دو قدم مانده به خندیدن برگ

یک نفس مانده به ذوق گل سرخ

چشم در چشم بهاری دیگر...

تحفه‌ای یافت نکردم که کنم هدیه‌تان

یک سبد عاطفه دارم

همه ارزانی‌تان.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢۸ اسفند ۱۳٩٠ | ۸:٤٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

نویسنده: ریوا لسونسکی

مترجم: سیمین راد

 گرما و سرمای زیاد باعث کاهش نیروی کار می‌شوند. این کاهش روی کلیت شرکت شما نیز تأثیر به‌سزایی می‌گذارد. پس باید به دنبال راه‌هایی برای جلوگیری از آن باشید. کمبود امکانات مناسب سرمایشی و گرمایشی در بسیاری از شرکت‌های کوچک خطری جدی برای آنها به حساب می‌آید. ما شرکتی را موفق می‌دانیم که بیش از همه به فکر نیرو و توان‌ کارمندان خودش باشد. کاهش توانایی‌های آنها تاثیری مستقیم بر رشد و توسعه‌ شرکت می‌گذارد. پس باید به فکر‌ خستگی‌ فیزیکی کارمندان‌تان باشید. البته یادتان نرود که این خستگی‌های فیزیکی به خستگی‌های روحی نیز منجر می‌شوند. پس یک مدیر شایسته باید بتواند در زمینه‌ روحی و روانی نیز مدیریت خوبی داشته باشد. درجه‌ حرارت هوا گاهی آن قدر گرم می‌شود که طاقت بسیاری از کارمندان سر می‌رود. شاید آنها حتی دیگر حوصله‌ انتقادهای سالم و صحیح را هم نداشته باشند. همه‌ کارمندان شما نیز یک روحیه‌ مشخص ندارند. افراد مختلفی در شرکت شما کار می‌کنند و شما به عنوان مدیر باید با همه‌شان سر و کار داشته باشید. پس اولا باید گفت که تغییرات هوا مساله‌ جدی برای هر شرکت است. امروزه شرکت‌های موفق رویکردهای خود را با تغییرات‌ فصلی نیز هماهنگ می‌کنند. اما در واقع نباید فقط به گرما یا سرمای شدید هوا فکر کنید. توانایی‌های فیزیکی کارمندان شما یک بخش از ماجرا است. بخش دیگر آن به توانایی‌های روحی آنها مربوط می‌شود. در نظر بگیرید که شما همواره باید با کارمندان‌تان سر و کار داشته باشید. آیا توانایی‌های روحی و روانی آنها را می‌شناسید؟ آیا برای شما فقط تجربه و مهارت مساله است؟ ما در اینجا پنج راه برای جلوگیری از خستگی‌ فیزیکی و روحی کارمندان شما ارائه می‌دهیم.

(1) هر کارمندی دوست دارد بر کار خودش کنترل کامل داشته باشد. او دوست دارد زمام امور خودش را در دستانش داشته باشد. او حتما پذیرای انتقادات مدیران بالارتبه هست، اما باید مسائل روحی را هم مد نظر قرار داد. ما معتقد هستیم که بهتر است استقلال کاری کارمندان حفظ شود. در این صورت، آنها آرامش بیشتری خواهند داشت. هرچه بیشتر به کار کارمندان‌تان سرک بکشید، آنها نیز زودتر عصبی و خسته خواهند شد. البته شما حق دارید که به عنوان مدیر در جریان امور باشید. اما آنها دوست دارند خودشان کارشان را انجام دهند. سعی کنید آنها را با نتایج کارشان قضاوت کنید. کمتر در امورات‌شان مداخله کنید تا روحیه‌شان را از دست ندهند. در فصل داغ تابستان خستگی فیزیکی آنها نیز افزایش می‌یابد و هر انتقادی می‌تواند این خستگی را تشدید کند.

(2) پیش از اینکه کارمندی را استخدام یا اخراج کنید، باید به فکر‌ مساله‌ خستگی او باشید. وقتی می‌خواهید کسی را استخدام کنید ابتدا باید به کارنامه‌اش در زمینه‌ کسب‌وکار نگاهی بیندازید. اما این کار ابدا کافی نیست. مهارت‌ها و تجارب او اهمیت بسیار زیادی دارند. اما باید یادتان باشد که شخصیت او نیز مساله‌‌ مهمی است. به باور ما، شخصیت کارمندان و توانایی‌های روحی‌شان بخش اصلی در استخدام یا حتی اخراج او محسوب می‌شود. شاید کسی که استخدام می‌کنید تجارب و مهارت‌های زیادی داشته باشد. اما چه بسا همین فرد توانایی‌های فیزیکی خوبی نداشته باشد. مطمئنا در شرایط سخت کار (همچون گرمای شدید تابستان) به او نیز سخت خواهد گذشت. نتیجه‌ استخدام چنین فردی ضرر به کل شرکت است. پس بهتر است به توانایی‌های فیزیکی و روحی یک فرد پیش از استخدام یا اخراج وی خوب فکر کنید.

