنید. تیدنز می‌گوید: «گاهی اوقات، رسیدگی و توجه به آنچه از رده‌های پایین می‌شنویم مهم تر است. افراد رده پایین سازمان، برای ارائه نظراتشان خطر بیشتری را می‌پذیرند و راه‌های کمتری برای آنها وجود دارد که مسائل را با شما در میان بگذارند که نشان می‌دهد ‌این مسائل برای آنها واقعا آزاردهنده است و ممکن است معنایش ‌این باشد که آنها نسبت به آنچه می‌گویند بسیار مطمئن هستند».

نسبت به تغییر متعهد باشید

وقتی برای تغییر برنامه‌ریزی می‌کنید، نگاه‌تان به‌ آینده باشد. سعی نکنید عجولانه اقداماتی صورت دهید که به طور کوتاه مدت احساس خوبی در شما ‌ایجاد می‌کنند.‌ این کار، اغلب در دراز مدت کمکی به دستیابی به اهداف نمی‌کند. دیوید می‌گوید: «از آنجا که تغییر رفتار مشکل است، اگر می‌خواهید در یک زمینه توسعه یابید، سعی کنید آن را به صورت گام به گام انجام دهید و خود را مرحله به مرحله به سطح بهتر ارتقا دهید». حتی اگر تجربه کاری بسیار خوبی هم داشته باشید، باز هم غیرمحتمل است که بتوانید رتبه خود را از حد خیلی کم در ارزیابی، به حد فوق‌العاده بالا برسانید. تیدنز می‌گوید «جهت تغییر، بر رفتارهای خاصی متمرکز شوید که طبق نتایج منفی ارزیابی‌تان، در مورد آن رفتارها ضعف دارید». دیوید توصیه می‌کند که فقط روی یک یا دو مورد از رفتارهای خود متمرکز شوید و فرصت‌هایی ‌ایجاد کنید که بتوانید تغییر رفتارتان را امتحان کنید تا مطمئن شوید که می‌توانید رفتار جدیدی از خود نشان دهید. از خود بپرسید: کوچک‌ترین کاری که می‌توانم انجام دهم تا بزرگ ترین تفاوت را‌ ایجاد کنم کدام است؟ و وقتی آن کار کوچک را انجام دادید، نتیجه آن را مورد ارزیابی قرار دهید. دیوید می‌گوید به خودتان نشان دهید که می‌توانید خود را‌ اندکی تغییر دهید.‌ این اساس تغییر است.

با مدیر یا تیم خود صحبت کنید

اوکلی می‌گوید «معمولا افراد ترجیح می‌دهند مسائل را مخفی کنند و درباره آن سخن نگویند اما در ‌این مورد، چون همه مشارکت کرده‌اند، انتظار می‌رود تغییری نیز مشاهده شود». با تیم خود صحبت کنید و فیدبکی که از ارزیابی دریافت داشته‌اید را با آنها در میان بگذارید. تیدنز می‌گوید «لازم نیست همه نکات را به آنها بگویید، اما برای تیم بسیار مهم است که درباره نتایج کلی به دست آمده از ارزیابی، چه مثبت و چه منفی، مطلع شوند». درباره آنچه قصد دارید تغییر بدهید و چگونگی آن، به تیم و مدیرتان اطمینان دهید. از آنها بخواهید در صورتی که در انجام تعهدتان کوتاهی کردید، ‌این مطلب را به شما یادآوری کنند.

اگر انتقادها کم بود چگونه برخورد کنیم

گاهی اوقات، در ارزیابی 360 درجه خود می‌بینید که فقط یک یا دو نفر درباره شما نظر منفی داشته‌اند. اما حتی در‌این صورت هم نباید آنها را نادیده بگیرید و باید به آن اهمیت دهید. ممکن است بقیه هم با آن نتیجه موافق باشند، اما از بیان آن در ارزیابی ترس داشته‌اند. اگر انتقادات کمی‌ دریافت کرده‌اید، مجددا تحقیق کنید که‌ آیا حقیقتی در آن وجود دارد. سپس، سه معیار دیوید را که در بالا به آن اشاره شد اجرا کنید و بعد درباره ‌اینکه‌ آیا واکنش به آن ضروری است تصمیم بگیرید.

اصولی که باید به خاطر داشت

آنچه باید انجام شود

• به خاطر داشته باشید که نتیجه ارزیابی – چه مثبت باشد و چه منفی- فرصتی برای شما‌ ایجاد می‌کند که دیدگاه روشن تری نسبت به عملکرد یا رهبری خود به دست آورید.

