شکسپیر در کتاب ریچارد دوم نوشته است:

«زمانی من وقت را تلف می کردم و امروز وقت مرا تلف می‌کند»

 

24 بهمن فرصتی بود تا دوره دوره مدیریت زمان را برای مدیران شرکت جهان مجد برگزار نمایم. در این دوره تلاش شد تا با همراهی مخاطبان چالش‌های پیش‌روی زمان در اختیار مدیران، مورد بحث و کنکاش قرار گرفته و در خلال کارهای گروهی و تلاش‌های انفرادی حاضران، راه‌حل‌هایی برای مدیریت بهتر زمان استخراج شود.

تمرکز کلاس بیشتر حول محورهای مدیریت جلسات، مدیریت مکاتبات و تماس‌های تلفنی استوار بود که در کنار این موضوعات، مخاطبین با هدفگذاری و تکنیک‌های برنامه‌ریزی روزانه نیز آشنا شدند.

در انتهای کلاس با بهره‌گیری از تکنیک‌های تفکر خلاقانه، افراد به ارائه آموخته‌ها و واقعیت‌های پیرامون خود در زمینه مدیریت زمان پرداختند.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢٩ بهمن ۱۳٩٠ | ٥:٠۸ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

 

طی دو روز در چهارمین کنفرانس مدیریت دانش حضور داشتم که با حجم عظیم برنامه‌هایش یکی از شلوغ‌ترین کنفرانس‌های اخیر در حوزه مدیریت قلمداد می‌شود.

محورهای اصلی کنفرانس عبارت بودند از:

مدیریت دانش

  • مدیریت دانش، ساختارها و سازوکارهای سازمانی
  • ابزار و فناوری های مدیریت دانش
  • مدیریت دانش، منابع انسانی و فرهنگ سازمانی
  • نظریه ها، مدل ها و مفاهیم مدیریت دانش
  • سیستم های مدیریت دانش
  • طراحی، پیاده سازی و اجرای مدیریت دانش
  • مدل های بلوغ مدیریت دانش

دانش

  • نقشه ها و مخازن دانش
  • تولید ارزش و سرمایه از طریق دانش
  • دانش آفرینی
  • سرمایه های دانشی و سرمایه زایی دانش
  • اندازه گیری و ارزیابی دارائی های دانشی
  • تدوین استراتژی دانشی سازمان ها
  • شناسائی، جذب و مدیریت منابع دانشی برون سازمانی
  • تکنیک های معرفی و اشاعه دانش
  • اندازه گیزی و ارزیابی اثربخشی مدیریت دانش
  • انتقال و تسهیم دانش

حوزه های مدیریت دانش

  • تجارب بین المللی مدیریت دانش
  • چالش ها و فرصت های پیاده سازی مدیریت دانش
  • دانشگران و مهندسی دانش
  • مدل های تعالی و مدیریت دانش
  • حافظه سازمانی
  • امنیت اطلاعات و مستند سازی دانش
  • عارضه یابی مدیریت دانش

اقتصاد دانشی

  • توسعه اقتصادی دانش محور
  • مدیریت دانش و مزیت رقابتی سازمان
  • راهکارهای تبدیل دانش به محصول
  • بنگاه های اقتصادی و مدیریت دانش
  • مدل های تجاری دانش محور
  • شرکت های دانش بنیان
  • مدیریت دانش در بخش های اقتصادی

هرچند در ابتدای برگزاری آقای دکتر سید مهدی الوانی که بدون شک یکی از بهترین و دوست‌داشتنی‌ترین اساتید مدیریت در ایران هستند، توضیحاتی در خصوص اهمیت برگزاری کنفرانس در کنار مقولاتی چون اخلاق در مدیریت دانش و چالش‌ها و مشکلات این حوزه ارائه دادند، اما از همان آغاز مشخص بود که اجرای کیفی کنفرانسی با این حجم عظیم از ارائه‌های همزمان، در سالن‌های متعدد دستخوش نابسامانی‌هایی خواهد شد (بالغ بر 80 ارائه در دو روز).