(3) هر کارمند دو زندگی دارد. یک زندگی او به صورت شخصی است و زندگی دیگر او جنبه‌ای کاری دارد. شما نباید به کارمندتان فقط به عنوان نیروی کار نگاه کنید. اگر یک کارمند شرایط روحی خوبی در زندگی شخصی‌اش نداشته باشد، برای شما نیز خوب کار نخواهد کرد. برای همین بهتر است با کارمندان‌تان تا حد ممکن صمیمی باشید. باید بتوانید روابطی سالم و منطقی با آنها برقرار کنید. حتی در صورت لزوم باید از آنها بخواهید تا درباره‌ اوضاع و احوال‌ زندگی‌شان با شما درد دل کنند. به این ترتیب، شما می‌توانید به آنها کمک کنید و این کمک انرژی زیادی به آنها می‌دهد. شما باید به کارمندتان اطمینان دهید که سلامت و آرامش او در زندگی‌ شخصی‌اش هدف اول شماست. کارمند شما باید به شما به چشم یک دوست و همدل نگاه کند و نه یک مدیر سخت‌گیر. در این صورت، شما می‌توانید بخشی از فشارهای روحی و فیزیکی او را کم کنید. او نیز به نوبه‌ خودش خواهد توانست تمام تلاش‌اش را برای شرکت به خرج دهد.

(4) همواره به انتظارات خودتان از کارمندان‌تان خوب فکر کنید. نباید از هر کارمندی یک انتظار ثابت و مشخص داشت. شاید یکی از کارمندان شما اهل‌ معاشرت نباشد. شاید کارمند‌ دیگری خیلی زود عصبی شود. شاید یکی دیگر از کارمندان شما توانایی‌های فیزیکی کمی داشته باشد. و چه بسا یکی دیگر از کارمندان ماهر و خوش‌ذوق شما در زمستان نتواند به خوبی پاییز کار کند. از هر کارمند به اندازه‌ توانایی‌های روحی و فیزیکی‌اش کار بخواهید. در این صورت، آنها نیز به خوبی می‌فهمند که باید دقیقاً چه کاری را برای شرکت انجام دهند. آنها باید مسوولیتی را در شرکت برعهده بگیرند که از آن لذت می‌برند. پس بهتر است قبل از طرح‌ انتظارات‌تان با آنها هم مشورت کنید. حرف‌های آنها و علایق‌شان را خوب بشنوید و سپس ایده‌هایتان را به آنها منتقل کنید. سعی کنید یک مشاور خوب برای فعالیت‌های آنها باشید و شرایط‌ روحی و روانی‌شان را خوب درک کنید. هرگز فراموش نکنید که یک مدیر موفق باید یک روانشناس موفق نیز باشد.

(5) سعی کنید ارتباط‌های مناسبی بین اعضای شرکت برقرار کنید. شما باید بتوانید اعضای شرکت را به همدیگر نزدیک کنید. یک مدیر ترسناک و سخت‌گیر هرگز نمی‌تواند روحیه‌ همکاری را میان‌ کارمندان‌اش گسترش دهد. کارمندان باید حس کنند که می‌توانند به شما اطمینان و اعتماد کنند. بهتر است با روحیه‌ای شادمان همواره به جمع کارمندان‌تان بپیوندید و آنها را به همدیگر نزدیک کنید. باید به آنها نشان دهید که هدف شما نزدیکی همه‌ اعضای یک شرکت به همدیگر است. آخرین پیشنهاد ما این است که یک شرکت خوب باید به یک خانواده‌ خوب بدل شود.

دنیای اقتصاد 28/12/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢۸ اسفند ۱۳٩٠ | ۸:٢٤ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: فرهاد امیری


اکنون که سال نو پیش روی ما است و دورنماهای آتی اقتصاد هنوز چندان مشخص نیستند، بسیاری از کسب و کارهای کوچک ممکن است نگاهی تازه به روش‌های کاهش هزینه بیندازند تا سود خود را برای سال آینده گسترش دهند.