• قبل از صرف زمان و انرژی در جهت تغییر خودتان، از خود بپرسید دلیل تغییر رفتار چیست و چه ارزشی‌ایجاد می‌کند.

• در برابر تیم و مدیرتان، به آنچه می‌خواهید تغییر دهید و چگونگی آن متعهد باشید.

آنچه نباید انجام شود

• سعی نکنید بفهمید چه کسانی به شما نمره منفی دادند.

• سعی نکنید همه رفتارهای منفی را تغییر دهید- نسبت به آنهایی که باید تغییر دهید واقع بین باشید.

• به صورت غریزی بر موضوعات منفی متمرکز نشوید – بیشتر ارزیابی‌ها شامل نتایج خوب و بد است.

در زیر درخصوص این موضوع دو موردکاوی آورده شده است.

منبع: HBR

مورد کاوی شماره 1

تصمیم بگیرید چه وقت عکس العمل نشان ندهید

زمانی که شرکت کوچک بازاریابی ‌ایمی‌فیدلسون توسط یک شرکت مشاوره بزرگ خریداری شد، خود ‌ایمی ‌هم به عنوان شریک، در پست بالایی در شرکت جدید ابقا شد.

پس از آنکه شش ماه از زمان تصدی او در سمت جدید گذشت، شرکت به او پیشنهاد آموزش و شرکت در ارزیابی 360 درجه که برای شرکاء تنظیم شده بود کرد.‌ ایمی ‌با‌ این مساله موافقت کرد و البته به خوبی می‌دانست که طرفداران زیادی در شرکت دارد. اما بیشتر کنجکاو بود بداند افراد جدید در سازمان که هم رده او بودند و همچنین مخالفانش چه نظری درباره او می‌دهند. نتایج اولیه ارزیابی در مجموع مثبت بود و شامل نکات مفیدی در زمینه توسعه بیشتر امور بازرگانی و ‌ایجاد یک تیم قوی تر بود. اما نتیجه ارزیابی در عین حال شامل فیدبک تندی درباره شخص‌ایمی ‌بودکه نشان می‌داد برخی از ارزیاب‌های او، وی را شخص آزاردهنده‌ای می‌دانند. البته، مسوول ارزیابی همچنین تاکید کرد که‌ این موضوع را از عده بسیار کمی‌ از افراد شنیده است.‌ ایمی ‌از ‌این نتیجه یکه خورد، چرا که تاکنون هرگز چنین انتقادی درباره خود نشنیده بود. او گفت «اصلا درباره خودم ‌این‌طور فکر نمی‌کردم». او ناراحت بود اما به جای آنکه سریعا واکنش نشان دهد، قبل از آنکه کاری کند، کمی ‌به خودش فرصت داد و‌این موضوع را با یکی از شرکای ارشد که قبلا هم از او مشاوره‌های حرفه‌ای دریافت کرده بود مطرح کرد. او از ‌ایمی ‌خواست تا فکر کند که‌ آیا از نظر خودش نتیجه ارزیابی حقیقت دارد و به او گفت اگر درست نیست، بهتر است آن را فراموش کند. برای ایمی ‌سخت بود که نتیجه را بی پاسخ بگذارد. او گفت «من به ارزیابی معتقدم و نتیجه آن را نیز قبول می‌کنم.» سرانجام تصمیم گرفت روی نتایج ارزیابی که او را به خود آورده بود، کار کند.

مورد کاوی شماره 2

به خواست تیم‌تان احترام بگذارید

در سال 2004 توری کادی، فرمانده آتشبار ارتش بود که مشغول خدمت در کشور دیگری بود. از آنجا که مطابق با مضامین فرهنگی ارتش، گرفتن فیدبک و توسعه پایدار ارتش الزامی ‌است، توری هم فکر کرد چون نیمی‌از زمان ماموریت سپری شده، بهتر است گروهان 100 نفره خود را مورد ارزیابی قرار دهد. توری اکنون حدود 20 سال است که در ارتش خدمت می‌کند و تاکنون فرماندهی چندین نظرسنجی را در ارتش بر عهده داشته است. در‌این نوع نظرسنجی، همانند ارزیابی 360 درجه، سربازان از جنبه‌های مختلف اخلاقی، توان رهبری و کارآیی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