هرچند که تعدادی از ارائه‌ها و میزگردها از توفیق زیادی در جلب نظر و رضایت مخاطبان برخوردار بودند، اما عارضه‌های مشترک عمده سمینارها و کنفرانس‌های کشور، دامن مدیریت دانش را نیز گرفته بود. به تعدادی از مهمترین مشاهدات این کنفرانس در بوته نقد نگاهی بیاندازیم:

  • ناپختگی اسلایدهای اکثر ارائه دهندگان و جا دادن حجم زیادی از مطالب که ناخواسته آنها را به سمت روخوانی مطالب و به تبع آن کسل کننده بودن موضوعات می‌کشاند.
  • بی‌تجربگی اکثر ارائه دهندگان مقالات و عدم حضور در چنین جمع‌هایی در گذشته که توانایی مدیریت زمان، بیان، پاسخگویی به سئوالات، برقراری ارتباط  مناسب با مخاطب و ... از آنها سلب می‌کرد. این موضوع در بیان تعدادی از ارائه دهندگان نیز عنوان شد که " تابحال برای این تعداد جمعیت حرف نزده‌ام و ببخشید اگر نمی‌توانم مطالب را آنگونه که لازم است منتقل کنیم".
  • ظاهراً در بررسی‌های انجام شده، محتوای مقالات و رزومه ارائه دهندگان مورد بررسی و کنکاش هیئت علمی کنفرانس قرار نگرفته بود، چرا که خود اعضای هیئت علمی پنل‌ها از داده‌ کاوی تعدادی از مقالات همچون بحث‌های آزمون T، تعیین سطوح معناداری، آلفای کرونباخ بدست آمده از پرسشنامه‌ها، تایید و یا رد فرضیه‌ها به نادرستی و ... تعجب می‌کردند و به خاطر تجربه کم ارائه دهندگان از پرسیدن سئوالات تخصصی و بیان مشکلات کار آنان امتناع می‌ورزیدند، اما در بیرون از سالن اگر دلیل این بی‌توجهی‌ها را جویا می‌شدید، عنوان می‌کردند " علیرغم اینکه اکثر موضوعات این مقاله به اشتباه کار شده بود، ما نمی‌دانیم چگونه مجال ارائه یافته است".
  • در مباحث تخصصی و ارائه‌های قوی آنچه بیش از همه به چشم می‌آمد، کمبود زمان برای ارائه دهنده و عدم امکان جمع‌بندی و تحلیل موضوعات به تبع آن از سوی مخاطبین بود.
  • در بسیاری از موارد اکثر زمان ارائه‌ها به روخوانی تعاریف واژه‌های مدیریت دانش که برای جمع حاضر کاملاً بدیهی و آشکار بودند، سپری می‌شد و زمانی برای بیان اصل مباحث و نتایج تحقیق باقی نمی‌ماند.
  • تعداد زیادی از ارائه‌ها به دلیل عدم حضور ارائه دهندگان کنسل و یا جایگزین شد که این بی‌برنامگی در میان این همه ارائه و میزگرد و سخنرانی کاملاً مشهود بود. البته ناگفته نماند که در یکی از این موارد عدم حضور معاون تحقیق و توسعه یک شرکت، باعث شد که زیرمجموعه ایشان مطالب را ارائه دهند و با اشرافی که به بحث داشتند، بی‌گمان یکی از بهترین سخنرانی‌های این کنفرانس را عرضه کردند.
  • خدا این پرسشنامه‌ها و این مدل نوناکا و تاکوچی را که مبنای عمده تحقیقات و مقالات این کنفرانس بودند، از ما نگیرد که اگر همین‌ها هم نبودند نمی‌دانیم مدیریت دانش ره به کجا می‌برد.
  • دست این مسئولین دعوت شده هم درد نکند که با حضور خودشون در سفرهای استانی، مجالی برای استراحت و سایر کارهای ساعات پایانی حضار فراهم کردند.

البته از زحمات هیات اجرایی در برگزاری کنفرانسی با این وسعت مخاطب نمی‌توان چشم‌پوشی کرد و در کنار همه نقدهای عنوان شده، برای کسانی که خواهان یادگیری مستمر در حوزه مدیریت دانش کشور هستند، دست‌آوردهای خوبی از این کنفرانس حاصل شد.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢٦ بهمن ۱۳٩٠ | ۳:۳٩ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

تقریبا همه افراد، گاهی از رییس خود شاکی هستند. در واقع، برای بعضی‌ها این شکایت‌ها نوعی وقت گذرانی در محیط کار به حساب می‌آید. اما میان گله و شکایت روزمره و ناامیدی توام با استرس تفاوت وجود دارد؛ چرا که میان رییسی که فقط چند عیب کوچک دارد و یک رییس نالایق تفاوت روشنی وجود دارد.