اما کاهش هزینه‌ها، به خصوص وقتی بر دستمزد کارمندان تاثیر بگذارد، می‌تواند تاثیراتی منفی نیز، به‌ویژه بر روحیه‌ آن کارمندان، برجای بگذارد. یعنی اگر چه ممکن است چند دلاری به جیب بزنید، اما در واقع خسارت خالص برجای مانده بر قابلیت تولید کارکنان شما بیشتر خواهد شد. با در نظر گرفتن این چالش شش استراتژی را در این مقاله به شما خواهیم آموخت تا بدون تضعیف روحیه‌ کارکنان‌تان بتوانید هزینه‌ها را کاهش دهید.
1. به‌خوبی ایده‌هایتان را منتقل کنید. کلی ریوز، صاحب و رییس شرکت ارتباطات کی.ال.ار از نیوپورت بیچ می‌گوید: «می‌خواستم سال پیش در برخی هزینه‌ها صرفه‌جویی کنم و این کار ابدا آسان نبود. مهم است همه‌چیز را به کارکنان‌تان بگویید: چه اتفاقی دارد می‌افتد، چه برنامه‌هایی برای سر و کله زدن با این موضوع داریم، چه قدر این برنامه‌ها طول خواهند کشید و آنها چه انتظاری باید داشته باشند.» به بیان دیگر، کارکنان وقتی تا حد ممکن به آنها اطلاعات بدهید، واکنش بهتری نسبت به خبرهای بد از خود نشان خواهند داد. آمیک هاچن، رییس آمیک اینترنشنال که شرکتی در زمینه‌ توسعه‌ اجرایی در مدیریت و فروش است، می‌گوید: «برای چارچوب دادن به هدف خود در یک شرکت باید بتوانید به خوبی ارتباط برقرار کنید. آیا دارید هزینه‌هایتان را کاهش می‌دهید تا پابرجا بمانید و سپس شرکت‌تان را تثبیت کنید و دوباره رونق بگیرید؟ انتخاب کلمات برای گفتن این طرح و برنامه‌ها به کارکنان بسیار مهم است.»
2. شفاف باشید. معمول است که کارکنان بدترین فکرها را درباره‌ رییسی بکنند که دارد دستمزدهای آنها را کاهش می‌دهد و تصور کنند که او فقط به فکر پرکردن جیب خود است. اما اگر واقعا آینده‌ شرکت در خطر باشد، باید با کارکنان‌تان تا جای ممکن شفاف باشید. روی ساندرسون، رییس موسسه‌ مدیریتی رکاگنیشن می‌گوید: «صاحبان کسب و کار باید تماما شفاف باشند و برای کارهای خود دلایلی روشن و صحیح ارائه کنند. حتی اگر این کار به معنای بازکردن حساب‌های دفتری برای روشن‌ساختن دلایل کاهش هزینه‌ها باشد، باید این کار را بکنند. نباید به هیچ وجه نسبت به کارکنان خود فروبسته باشید.»
3. نظر کارکنان‌تان را جویا شوید. وقتی قرار است هزینه‌ها را کاهش دهید، نباید بزرگ‌ترین دارایی خود را، یعنی کارمندان‌تان را نادیده یا دست کم بگیرید. دانشجوی دکترا و مدیر پروژه‌ای به نام مارلا ار.گوتچاک می‌گوید: «در کسب و کارها هر روز منابع هرز می‌رود و تلف می‌شود، آن هم بر سر سیستم‌ها و محصولاتی که کارایی ندارند. کارکنان دانش دست اولی درباره‌ کسب و کار خود دارند و می‌توانند به صاحبان کسب و کار در مورد این هرزرفتن منابع هشدار دهند.» به بیان دیگر، باید از کارکنان خود در مورد روش‌های کاهش هزینه ایده بخواهید و به این ترتیب روحیه‌ آنها را در فرآیند کاهش مخارج شرکت حفظ کنید. گوتچاک تصدیق می‌کند که می‌توان از برخی از ایده‌های کارکنان برای کاهش هزینه‌ها نهایت استفاده را برد و حتی پاداش‌هایی نیز به آنها داد. او جلسات ماهانه‌ای را در این زمینه به خصوص برای کسب و کارهای کوچک توصیه می‌کند.
4. آدم‌هایتان را اخراج نکنید، به آنها کار بیشتری بسپارید. بسیاری از شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌ دستمزدها افرادشان را اخراج می‌کنند. اما چه می‌شود، اگر کاملا برعکس عمل کنید؟ یک نمونه را در نظر بگیرید که ساندرسون در اختیارمان قرار می‌دهد: «یک شرکت چاپ و نشر حین رکود اخیر دچار ضرر بسیاری شد و ممکن بود بسیاری از کارکنان خود را اخراج کند. اما در عوض، صاحب شرکت از کارکنانش خواست که روزانه یک ساعت اضافه‌کاری کنند. کارکنان وضعیت دشوار شرکت را می‌دانستند و قبول کردند. پس از سه‌ماهه‌ نخست، آنها توانستند از بحران بیرون بیایند و پس از شش ماه نیز بهره‌وری شرکت 15 درصد افزایش یافت». به طور مشابه، جف میلانو، رییس پیپلز کمیست می‌گوید بهترین راه برای کاهش هزینه‌های دستمزدی پیشنهاد یک برنامه کاری است که کارکنان با انجام آن پاداش می‌گیرند. میلانو می‌گوید: «اگر همگی با یکدیگر کار کنند و به هدفی مشترک دست یابند، آنگاه سود حاصل از کار تقسیم خواهد شد.»
5. برای موفقیت‌های خرد نیز جشن برپا کنید. ریوز از شرکت ارتباطات کی.ال.ار می‌گوید: «حتی موفقیت‌های خرد هم مهم هستند. هر کس وظیفه‌اش را به خوبی انجام داد، از او تمجید به عمل آورید. این کار برای شرکت شما بسیارمهم است. حتی کارت‌های هدیه‌ای با مبالغ ناچیز، مثلا 5 دلار هم بسیار تاثیرگذار خواهد بود.»
6. ازخودگذشتگی کارکنان‌تان را مهم تلقی کنید. حتی وقتی پولی در بساطتان نیست، کارفرمایان باید تلاش کنند تا پاداش زحمات کارکنان‌شان را که چرخ شرکت را می‌چرخانند، بدهند. ساندرسون، از موسسه‌ مدیریت رکاگنیشن می‌گوید: «آنچه کارکنان فراموش نخواهند کرد، این است که مدیران چگونه در دوره‌های سخت قدر زحمات آنها را می‌دانند. همیشه به دغدغه‌ها و نگرانی‌های آنها گوش بدهید و در دوره‌های سخت شرکت، ارتباط چهره‌به‌چهره با تک تک کارکنان‌تان را حفظ کنید.»

دنیای اقتصاد 24/12/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢٤ اسفند ۱۳٩٠ | ۱٠:٤٠ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
مردی که یادش نرفته روزی هم مادرش اونو اینطوری بغل میکرده و بهش غذا میداده.

موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢۳ اسفند ۱۳٩٠ | ۱:٥٢ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢۱ اسفند ۱۳٩٠ | ٩:٢٤ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: پریسا حبیبی


شما به عنوان مدیر یک سازمان با آگاهی کامل از دستاوردهای کارمندان یا موفقیت‌های همکاران می‌توانید سهم بسزایی در بالا بردن روحیه و انگیزه کارمندان سازمان خود داشته باشید؛ چراکه با کمال تعجب دیده می‌شود برای بسیاری افراد پیام‌های تبریک یا قدردانی اهمیت بسیار بیشتری نسبت به پاداش‌های نقدی دارد.

برای کارمندان بسیار مهم است که هم سهمی‌با ارزش در سازمان داشته باشند وهم به رسمیت شناخته شوند. در سازمان‌های سنتی و سلسله مراتبی معمولا استراتژی‌های مشخصی در به رسمیت شناختن و قدردانی از کارمندان، طراحی و اجرا می‌شود. اما اگر آنها بخواهند همانند سازمان‌های پیشرفته و پیشرو عمل کنند، باید سیستم ارزیابی عملکرد کارمندان را در سازمان خود تغییر دهند. در ادامه ایده‌ها و تکنیک‌هایی ساده جهت ارتقای سیستم‌های تشویقی سازمان ارائه می‌کنیم.
• طراحی و اجرای هر استراتژی در به رسمیت شناختن کارمندان و تشویق آنها، باید به گونه‌ای باشد که در آن کارمندان به عنوان «مشتریان» در برنامه در نظر گرفته شوند و این «مشتریان» نیاز اصلی این سیستم قلمداد شوند.
• تشخیص نوع سیستم تشویق کارمندان باید بر اساس فرهنگ و شرایط سازمانی تنظیم شود. گاهی اوقات بهتراست تا زمان شناسایی کامل پیش‌نیازها و شایستگی‌های اساسی هر پست در سازمان، طراحی سیستم تشویقی کارمندان را به تاخیر اندازید.
• به طور کلی سیستم تشویقی کارمندان باید مطابق با شرایط کار در دنیای امروز باشد؛ یعنی براساس کارتیمی ‌و همکاری بین کارمندان بنا شده باشد. چرا که در اغلب موارد دیده می‌شود موفقیت‌ها و دستاوردهای فردی به طور مستقیم یا غیرمستقیم به کمک سایرهمکاران به دست می‌آید. البته باید به «ستاره‌های» تیم توجه لازم شود؛ اما نباید سایر اعضای تیم نادیده گرفته شوند.
• تشویق‌های غیررسمی‌ را می‌توان در هر زمان انجام داد. با این حال باید یک سیستم رسمی‌تشویقی بر اساس بررسی نتایج کار نیز وجود داشته باشد. در روش‌های تشویقی غیررسمی ‌داشتن ایده‌های جدید می‌تواند بسیار تاثیرگذار باشد. بنابراین تصمیم‌گیری، برای دادن پاداش و مزایا باید بر اساس داده‌های به دست آمده از کارآیی کارمندان باشد تا نشان دهد به اطلاعات جمع‌آوری شده اهمیت داده می‌شود. معمولا واحد مدیریت کیفیت در یک سازمان از تصمیم‌های احساسی و نا آگاهانه اجتناب می‌کند و بر اساس فرآیندهای داده محور تصمیم‌گیری می‌کند. بنابراین بهتر است سیستم‌های تشویقی نیز در راستای مدیریت کیفیت عمل کنند.
• از یک تیم با کیفیت برای تعیین و اجرای سیاست‌های تشویقی سازمان خود استفاده کنید. ابتدا اطمینان حاصل کنید که این تیم دارای برنامه‌ریزی کامل در اجرای روش‌های تشویقی کارمندان است، سپس به آنها اجازه دهید تا اطلاعات مورد نیاز را به نحو دلخواه خود به دست آورند.
• در ابتدا دیدگاه وهدف مورد نظر خود را به تیم اجرایی پاداش و تشویق سازمان منتقل کنید. سپس دست عوامل اجرایی را در تمام مراحل کار باز بگذارید و تا حد امکان معیارها را بر پایه عملکرد کارمندان قرار دهید. هنگامی‌که کارمندان، نتایج کار خود را دلیل و قافیه اصلی سیستم تشویقی سازمان بدانند، به احتمال زیاد کمتر از پاداش گرفتن سایر کارمندان ناراحت می‌شوند.
• اگر سیستم‌های تشویقی در سازمان شما کم اهمیت قلمداد نشوند، نتایج آن نیز برای کارمندان بر پایه یک قضاوت عادلانه انجام خواهد گرفت.
• فراتر از ارزش مالی و سودمندی هرجایزه، احتمال ایجاد محیطی رقابتی همراه درگیری‌ها و احساسات بد پس از آن وجود دارد. بهتر است برای مقابله با این موضوع ارزش واقعی پاداش‌ها را پایین نگاه دارید و روند پرداخت پاداش‌ها را بر اساس کار تیمی‌قراردهید.
• تشویق‌ها را همانند یک سیستم در نظر بگیرید که با استفاده از شیوه‌های مختلف، همگی یک پیام مشترک را در آخر منتقل می‌کنند: «ما کار خوب شما را می‌بینیم و به آن ارزش می‌نهیم.»
• طوری برنامه‌ریزی کنید که سیستم تشویقی شما شامل روش‌های رسمی‌و غیررسمی ‌باشد. برای پاداش به کارمندان به یک روز خاص در سال و دادن لوح‌های تقدیراتکا نکنید و با استفاده از روش‌های خلاقانه در طول سال، اشتیاق و علاقه کارمندان به کار را افزایش دهید.
• مراقب موقعیت‌هایی که در آن کارمندی به اشتباه به عنوان فردی خاطی و مخالف در کار شناخته می‌شود، باشید. توجه کنید اطلاعات و تمرکز واحد مدیریت کیفیت سازمان شما، براساس نتایج کار باشد. اگر تاکید آنها بر پروسه و جریان کاری معطوف باشد، بیشتر با این مشکل روبه رو می‌شوید؛ درحالی که اگر تاکید بر نتایج باشد، ارزیابی اصلح تری خواهید داشت.
• گاهی برنامه‌های تشویقی و پاداش‌های خود را به صورتی برنامه‌ریزی کنید که بخشی از جلسات و نشست‌ها رسمی ‌سازمان را تشکیل دهند. همچنین با پرسیدن سوال‌هایی چون «چه دستاوردهای شگرفی پس از آخرین نشستمان به‌دست آورده‌ایم؟»، از افراد بخواهید در مورد کارکرد و کارآیی‌های فردی‌شان در جمع صحبت کنند، همچنین جلسه را طوری پیش ببرید که افراد یک تیم در مورد فعالیت‌های هم تیمی‌های خود نیزصحبت کنند.