نتیجه ارزیابی توری او را شگفت زده کرد. نظر سربازان ‌این بود که نزدیک شدن به توری غیرممکن است و او آنقدر مشغول مذاکره با مقامات بلند پایه آن منطقه است که زمان کافی به سربازان اختصاص نمی‌دهد. گرفتن چنین فیدبک منفی برای توری بسیار سخت بود. او گفت «اتفاقا ‌این دقیقا موضوعی بود که فکر می‌کردم نقطه قوت من است. چرا که من نزد سربازان می‌رفتم، با آنها گفت‌وگو می‌کردم و متواضعانه اغلب در دسترس بودم.» از آنجا که اولین واکنش او شوک شدن و باور نکردن موضوع بود، وقتی توضیحات ارزیابی را مطالعه کرد متوجه ماجرا شد. موضوع‌ این بود که هر روز توری و افرادش سوار ماشین ارتشی می‌شدند و می‌رفتند که توری برای مذاکره با مقامات رسمی ‌و بازسازی آن کشور با آنها صحبت کند. تیم او در خارج از ساختمان منتظر می‌ماندند و نگهبانی می‌دادند تا امنیت توری و خودشان را حفظ نمایند. وقتی جلسه تمام می‌شد، او سوار ماشین می‌شد و می‌گفت «بسیار خوب. برویم» و آنها مجددا به پایگاه بر می‌گشتند. او از آنها می‌خواست سریعا برگردند چون هم می‌خواست سربازان در امنیت باشند و هم به آنها حداکثر زمان را داده باشد. مثلا ‌اینکه هر چه زودتر به پایگاه بر می‌گشتند، اعضای تیم زودتر می‌توانستند غذا بخورند و با خانواده‌هایشان تماس بگیرند. اما نتیجه ارزیابی نشان داد که آنها می‌خواستند بدانند در جلسه توری چه صحبت‌هایی شده و چه اتفاقاتی روی داده است و آنها برای چه چیزی تمام روز زیر آفتاب داغ نگهبانی داده‌اند. توری گفت «از‌این منظر، من چندان خوب عمل نکردم و درباره ‌اینکه چه کاری انجام داده‌ام و علت آن توضیحی نمی‌دادم. من متوجه شدم که بیش از حد وظیفه‌گرا بوده‌ام و آنقدر به کار فکر می‌کردم که افرادی را که به من در رسیدن به هدف کمک می‌کردند نادیده گرفتم.» بعد از گرفتن نتیجه ارزیابی، توری افراد تیم را دور هم جمع کرد و درباره آنچه در جلسات گذشت توضیح داد. او تشریح کرد که هر چند کارش عمدی نبوده، اما اکنون می‌داند که رفتارش تاثیر منفی روی افراد گذاشته است. از آن پس، توری متعهد بود که بعد از هر جلسه به اعضای تیم (و نه فقط مافوق خودش) توضیح دهد که در جلسه چه گذشت و اوضاع چگونه بود.

همچنین از آن به بعد، زمان بیشتری را برای گذراندن با سربازانش سپری می‌کرد. سه ماه بعد، یک ارزیابی دیگر برگزار شد و تفاوت چشمگیر بود. اعضای تیم، از او به خاطر آنچه تغییر داده بود تشکر کردند و حالا احساس می‌کردند که در ماموریت افرادی مهم به حساب می‌آیند.

دنیای اقتصاد 20/6/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢٠ شهریور ۱۳٩٠ | ۸:٥٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

چند روز قبل جلسه‌ای را در خدمت استاد عزیزم آقای دکتر ابوالعلایی بودم، که در آن خبر از چاپ کتاب جدیدشان تحت عنوان" شرکت‌های موفق چگونه استخدام می‌کنند" دادند. کتابی مشتمل بر تجربه سازمانهای موفق دنیا، که با به تصویر کشیدن جذابیت‌های محیط کاری خود و با حضوری فعال در بازار کار، دنبال کشاندن نیروهای متخصص به درون سازمانهای خود هستند.

این کتاب ارزشمند می‌تواند سازمانها را در انتخاب شیوه‌های مناسب کارمندیابی و همچنین سایر مراحل استخدامی از جمله مصاحبه و ارزیابی‌های روانشناختی کمک نماید.