 مواجه شدن با یک رییس نالایق می‌تواند بسیار عذاب‌آور و خسته کننده باشد. اما با یک طرز فکر صحیح و چند راهکار عملی، نه تنها می‌توانید نجات یابید بلکه پیشرفت هم خواهید کرد.

متخصصان چه می‌گویند

آنی مک کی، موسس سازمان رهبری تلئوس می‌گوید: «اکثر افراد تجربه برخورد با افراد نالایق یا حداقل ناکارآمد را داشته‌اند». متاسفانه ناشایستگی مدیران امری رایج است. مک کی معتقد است علت این امر این است که شرکت‌ها افراد را به دلایل نادرستی ارتقا می‌دهند. علت ارتقای افراد اغلب این است که نتایج قابل قبولی از خود نشان داده‌اند یا دارای قابلیت‌های فنی خوبی هستند؛ اما اغلب، مهارت‌های انسانی لازم را ندارند. مایکل اوسیم، استاد دانشگاه وارتون می‌گوید «چه رییس شما فاقد مهارت‌های فنی باشد و چه مهارت‌های مدیریتی، نتیجه یکی است: روسای بد، انگیزه را تضعیف می‌کنند، بهره‌وری را از بین می‌برند و می‌توانند باعث شوند که از کار فرار کنید.» هر چند ترک شرکت یک گزینه است، اما تنها راه مواجهه با یک رییس بد نیست. ابتدا تاکتیک‌های زیر را در نظر بگیرید.

ناشایستگی او را درک کنید

قبل از آنکه رییس خود را نالایق بنامید، به پیش‌داوری خود بیشتر فکر کنید و آنچه می‌بینید را درک کنید. مک کی می‌گوید: «وقتی به رییس خود نگاه می‌کنید قبل از هرگونه قضاوت، بهتر است به خودتان نگاه کنید». بعضی‌ها وقتی صحبت از رییسشان مطرح می‌شود، هیچ چیز را نمی‌بینند. از خودتان بپرسید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان حسادت نمی‌کنید یا نوعی میل ناخودآگاه به مقاومت در مقابل یک مقام ارشد ندارید؟ ارزیابی شما درباره شایستگی او ممکن است با وجود چنین باورهایی ناعادلانه باشد.

به این موضوع فکر کنید که آیا همه اطلاعات لازم را درباره او دارید؟ اوسیم می‌گوید «قضاوت خود را تا زمانی که مدارک کافی به دست نیاورده‌اید قطعی نکنید.» یادتان باشد که ممکن است برای او عواملی استرس‌زا وجود داشته باشد که شما از وجود آن ناآگاه هستید. مک کی می‌گوید: «این موضوع بسیار رایج است و اغلب کارمندان از فشاری که بر دوش روسا قرار می‌گیرد کاملا بی اطلاع هستند. بخشی از آن به این خاطر است که مدیران خوب، کارمندان را از این فشارها دور نگه می‌دارند». اگر بیشتر درباره رییستان بدانید و سعی در یکدلی با او داشته باشید، خواهید توانست درباره شایستگی او تجدیدنظر کنید. حتی اگر به این نتیجه برسید که او واقعا نالایق است، یادتان باشد که او یک انسان است و از او یک دیو نسازید.

از دیگران کمک بخواهید

از همرده‌های خود یا افراد خارج از سازمان راهنمایی و توصیه دریافت کنید. این به معنی اظهار عجز و ناراحتی نسبت به رییستان نیست. مک‌کی می‌گوید: «اگر شما هم مانند دیگران به شکوه و شکایت بپردازید، کمکی به حل مساله نخواهید کرد». به جای آن، به دنبال افراد رازدار بگردید: یک همکار معتمد، همسر، مشاور یا مربی. آنچه می‌بینید را برای او توضیح دهید، شرح دهید این مساله چگونه بر شما و کارتان تاثیر می‌گذارد و از آنها کمک بخواهید. اوسیم می‌گوید: «هدف از این کار، هم پیمانی علیه رییس نیست، بلکه به این وسیله نقطه نظرات خود را بررسی می‌کنید». افرادی که خارج از این موقعیت هستند می‌توانند یک چشم‌انداز جدید یا پیشنهاد‌هایی مفید درباره چگونگی مواجهه با این مساله را به شما ارائه کنند.