دنیای اقتصاد 20/12/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها:


تاريخ : ٢٠ اسفند ۱۳٩٠ | ٩:۱٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در مسافرتی که به سمت غرب کشور داشتم، برای بازگشت دچار مشکلات متعددی شدم که در نوع خود ویژگی‌های متمایزی داشت. مسیری که برای بازگشت به تهران انتخاب کرده بودم از مسیر سقز به دیواندره عبور می‌کرد و ما حوالی ساعت 17 روز شنبه به پلیس راه سقز رسیدیم، که در کمال تعجب به مانع نیروی انتظامی برای ورود به مسیر دیواندره مواجه شدیم. بر اساس خبرهای اعلام شده و گزارش پلیس راه آن منطقه ماشین‌های زیادی در مسیر دیوانده گرفتار برف سنگین و کولاک شدید شده بودند و برای امداد رسانی تکاپوی عجیبی شکل گرفته بود. بعد از کمی معطلی و نا امیدی از بازگشایی راه، مسیرمان را به سمت مراغه تغییر دادیم تا از جاده مراغه-هشترود عازم اتوبان شده و با خیالی راحت در مسیری که به لحاظ مسافت دورتر از مسیر قبلی بود، راهی پایتخت شویم.

پس از عبور از شهر مراغه و حدود 35 کیلومتر بعد از آن، با سد ماشین نیروی انتظامی مواجه شدیم که بار دیگر خبر از مسدود شدن جاده‌ می‌داد و با اعلام اینکه جاده کاملاً مسدود و افراد زیادی در میان برف و سرما نیاز به امداد رسانی دارند به هر طریق از ورود ما به جاده ممانعت کردند. در میانه این راه که زمان زیادی را صرف آن کرده بودیم، تصمیم به راهی شدن به سمت تبریز و اقامتی چند ساعته در آن گرفتیم. پس از استراحتی 8 ساعته و با شروع صبح، به سمت تهران راه افتادیم که در طول مسیر با مشاهده برف وکولاک شدید مدام نگران از بسته شدن راه در فکر رسیدن به تهران و انجام کارهای نیمه‌ تمام‌مان بودیم که هرچند مشکلات اندکی در مسیر راه به دلیل سرما و بارش برف حادث شد ولی بالاخره در مسافرتی حدود 26 ساعته توانستیم وارد شهر شویم و این سفر مارکوپولویی را به اتمام برسانیم. اما آموخته‌های این مسافرت چند نکته‌ای ست که گفتم شاید به درد همراهان دنیای مجازی بخورد.

  • در زمستان مسافرت به مناطق کوهستانی غیر قابل پیش‌بینی است پس تنها در صورت اجبار عازم شده و آذوقه مناسب تدارک ببینید، چرا که زمان‌بندی بازگشت سخت و دشوار است.
  • در پشت سر همان ماشین‌های پلیس راه که راه را بر ما بستند، ماشین‌های زیادی گرفتار شده بودند به گونه‌ای که تنها در مسیر دیواندره، بنا به روایت خبرگزاری‌ها 3000 نفر در برف گرفتار شده بودند و بر اساس شهادت افراد محلی، حداقل 6 نفر از سرمای شدید و گرفتار ماندن زیر برف جان سپردند، بنابراین پلیس‌راه در این سفرنامه دوست‌دار جان آدمیان و در فکر خدمت به هموطنان بود. لذا حرف‌ها و توصیه‌های ایشان را جدی بگیریم.
  • تجهیزات و لوازم چنین مسافرت‌های بخصوص زنجیر چرخ حیاتی است.
  • در ارتباطی که با یکی از دوستان برای بررسی وضعیت راه‌ها از طریق اینترنت و همچنین دریافت شماره وضعیت راه‌های کشور داشتم، مطالب زیادی دستگیرم نشد و بهتر است مکانیزم اطلاع رسانی در این موارد از سوی متولیان امر توسعه یابد، چرا که در برقراری ارتباط تلفنی با مرکز اعلام وضعیت راه‌های کشور، در همان لحظاتی که عمده محورهای این منطقه قطع شده بود، تنها خبر از مسدود شدن یکی از جاده‌های شمال کشور بر اثر تعمیر تونل می‌دادند و دیگر هیچ.
  • استقرار پلیس برای اطلاع رسانی از وضعیت راه‌ها، بهتر است در خروجی‌های شهرها اتفاق بیفتد نه در میانه‌های راه، تا افراد بتوانند برنامه‌ریزی بهتری برای توقف یا ادامه مسیر از طرق مختلف داشته باشند. این امر به صرفه‌جویی در زمان، سوخت، استهلاک خودرو و اعصاب مسافران کمک شایانی می‌نماید.