طبق صحبتی که با متصدی کتابخانه سازمان مدیریت صنعتی داشتم، گویا کتاب مذکور چاپ شده و به دلیل تاخیر از سوی شبکه توزیع هنوز در اختیار مخاطبان نیست، اما در روزهای آتی احتمال عرضه کتاب بسیار است.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , از دیگران , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ۱٦ شهریور ۱۳٩٠ | ٩:۳٢ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: رویا مرسل

اکثر ما با این پرسش همیشگی و گاهی رنجش آور روبه‌رو شده‌ایم که «خودتان را پنج سال بعد کجا می‌بینید». البته این سوال اغلب در مصاحبه‌های کاری پرسیده می‌شود، اما شاید با این پرسش در محاوره‌های روزانه یا در مهمانی‌ها هم برخورد کرده باشید.

 

دانستن و برقراری ارتباط با اهداف حرفه‌ای حتی برای بیشتر افراد بلندپرواز و هدف گرا هم چالش‌انگیز است. آیا واقعا امکان دارد که بدانید پنج سال بعد چه کاره هستید یا حتی اینکه بدانید می‌خواهید چه کار کنید؟

متخصصان چه می‌گویند

در دنیای کاری امروز، حرفه‌ها و مشاغل اغلب پیچ و خم‌های زیادی دارند و آینده پیش‌رو، مبهم و تاریک است. جوزف و این تراب، استاد مدیریت رفتار سازمانی در کالج بوستون و یکی از نویسندگان کتاب «مدیر معلم: توسعه بهترین استعدادها در کسب‌وکار» می‌گوید

«پیش‌بینی پنج سال آینده در جهان امروز بسیار مشکل است. اکثر کسب‌و‌کارها حتی نمی‌دانند دو یا سه سال دیگر چه نیازهایی خواهند داشت». با وجود اینکه دادن یک پاسخ قطعی و صادقانه به این پرسش آسان نیست، اما و این تراب و همکارش تیموتی باتلر که مقام ارشد و مدیر برنامه‌های توسعه حرفه‌ای دانشگاه بازرگانی‌ هاروارد است، در مورد این موضوع توافق دارند که پاسخ به این پرسش مستلزم داشتن آمادگی است و شما باید با هر گفت‌وگویی در این مورد، به مثابه یک مصاحبه برخورد کنید. و این تراب می‌گوید «هر انسانی که با او صحبت یا ملاقات می‌کنید، یک پتانسیل ایجاد ارتباط برای زمان فعلی و همچنین برای آینده محسوب می‌شود». اولین قدم، دانستن جواب برای خودتان است. باتلر می‌گوید «این یک پرسش عمیق است. در بطن آن، این سوال مطرح است که خود من چه انتظاری دارم؟». باید برای خودتان روشن کنید در مورد آینده حرفه‌ای‌تان چه می‌خواهید قبل از آنکه آن را با اطمینان با بقیه در میان بگذارید.

درون نگر باشید

پاسخ به این سوال کار آسانی نیست. باتلر بیان می‌دارد «واقعیت این است که باید روی این موضوع کار کنید. اگر فکر می‌کنید که می‌توانید آنا به آن پی ببرید، به مشکل بر خواهید خورد.» باتلر در کتابش تحت عنوان «راهنمایی جهت کشف مسیر حرفه‌ای بعدی‌تان» هشدار می‌دهد که شما باید آماده درون‌نگری جدی در مورد خود باشید و در مورد آن قسمت از زوایای زندگی که به طور مرتب به آن نمی‌اندیشید خوب تعمق کنید. و این تراب معتقد است «این کار با تامل در اینکه چه کاری را خوب انجام می‌دهید و چه کاری را نه، شروع می‌شود». اغلب افراد اوقاتشان را به انجام کارهایی می‌گذرانند که برای آن مناسب نیستند یا از آن لذت نمی‌برند. و این تراب پیشنهاد می‌کند که سه سوال را از خود بپرسید:

1- ارزش‌های من چیست؟

2- اهداف من چیست؟

3- چه کار کنم تا به آنجا برسم؟

این نوع تفکر می‌تواند به شما کمک کند که یک تصویر حرفه‌ای از خود برای پنج سال آتی ترسیم کنید. چالش بعدی، به عینیت درآوردن این تصویر به روش‌های مختلف است: ترتیب دادن یک قرار ملاقات با مدیرتان، برگزاری یک گفت‌وگوی آنلاین یا رفتن به یک مصاحبه کاری.