شاید اشکال از شما باشد، نه از رییس

بدون توجه به سطح شایستگی رییستان، شما ملزم هستید که برای انجام کار با او همکاری کنید و احتمالا موفقیت شما در گرو این شخص است. اگر خواست‌ها، نیازها و تعاملات شما مشخص باشد، در این صورت کار با رییستان به خوبی پیش خواهد رفت. مک کی این گونه توضیح می‌دهد که «اگر به کسی که خودآگاهی ندارد این مساله را بگویید، این کار هیچ کمکی به شما نخواهد کرد». در عوض، بهتر است عباراتی مانند این را به کار برید: «من می‌خواهم خوب کار کنم و به اهدافم دست یابم و برای رسیدن به آن به کمک شما نیاز دارم». آنچه می‌خواهید را مشخص کنید: نظر او در مورد کارتان، معرفی به کارمندان دیگر، اجازه ملاقات و دسترسی به مشتریان و غیره. اگر او قادر به کمک نیست، یک راه حل جایگزین به او ارائه دهید: شاید بتوانید از یکی از همرده‌ها یا رده‌های بالاتر از او بخواهید شما را معرفی کنند یا راه را برای شما باز کنند. به او در حل مساله کمک کنید.

در هدایت موضوع نقش داشته باشید

به جای تسلیم شدن در برابر یک رییس بی‌فایده، تمرکز خود را بر حل مسائل بگذارید. اوسیم می‌گوید: «یکی از مضامین رهبری، درک نیازهای شرکت و سازمان است و اینکه مشتری استحقاق چه چیزی را دارد و مرحله بعد کمک به سازمان برای رسیدن به آن است. اگر متوجه شدید که رییس شما در جهت اهداف سازمان حرکت نمی‌کند، در این صورت فضای رشد و پیشرفت برای شما بازتر خواهد بود.» لازم نیست اشتباهات را مخفی کنید بلکه کاری را انجام دهید که به نفع سازمان باشد.» اوسیم ادامه می‌دهد: «رهبری به همان‌اندازه که می‌تواند سودمند باشد، می‌تواند در جهت افت و بدتر شدن نیز حرکت کند».

قبل از آنکه درباره کسی قضاوت کنید، فکر کنید

اگر برای کسی کار می‌کنید که به نظرتان از عهده کار بر نمی‌آید، امکان دارد وسوسه شوید که نزد رییس رییستان یا یکی از مدیران ارشد سازمان بروید. قبل از این کار، ابتدا به پیامدهای آن فکر کنید. مک کی هشدار می‌دهد که «در سازمان‌ها سلسله مراتب وجود دارد و همه از آن آگاهند و رییس شما دارای قدرت بیشتری نسبت به شماست. اگر می‌خواهید نقطه ضعف‌های او را نشان دهید، مراقب مناسبات سلسله مراتب در سازمان خود باشید». افرادی که در راس سازمان هستند ممکن است از اینکه می‌بینند شخصی می‌خواهد یکی از همتایان یا مدیران سازمان آنها را بی اعتبار کند، احساس تهدید کنند و از کمک به شما خودداری کنند.

اوسیم نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «علنی کردن موضوعات، کاری بسیار خطرناک است. اگر مشخص شود که کار شما بوده است، به نظرتان اولین نفری که باید شرکت را ترک کند چه کسی است؟» پس اگر تصمیم گرفتید که رسما شکایت کنید، این کار را با دقت انجام دهید. قبل از آنکه به سراغ واحد منابع انسانی یا مدیران ارشد بروید خوب فکر کنید.

هم مک کی و هم اوسیم بر این مساله تاکید دارند که شرایطی وجود دارد که شما متعهد هستید که از نظرات خود دفاع کنید. اوسیم می‌گوید «در شرایط بسیار ویژه، اگر رییس شما درگیر یک تخلف اداری یا قانونی شده است، شما موظف هستید که عکس‌العمل نشان دهید». در این موارد، باید به سراغ واحد منابع انسانی بروید و آنچه را مشاهده کرده‌اید گزارش دهید. مدارک و شواهد را در اختیار آنها قرار دهید.