نکته پایانی: با توصیفی که از وضعیت راه‌های کشور بعد از رسیدن ما می‌شود، خدا را شاکرم که بالاخره توانستیم از این مسافرت جان سالم به در بریم و زودتر برگردیم، در غیر اینصورت مشخص نبود تا کی باید مهمان آن خطه از میهن عزیزمان باشیم.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , سفرنامه , لطافت طبع


تاريخ : ۱٦ اسفند ۱۳٩٠ | ٩:٥۱ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 

روز بسیار خوبی را آغاز کرده‌ام؛ چرا که «جدایی نادر از سیمین» به کارگردانی اصغر فرهادی از ایران در هشتاد و چهارمین دوره جوایز اسکار جایزه بهترین فیلم خارجی زبان را از آن خود کرد و این افتخار برای همه ایرانیان از ارزش ویژه‌ای برخوردار است.

اصغر فرهادی پس از دریافت جایزه اسکار گفت: «ایرانیان بسیارى در سرتاسر جهان در حال تماشاى این لحظه‌اند و گمان دارم خوشحالند. نه فقط به خاطر یک جایزه‌ مهم یا یک فیلم یا یک فیلمساز. آن‌ها خوشحالند چون در روزهایى که سخن از جنگ، تهدید، و خشونت میان سیاستمداران در تبادل است نام کشورشان ایران از دریچه‌ باشکوه فرهنگ به زبان مى‌آید. فرهنگى غنى و کهن که زیرگرد و غبار سیاست پنهان مانده. من با افتخار این جایزه را به مردم سرزمینم تقدیم مى‌کنم. مردمى که به همه‌ فرهنگ‌ها و تمدن‌ها احترام مى‌گذارند و از دشمنى کردن و کینه ورزیدن بیزارند.»

درود بر اصغر فرهادی عزیز و همه عوامل این فیلم که ایران و ایرانی را سربلند کردند.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , هنر


تاريخ : ۸ اسفند ۱۳٩٠ | ۸:٢۱ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

جف هادن
مترجم: فرهاد امیری


هر چه کسب و کار شما کوچک‌تر باشد، کارکنان کمتری نیز خواهید داشت ... و مصاحبه‌های شغلی کمتری نیز باید انجام دهید. اما حتی مصاحبه‌کننده‌های باتجربه نیز اغلب اشتباه می‌کنند.