آنچه را که نمی‌دانید، قبول کنید که نمی‌دانید

هیچ‌کس به اندازه خود شما نمی‌تواند یک برنامه قطعی برای زندگی‌تان به شما ارائه دهد. عوامل زیادی در تصمیم‌های شغلی افراد دخیل هستند مثل خانواده، اقتصاد، ثروت و غیره و البته شما نمی‌توانید به سادگی بگویید در پنج سال آتی چه اتفاقی برایتان خواهد افتاد. بعضی‌ها نگران این موضوع هستند که بدون داشتن یک پاسخ صریح و قطعی به این سوال، افرادی بی‌هدف به نظر برسند. ممکن است در برخی شرایط این تلقی رخ دهد و این تراب اینطور بیان می‌دارد که «اگر بلند پروازی نداشته باشید، ممکن است در نظر برخی افراد جدی تلقی نشوید». اما در عین حال، نباید خودتان را گول بزنید یا برای خوشایند مخاطب از خودتان پاسخی سر هم کنید. این کار به خصوص در مصاحبه‌های کاری بسیار خطرناک است. اگر شما در مصاحبه بگویید که پنج سال دیگر می‌خواهید به چنین و چنان مسوولیت‌هایی برسید، در حالی که خواست قلبی شما اصلا چنین نیست، با فرض آنکه آن شغل را بگیرید آیا در نهایت خوشحال خواهید بود؟ واین تراب می‌افزاید «یادتان باشد داشتن هدف به این خاطر است که شغل مناسبی پیدا کنید نه اینکه فقط کار پیدا کنید. خواسته شما نباید این باشد که چون در مصاحبه خوب هستید، آن شغل را تصاحب کنید».

بدانید آنها واقعا چه می‌خواهند

باتلر و و این تراب معتقدند پرسیدن درباره پنج سال آینده پرسش چندان مناسبی نیست. باتلر می‌گوید استخدام مدیران مستلزم دانستن جنبه‌های مختلفی از اطلاعات و سوابق مربوط به آن شخص است. احتمالا این سوال در ذهن مصاحبه‌کننده هست که آیا این شخص تا پنج سال آینده با ما خواهد ماند؟ باتلر اضافه می‌کند «تا یک کارمند به بازدهی برسد، سازمان متحمل هزینه هنگفتی برای او می‌شود؛ پس یکی از نگرانی‌های من به عنوان مدیر استخدام‌کننده، جذب کسی است که شرکت را ترک نکند». اما یک سوال ضمنی دیگر هم وجود دارد: آیا این پست به لحاظ عملی برای شما مناسب است؟ هدف از این سوال این است که مصاحبه‌کننده می‌خواهد بداند آیا از آن شغل لذت می‌برید؟ و این تراب به جنبه دیگری نیز اشاره می‌کند. او می‌گوید «قصد مصاحبه‌کننده این است که بفهمد جهت‌گیری اهداف و سطح آرمانی مصاحبه‌شونده چگونه است». به عبارت دیگر هدف از این سوال آن است که بفهمد شما تا چه حد بلند پرواز هستید. لذا قبل از آنکه پاسخ دهید، فکر کنید که سوال‌کننده چه چیز را می‌خواهد بداند.

بر یادگیری و توسعه تاکید کنید

اگر شما در پاسخ به این پرسش این‌طور جواب دهید که امیدوارید بتوانید یک جایگاه ویژه در شرکت تصاحب کنید، به خصوص اگر مصاحبه‌کننده هم اکنون خودش در آن جایگاه باشد، این خطر وجود دارد که متکبر و گستاخ به نظر بیایید. پیشنهاد باتلر این است که بهتر است شما از پست خاصی نام نبرید و این پرسش را به یادگیری و توسعه خودتان ربط دهید: مثلا از شما سوال می‌شود که می‌خواهید طی پنج سال آینده چه قابلیت‌هایی را در خود شکل دهید؟ و پاسخ شما بهتر است این گونه باشد که «نمی‌توانم بگویم در پنج سال آینده به کجا خواهم رسید، اما به توسعه مهارت‌هایم به عنوان «استراتژیست و مدیر» امید دارم.» این پاسخ بدون در نظر گرفتن سن یا سطح شغلی تان، یک پاسخ مناسب و امن محسوب می‌شود.