مواظب خودتان باشید

کار با یک رییس نالایق می‌تواند برای سلامت شما نیز خطرناک باشد. مک کی می‌گوید: «تحقیقات زیادی در مورد اثرات منفی روانی این مساله انجام شده است.» او پیشنهاد می‌کند که برای حفاظت از خود در برابر آسیب احساسی، برای خود مرزهای روانی مشخص کنید. او می‌گوید «ما تمایل داریم که درباره یک رییس بگوییم که او زندگی مان را خراب کرده است.اما این واقعیت را فراموش کرده ایم که در این موقعیت دارای حق انتخاب هستیم: می‌توانیم تصمیم بگیریم که بمانیم یا نمانیم. وقتی به یک قربانی تبدیل می‌شوید، از تبدیل شدن به یک رهبر بازایستاده‌اید». بر این موضوع تمرکز کنید که چه موضوعی باعث خوشحالی شما در کار می‌شود نه اینکه چه موضوعی باعث تیره روزی‌تان شده است.

مک کی می‌گوید: «ما می‌توانیم هر روز به سر کار بیاییم و تمام توجهمان را به این رییس مخوف معطوف کنیم یا می‌توانیم انتخاب کنیم که به افرادی که دوستشان داریم توجه کنیم و یا تمرکزمان را بر کارهایی که دوست داریم بگذاریم. ما می‌توانیم انتخاب کنیم که چه احساسی را تجربه کنیم».

البته اگر قادر به انجام این کار نیستید، نباید ناراحت شوید. می‌توانید گزینه انتخاب یک رییس دیگر یا تغییر شغل را نیز در نظر بگیرید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• نسبت به رییس خود همدل باشید و درک کنید که او تا چه حد ممکن است تحت فشار باشد.

• برای کار خود مرزهای روانی در نظر بگیرید تا عدم شایستگی رییستان نتواند بر سلامت یا رفاه زندگی شما اثر منفی بگذارد.

• بر خیر و صلاح سازمان و اینکه چگونه می‌توانید در آن سهیم باشید تمرکز کنید.

آنچه نباید انجام شود:

• سعی نکنید که به اشکال مختلف به رییستان بفهمانید که او فردی نالایق است.

• نزد رییس رییستان نروید مگر آنکه از عواقب آن آگاه باشید.

• اگر هیچ‌یک از روش‌هایتان موثر نبود،در آن شغل نمانید: بدانید چه وقت باید شغلتان را ترک کنید.

درزیر دو موردکاوی در این خصوص آورده شده است:

 

موردکاوی شماره 1:

بر آنچه نیاز دارید تمرکز کنید

هیلاری پارکر اخیرا به بالتیمور منتقل شد و برای کار جدیدش در یک اداره دولتی بسیار هیجان زده بود. او توسط رییسش «جرمی» استخدام شده بود تا یک برنامه جدید اتحاد ایالتی را با تمرکز بر مساله محیط زیست ایجاد کند. سال‌ها بود که جرمی ‌به عنوان رییس برای این اداره کار می‌کرد و همه او را در سازمان به خوبی می‌شناختند. سه ماه بعد از آنکه هیلاری در این شغل کار کرد، متوجه شد که جرمی‌او را به دیگران معرفی نمی‌کند و ملاقات‌هایی که قولش را داده بود را ترتیب نمی‌دهد. این گونه ارتباطات برای هیلاری بسیار مهم بود چرا که پروژه هیلاری وابسته به ایجاد ارتباط بود. او می‌گوید: «احساس می‌کردم رییسم «جرمی» ‌مرا تا حدی محدود می‌کند». چند ماه بعد، اوضاع بدتر شد. او هیلاری را معرفی نمی‌کرد، در مورد مسائل فوری، زمان زیادی طول می‌کشید تا درباره آن با هیلاری صحبت کند و بدون آنکه به او توضیح دهد، کارها را از او می‌گرفت.

هیلاری می‌گوید: «من می‌دیدم که او در بعضی کارها بسیار خوب است، اما در حمایت و توسعه برنامه‌ای که من مسوول آن بودم، بسیار سهل انگار و بد بود».