اشتباه در مصاحبه‌های شغلی محدود به داوطلبان مشاغل نیست، بلکه خود مصاحبه‌کننده‌ها نیز اشتباهات زیادی مرتکب می‌شوند. در این نوشته به شش اشتباه رایج در میان مصاحبه‌کننده‌ها اشاره می‌کنیم و بدیل‌های ممکن در برابر آنها را نیز ارائه می‌دهیم:
بیش از حد روی امور ممکن حساب باز کرده‌اید. وقتی شما عاشق شرکت خود هستید، ممکن است بدون فکر پروژه‌های جدید و هیجان‌انگیز شرکتتان را توصیف کنید، پروژه‌هایی که هنوز تعریف نشده‌اند و برای داوطلب از مزایای برنامه‌های آینده‌ شرکت خود یا فرصت‌های ارتقای شغلی سخن برانید. خیلی خوب است که آدم در مورد کسب و کارش هیجان داشته باشد، اما مشکل اینجا است که داوطلبان مشاغل به آسانی «شاید» یا «ممکن است» یا «روزی» را قطعی می‌پندارند و در نتیجه ممکن است شما زمان انجام مصاحبه انتظاراتی را در افراد ایجاد کنید که هرگز از پس آنها بر نیایید.
در عوض: هرگز روی امور ممکن این همه حساب باز نکنید و آنها را توصیف نکنید. برای مثال، اگر خط سیر شغلی متعارف در شرکت خودتان را توصیف می‌کنید، آن را به شکلی عمومی و کلی انجام دهید. تنها جزئیات مربوط به پروژه‌های پذیرفته‌شده یا در حال اجرا را در میان بگذارید. اگر نمی‌توانید در مورد چیزی وعده یا قولی بدهید، این کار را نکنید.
یک مصاحبه گروهی غافلگیرکننده را ترتیب داده‌اید. مصاحبه‌های گروهی راه نسبتا موثری است تا برخی از کارکنان شرکت با داوطلبان آشنا شوند. اما مصاحبه‌های گروهی اگر فایده‌ای برای شما هم داشته باشند، قطعا برای داوطلبان تنها می‌توانند ترسناک باشند. و به خاطر داشته باشید که رسیدن به اجماع در گروه‌ها گاهی از اوقات صرفا یک تله است، زیرا هنگام تصمیم‌گیری‌های گروهی افراد تمایل دارند تا نظراتی در راستای جو عمومی غالب بر گروه ارائه دهند.
در عوض: تنها زمانی از مصاحبه‌های گروهی استفاده کنید که شغل مورد نظر داوطلب نیازمند کار درون یک تیم باشد. در این مورد، مصاحبه‌ گروهی می‌تواند مناسب‌بودن یک داوطلب را با دقت بیشتری معین کند. اگر می‌خواهید مصاحبه‌ گروهی انجام دهید، پیشتر آن را به اطلاع داوطلب برسانید تا بتواند خود را آماده کند. به این ترتیب، مصاحبه گروهی منصفانه‌ای برگزار خواهید کرد. در غیر این صورت، مصاحبه‌ها را به طور فردی برگزار کنید.
فرض کرده اید که خجالت‌کشیدن یعنی ناتوانی. آدم‌هایی هم پیدا می‌شوند که در جلسات مصاحبه نمایش خوبی ندارند: عصبی می‌شوند، خجالت می‌کشند یا تاثیر فوق‌العاده‌ای بر جا نمی‌گذارند. اگر مصاحبه به چنین جایی کشید، معنایش این نیست که داوطلب از پس شغل مورد نظر شما برنمی‌آید. مهارت‌های ارتباطی قوی به هیچ وجه به معنای تخصص کافی در یک شغل نیست.
در عوض: وقتی داوطلبی احساس ناراحتی و تشویش می‌کند، کمی وقت بگذرانید و سعی کنید برای او فضای راحتی پدید آورید و آرامش کنید. شما یک مدیر هستید. شغل شما باید به بهترین آدم ممکن برسد و اگر دیدید در بسیاری از مصاحبه‌هایی که انجام می‌دهید داوطلب‌تان ناراضی است، یک گام به عقب بردارید و در خودتان تجدید نظر کنید، چرا که ممکن است دلیل این همه تشویش خود شما باشید.
از برنامه‌ریزی قبلی و سوال‌های طرح‌شده هرگز تخطی نمی‌کنید. برای مصاحبه نیازمند یک برنامه‌ریزی هستید. باید مجموعه‌ای از پرسش‌های استاندارد و معقول را از داوطلب‌ها بپرسید. اما آنقدر روی پرسیدن سوال‌ها تمرکز نکنید که شنیدن پاسخ‌ها از یادتان برود. بهترین پرسش‌ها در واکنش به یک پاسخ به وجود می‌آیند، چرا که شاید داوطلب‌ها برای پرسش اول از قبل آماده باشند، اما پرسش دوم به ژرفای روحیه آنها نفوذ خواهد کرد.
در عوض: یکی از سوال‌های مشخص‌شده‌تان را بپرسید و سپس گوش فرا دهید. در مورد پاسخ داده‌شده فکر کنید و سپس پرسش دیگری را مطرح نمایید. مثلا بپرسید چرا یا چه زمانی. یا در مورد نتیجه‌ یک پروژه بپرسید. یا درمورد اینکه چه چیز ممکن است موقعیت کاری یک آدم را دشوار کند یا وی را در مناسبات کاری‌اش به دردسر بیندازد. از این طریق نه تنها پاسخ همه‌ پرسش‌های خود را می‌گیرید، بلکه همچنین اطلاعاتی از داوطلب به دست می‌آورید که شاید خود او نمی‌خواست آنها را در میان بگذارد.
بر جلسه مسلط می‌شوید. مصاحبه‌ها اغلب به مونولوگ‌هایی بدل می‌شوند که مصاحبه‌کننده آنها را بر زبان می‌آورد. بیشتر داوطلب‌ها دوست ندارند حرف مصاحبه‌کننده را قطع کنند، زیرا دوست دارند شما از آنها خوشتان بیاید. اگر عنان از کف بدهید و نطق بالابلندی بکنید، نیم ساعت بعد مصاحبه‌شونده‌ها گیج و گول از دفترتان بیرون می‌روند و تصمیم‌گیری شما بیشتر بر این اساس خواهد بود که آیا داوطلب شنونده‌ خوبی بوده است یا نه.
در عوض: اطمینان حاصل کنید که داوطلب شغل نسبت به شغل موردنظرش احساس خوبی داشته باشد. خودتان به شخصه شرکت و موقعیت شغلی مورد نظر را به بحث بگذارید. آن وقت پرسش‌هایتان را آغاز کنید و به خوبی گوش فرا دهید. مکالمه باید 90 درصد از سوی داوطلب باشد و 10 درصد از سوی شما.
فکر کرده‌اید شش یا هشت «اوکی» یعنی «فوق‌العاده است!» خوب، شاید طی یک مصاحبه چنین فهرستی را ترتیب ببینید: «تجربه: اوکی! صلاحیت‌ها: اوکی! رفتار: اوکی، ... اوکی...اوکی». این یعنی داوطلب شما داوطلب متوسطی است بدون هیچ نکته‌ منفی‌ای اما هیچ خصوصیت برجسته و فوق‌العاده‌ای هم ندارد.
در عوض: به یاد بسپارید که نداشتن نکته‌ منفی به معنای فوق‌العاده بودن نیست. به دنبال فردی عالی بگردید، نه فردی قابل قبول. هیچ وقت «به حد کافی خوب» را نپسندید. اگر در میان داوطلبان‌تان کسی از این سطح بالاتر نرفته بود، به جست‌وجوی داوطلب عالی ادامه بدهید.