شکل سوال را تغییر دهید

تحقیقات نشان داده‌اند که دادن پاسخ دقیق به این پرسش چندان اهمیتی ندارد بلکه مهم این است که پاسخی شفاف و ساده به این سوال بدهید. وقتی وارد مصاحبه می‌شوید، باید سه چیزی را که می‌خواهید مصاحبه‌کننده درباره شما بداند از قبل مشخص کنید. از تمام سوال‌هایی که مصاحبه‌کننده از شما می‌پرسد استفاده کنید تا این نکات را در مورد خودتان به او بگویید. فقط به همین یک سوال اکتفا نکنید. در مورد این پرسش نیز می‌توانید مثلا محدوده زمانی را کوتاه‌تر کنید؛ به عنوان مثال بگویید «نمی‌دانم پنج سال دیگر کجا خواهم بود، اما امیدوارم طی یک سال مشتریان زیادی برایتان بیاورم و کارآیی بالایی از خود نشان دهم.» همچنین می‌توانید در قالب سوال آنچه بیش از همه چیز در مورد این شغل برایتان جذاب است بیان کنید. باتلر می‌گوید «از آنجا که استخدام افراد یک محیط رقابتی ایجاد می‌کند، فرصت شغلی موجود به کسی داده می‌شود که واقعا به آن شغل علاقه‌مند است و توانایی بیان اشتیاق خود را در مورد آن شغل دارد.»

آنچه باید انجام شود

ابتدا خوب تامل کنید که پاسخ شخصی شما به این پرسش چیست؟

سعی کنید بفهمید مقصود مصاحبه‌کننده از این سوال چیست و او می‌خواهد چه چیز درباره شما بداند.

به این پرسش در زمان کوتاه‌تری مثلا یک دوره یکساله پاسخ دهید؛ در این صورت می‌توانید جواب بهتر و منطقی‌تری بدهید.

آنچه نباید انجام شود

جوابی ندهید که به آن اعتقاد ندارید.

درباره یک عنوان یا سمت خاص در آن سازمان صحبت نکنید. به جای آن بگویید می‌خواهید چه چیز یاد بگیرید. در پاسخ به سوالات ظریفی که مصاحبه‌کننده می‌پرسد، خود را محدود احساس نکنید، بلکه در پاسخ‌هایتان آنچه را که می‌خواهید آن مدیر درباره شما بداند بگنجانید.

منبع: HBR

در زیر دو موردکاوی در خصوص این موضوع آورده شده است.

مورد کاوی شماره 1

سکوی پرتاب خود برای موفقیت را بشناسید

باب هسلی، مانند سایر همکارانش از طریق‌ایمیل متوجه شد که یک پست جدید به عنوان معاون مدیر در یکی از واحدهای مربوط به برنامه‌ریزی ضمن تحصیل دانشگاه بابسون باز شده است و برای آن استخدام صورت می‌گیرد. تخصص او امور مالی است و اکنون 12 سال است که بعنوان استاد حسابداری در دانشگاه خدمت می‌کند. او اخیرا عضو هیات علمی‌دانشگاه نیز شد. قبل از آنکه شغل آکادمیک در دانشگاه داشته باشد، مدیر مالی یک شرکت تولیدکننده بود و مدتی هم معاون مدیرعامل و رییس بخش بازرگانی یک بانک بزرگ بود. پست فعلی معاون مدیر که در دانشگاه باز شده بود، از‌این جهت برایش جذاب بود که با سوابق کاری گذشته‌اش همخوانی داشت. بعد از سال‌ها تجربه کاری، باب فهمیده بود که بهترین پستی که می‌تواند داشته باشد، نقش پشتیبانی است و شخصا علاقه‌ای ندارد که در راس امور قرار گیرد.‌ این در حالی است که پست معاون مدیر ممکن است در نظر خیلی‌ها یک گام برای نزدیک‌تر شدن به پست مدیریت تلقی شود. باب چنین خواسته‌ای نداشت. او نمی‌خواست در مرکز توجه باشد، نه اکنون و نه هیچ‌وقت.علاوه بر آن، همه در دانشگاه، مدیر فعلی، دنیس‌هانو را دوست داشتند و باب به خوبی می‌دانست که اگر طوری نشان دهد که قصد دارد سرانجام جای دنیس را بگیرد، از نظر هیات تصمیم‌گیری مطلوب به نظر نخواهد رسید. وقتی آنها درباره برنامه‌ آینده از وی سوال کردند، باب خیلی واضح جواب داد «همان‌طور که گفتم، من هیچ قصد ندارم در آینده مدیر بشوم و اگر دنیس شغلش را ترک کند، من تا زمانی که مدیر جدید استخدام شود کار او را دنبال خواهم کرد. من همیشه در جایگاه دوم خوب بودم. من کسی هستم که می‌تواند فرد شماره یک را به موفقیت برساند.» جو و این تراب که یکی از اعضای هیات تصمیم‌گیری بود گفت که مشخص بود باب‌ این کار را دوست دارد و او توانست هیات را تحت تاثیر قرار دهد. او همچنین گفت تحت شرایط دیگر، ممکن بود‌این طور به نظر برسد که باب فاقد انگیزه کافی‌ است، اما در مورد او، پاسخش طوری بود که گویا او کاملا مناسب ‌این شغل است. باب می‌گوید: «وقتی افراد واقعا شغلی را می‌خواهند، درباره آن وعده‌های بیهوده می‌دهند. من فهمیده‌ام که‌ ایجاد توقع بیجا اصلا به صلاح نیست. انگیزه من از خواستن ‌این شغل ‌این بود که با دنیس که مدیر فعلی است کار کنم و از او یاد بگیرم.» هم اکنون او تقریبا یک سال است که در ‌این پست کار می‌کند و همانطور که انتظار داشت از‌این موضوع راضی است.