هیلاری ناامید شده بود اما هنوز مصمم بود که کارش را به انجام رساند. به همین خاطر، یک جدول از پروژه‌هایی که روی آنها کار می‌کرد را با ذکر جزئیات تهیه کرد که شامل اطلاعاتی درباره وضعیت پروژه و حمایتی بود که او برای انجام کار نیاز داشت. سپس او این مستندات را به «جرمی» ‌ارائه داد. این کار باعث شد که او بتواند افکارش را سازماندهی کند و مطمئن شود که می‌تواند انتظارات رییسش را برآورده کند. اما در عین حال، او با این کار راهی پیدا کرد تا بتواند از کانال‌های دیگر کمک بگیرد. به خصوص، او از «جرمی» ‌خواست تا اجازه دهد تا با رییس او مایکل تماس بگیرد. مایکل رییس سازمان بود و کسی بود که بعدها به هیلاری در پیشبرد چند پروژه کمک کرد. مایکل، ناامیدی هیلاری را حس کرده بود و از او خواست که در این مورد با او صحبت کند. هیلاری می‌گوید: «او حمایت کننده خوبی است. او به من فیدبکی را داد که انتظار داشتم از «جرمی» ‌دریافت کنم». در آخر، هیلاری تصمیم گرفت با کمک مایکل شغل خود را ترک کند. چند ماه بعد، مایکل از او خواست تا در اداره دیگری به عنوان مشاور پروژه مشغول به کار شود.

 

موردکاوی شماره 2:

 حفاظت از خود

استفانی فادن به مدت بیش از 16 سال در صنعت بازاریابی و ارتباطات فعالیت می‌کرد. یک سال قبل، او در شرکت جدیدی مشغول به کار شد.

میشل که رییس جدید او بود، سابقه‌ای همانند او داشت اما قبل از آن، هرگز افراد را مدیریت نکرده بود. در روابط کاری آنها، استفانی خیلی زود متوجه شد که میشل در برقراری ارتباط ضعیف است و نمی‌تواند کارها را اولویت‌بندی کند و در تصمیم گیری مشکل دارد. استفانی، به خصوص زمانی به شدت ناراحت می‌شد که رییسش میشل کارها را به دلیل اشتباهات ویرایشی که ربطی هم به محتوای موضوع نداشت و بیشتر مربوط به تفاوت در انشای ادبی آنها بود، به او بر می‌گرداند. او می‌دید که این رییس، موضوعات زیادی برای یاد دادن به او ندارد.

خوشبختانه، استفانی ارتباط مستقیمی‌با مدیر میشل داشت چرا که او استفانی را در شرکت استخدام کرده بود. او هم به مدیر میشل و هم خود او که رییسش بود گفت که فکر می‌کند این شغل مناسب او نیست و درخواست انتقال به یک سمت جدید با یک رییس جدید را کرد. او پیشنهاد خود را در قالب نیازهای خود طرح کرد و از شکایت درباره نحوه مدیریت میشل خودداری کرد.

هنوز در سازمان سمت جدیدی باز نشده بود، اما استفانی تصمیم گرفت که نگذارد میشل او را به زیر بکشد. به همین خاطر، تصمیم گرفت که با تاکتیک عمل کند. او می‌گوید «نیازهای خود را برای رییسم میشل تشریح کردم. اگر او نتوانست این نیازها را برآورده کند، من به او پیشنهاد خواهم داد».

او در ضمن طرز فکر خود را تغییر داد. طبق گفته خودش «دیگر سعی نکردم او را تغییر دهم.» او سعی کرد با رییسش با محبت رفتار کند. «کاملا مشخص است که خود میشل نیز با سمت مدیریتش راحت نیست. شاید او نداند که نالایق است، اما حداقل باید بداند که کارها را درست پیش نمی‌برد. او سعی می‌کند کاری را انجام دهد که یک مدیر خوب باید انجام دهد». در عین حال، استفانی موقعیت فعلی خود را پذیرفت. من قبول کردم که به انتخاب خودم دراین شرکت می‌مانم. او می‌گوید «دانستن این موضوع که کل مساله در کنترل من است و من یک قربانی نیستم، به من بسیار کمک می‌کند.» بعضی روزها پیش می‌آید که استفانی واقعا آرزو می‌کند کاش بتواند شرکت را ترک کند، اما دوباره به خودش یادآوری می‌کند که به انتخاب خودش در شرکت مانده است. او می‌گوید: «اگر بر آنچه تحت کنترل من است تمرکز کنم، روز پربارتری خواهم داشت».

دنیای اقتصاد


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , سایر حوزه‌های مدیریت , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢۳ بهمن ۱۳٩٠ | ۱:٠٧ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

نادیده گرفته شدن برای دریافت ارتقا می‌تواند تجربه‌ای ناامیدکننده و حتی تحقیرآمیز باشد. چه فکر کنید که شایستگی احراز این سمت را داشته‌اید و چه قول آن به شما داده شده باشد، هرگز میل ندارید بشنوید که موفق نشده‌اید به اهداف خود دست یابید.