دنیای اقتصاد

06/12/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٦ اسفند ۱۳٩٠ | ۱٠:٥۳ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در این اندک زمان باقیمانده تا پایان سال، روزها عجیب پرشتاب شده‌اند و زمان‌ها بیش از گذشته صرف بی‌جهت ماندن در ترافیک و لنگ ماندن برای اینترنت پرسرعت می‌شود. روزهایی که تا چشم باز می‌کنی گذشته‌اند و تو مانده‌ای با برنامه‌هایی نیمه تمام و اندک زمانی برای طراحی برنامه‌های سال بعد، که اگر مجال آن را نیز به خودت ندهی سال شروع می‌شود و تو در روزمرگی‌ها غرق خواهی شد.

این دور روز را به تدریس مدیریت انتخاب و مصاحبه گذرانده‌ام، با مخاطبانی مشتاق که برای چالش‌هایشان در فکر یافتن پاسخ بودند، مسائلی و پرسش‌هایی فراگیر از این دست:

  • بازار کاری که برای یافتن نیروی متخصص و توانمند در آن راه‌های زیاد و متنوعی را باید پیش‌ گرفت.
  • نیروی کاری که پرتوقع و کم‌مهارت روانه این بازار شده است.
  • رفتن و مهاجرت نیروهای توانمندی که با سرمایه این مملکت و همین سازمان‌های ایرانی رشد کرده‌اند و در گوشه دیگری از دنیا، به بهره‌برداری داشته‌هایشان مشغولند.
  • کارفرمایانی که زیر بار فشار اقتصادی و نوسانات آن، فرصتی برای پرداختن به سرمایه‌های انسانی‌شان ندارند.
  • بی‌تعهدی افراد به ماندگاری در سازمان‌ها و عطش جابجایی‌ها به امید یافتن منبع درآمد بیشتر و جایگاه اجتماعی بالاتر.
  • سوء مدیریت در سازمان‌هایی که وقت و زمان کافی برای انتخاب افراد متناسب با سازمان نمی‌گذارند و در اندکی بعد قید این آدم‌ها را به بهانه بی‌کفایتی و نداشتن شایستگی می‌زنند.
  • آدم‌هایی که این روزها اعتماد زیادی به کارفرما‌ها ندارند و کارفرماهایی که همچون گذشته نمی‌توانند با اطمینان خاطر آن‌ها را به‌کار گیرند.

همه این‌ها و مواردی از این قبیل، کار انتخاب و به کار گماری را برای سازمان‌ها از یک سو و انتخاب کارفرمای مناسب را برای متقاضیان از سوی دیگر، دشوارتر از همیشه کرده است.

بهرحال روند کلاس‌هایی از این دست که در آن تلاش مدرس اینست تا با تکنیک‌های همچون ایفای نقش،‌ مطالعه موردی و ... افراد را به ارائه راهکارها و تسلط بیشتر بر مطالب راغب سازد، آبستن اتفاقات و  مباحثی است که هر یک در نوع خود درس‌ها و کارکردهای مناسبی را برای سازمان‌ها و مدیران آن به همراه دارد.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ۳ اسفند ۱۳٩٠ | ٢:۳٦ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

آخرین روز از بهمن ماه را با برگزاری دوره آموزشی نگرش سیستمی برای مدیران پرتلاش و توانمند جهان مجد به پایان رساندم. دوره‌ای که با مشارکت خوب و موثر مخاطبان، به بکی از خاطره‌انگیزترین کلاس‌های این مجموعه تبدیل شد. در این دوره قوانین و اصول نگرش سیستمی، با مثالهای مختلفی از فضای کسب و کار عجین شده و تلاش شد تا با شکستن چارچوب‌ها و کلیشه‌های ذهنی حاضرین راهی جدید در مورد تفکر و تصمیم‌گیری‌های آتی پیش‌روی آنان قرار گیرد.

نگرش و تفکر سیستمی در شرایط پویا و متغیر امروز یک ضرورت اساسی برای سازمان‌هاست و این نگرش با اتکاء درست به اخذ اطلاعات و پیش‌بینی‌های لازم، می‌تواند مزیت‌های رقابتی زیادی را در مواجهه با تهدیدهای متعدد محیط خارجی، برای سازمان‌ها به همراه داشته باشد.

در سالهای اخیر و با اوج گرفتن تنش‌ها و بی‌ثباتی‌های محیطی سازمان‌ها، فقدان این طرز نگرش موجب واکنش‌های آنی و بدون تفکر مدیران در سازمان‌ها شده و مخاطرات زیادی را برای آنها در پی داشته است، به گونه‌ای که در تصمیات سازمانی، نگاه استراتژی‌محور مدیران رنگ باخته و بدون تامل و بررسی در مورد متغیرهای موثر در تصمیمات، کارکردها و نقش تصمیمات در سازمان و همچنین روابط بین عناصر و اجرای تاثیرپذیر از اینگونه تصمیمات، آنچه بدست می‌آید فاصله زیادی با اهداف کلان سازمان داشته و آرام آرام سازمان‌ها در مسیرهایی صعب العبور و دشوار قدم می‌گذارند.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: مدیریت منابع انسانی , روز نوشت‌ها


تاريخ : ۱ اسفند ۱۳٩٠ | ۱٢:٤٥ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.