مورد کاوی شماره 2

درباره‌ آینده صادق باشید

سه سال پیش، مارگارت کانت به عنوان متصدی امور منابع انسانی در شرکت بریستول مایرز اسکیب کار می‌کرد. یک روز یکی از همکارانش از واحد دیگری در آن شرکت به سراغش آمد و از او پرسید آیا میل دارد به عنوان متصدی در واحد او کار کند؟ در آن زمان مارگارت دلش نمی‌خواست متصدی باقی بماند. او به دنبال تجربه‌های بهتری بود.

او گفته بود: «من به واحد منابع انسانی رفتم تا یک متخصص منابع انسانی شوم، نه‌ اینکه یک متصدی باقی بمانم»، اما همکارش به او گفت اگر او به‌این واحد بیاید، فرصت رسیدن به مشاغل بالاتر در آینده وجود خواهد داشت. بنابراین مارگارت تصمیم گرفت برای‌این شغل درخواست دهد.کسی که با او مصاحبه می‌کرد برایان بود که ناظر بخشی بود که مارگارت باید در آن متصدی می‌شد. برایان فرد بسیار بلندپروازی بود ضمن‌اینکه چندین مسوولیت از جمله رسیدگی به دریافت‌ها و پرداخت‌ها نیز با او بود. او از مارگارت پرسید: «آیا می‌خواهید روزی واحد منابع انسانی را اداره کنید؟» مارگارت جواب داد «نمی‌دانم» و فورا متوجه عکس‌العمل برایان شد. برایان که مصاحبه‌کننده بود، سریعا زبان بدنش تغییر کرد و در صندلی خود عقب رفت. پس مارگارت سریعا پاسخش را ‌اینگونه کامل کرد «خوشحال خواهم شد اگر بتوانم در آینده ‌این کار را انجام دهم، اما من در عین حال به تدریس و تحقیق نیز علاقه‌مندم. من یک زن جوان هستم و سال‌های اولیه کار را طی می‌کنم، اما تاکنون زنان زیادی را در منابع انسانی دیده‌ام و برداشتم ‌این است که انسان‌ها همیشه کاری را که دوست دارند انجام نمی‌دهند. در حال حاضر برای من سخت است که‌ آینده شغلی خود را برای دورتر از سه سال دیگر مجسم کنم.» برایان مدت زیادی سکوت کرد و بعد گفت «این یکی از صادقانه‌ترین جواب‌هایی بود که تاکنون شنیدم». بعد از مصاحبه، مارگارت نگران بود که کار را خراب کرده باشد، اما از صداقت خود خوشحال بود. او گفت که در مصاحبه‌ها دروغ نمی‌گوید.مارگارت در آن شغل استخدام شد و برایان اعتراف کرد که تحت تاثیر پاسخ او قرار گرفت. او فهمید که مارگارت در رابطه با کار، هم باهوش و هم جدی است. مارگارت 17 ماه در واحد برایان به عنوان متصدی کار کرد و بعد همانطور که امید داشت، سمتش به مدیریت توسعه رهبری در سطح جهانی ارتقا یافت.

دنیای اقتصاد 6/6/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٦ شهریور ۱۳٩٠ | ٩:۱٦ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.