 واقعیت این است که این مساله همیشه اتفاق می‌افتد، به خصوص با وجود رکود اقتصادی امروز که بیشتر شرکت‌ها تمایلی به اعطای ارتقا یا افزایش حقوق ندارند. خوشبختانه هنوز امکان باقی ماندن تجربیات ارزشمند (ناشی از حسن شهرت افراد و ضمیر پاک انسان) وجود دارد و می‌توان به خاطر وجود همین تجربیات به کارمند بهتری تبدیل شد.

متخصصان چه می‌گویند

اگر به شما گفته شود که رشد نخواهید کرد، نباید اجازه دهید که ناامیدی، کارآیی و موفقیت شما را تحت الشعاع قرار دهد. به جای آن، باید اقدام کنید. کریستوفر پترسون، استاد روانشناسی دانشگاه میشیگان و یکی از پیشگامان روانشناسی مثبت می‌گوید «فقط در صورتی مسائل در آینده بهبود خواهد یافت که برای آن اقدامی‌ انجام دهیم.» در واقع، عدم دریافت ارتقای شغلی می‌تواند یک فرصت بسیار خوب برای یادگیری باشد به شرط آنکه برداشت درستی از آن داشته باشید. بن داتنر، نویسنده مجموعه «بازی سرزنش کردن» و موسس سازمان مشاوره داتنر می‌گوید «شکست‌ها می‌توانند ما را ناامید کنند، اما نباید باعث عقب نشینی ما گردند». در اینجا پنج روش ارائه می‌شود که با کمک آن نه تنها قادر خواهیم بود وضعیت خود را تحمل کنیم بلکه می‌توانیم بیشترین بهره را از آن ببریم.

صبر کنید

«اولین قدم این است که بی‌اراده، از روی احساسات و واکنشی اقدام نکنیم.» این گفته داتنر است که یکی از نویسندگان مجموعه مقالات‌هاروارد و نویسنده مجموعه «آیا می‌توان از شکست بهره برد؟» است. مساله را با کج‌خلقی و رفتار حق به جانبدارانه بغرنج نکنید. داتنر می‌گوید «نمی‌توان همیشه کارها را بهتر کرد، اما همیشه راهی برای بدتر نمودن کارها وجود دارد». به خودتان فرصت دهید که همه احساساتی که در وجودتان موج می‌زند را درک کنید. ممکن است احساس ناامیدی یا خشم داشته باشید، اما شاید کمی ‌هم احساس رهایی نمایید. آنقدر به درک احساسات خود ادامه دهید تا آرام شوید، اما مواظب باشید که در احساسات خود غرق نشوید. پترسون می‌گوید «عصبانیت و پریشانی به شما فرصت مجددی برای ارتقا نمی‌دهد.» 

نظرات دیگران را نیز جویا شوید

پترسون پیشنهاد می‌کند که وقتی توانستید آرام شوید، تحقیق کنید که چرا این اتفاق افتاد. اگر امکان داشت، با کسی که در این زمینه تصمیم گیرنده است، صحبت کنید. فقط گوش دهید و حالت تدافعی به خود نگیرید. داتنر می‌گوید «همیشه دلایلی وجود دارد حتی اگر این دلایل توجیه‌پذیر نباشد». از این فرصت برای یادگیری درباره خودتان و شرکتی که در آن مشغول به کار هستید بهره‌مند شوید. پترسون در عین حال هشدار می‌دهد که ممکن است جواب درستی از فرد مسوول به دست نیاورید. او می‌گوید «اگر اینطور شد، به دنبال یک فرد معتمد و مطلع بگردید که بتوانید از او توصیه دریافت کنید.» شاید حتی لازم باشد که نظر یک فرد مجرب در زمینه صنعت خود را نیز جویا شوید و ببینید که آیا دارای مهارت و تجربه کافی در این شغل هستید یا خیر. داتنر می‌گوید «آنچه ما فکر می‌کنیم که لایق آن هستیم با آنچه دیگران فکر می‌کنند متفاوت است».

 به جای شکایت، اقدام کنید

شایعات در شرکت‌ها بالاخره مهار می‌شوند، اما گول نخورید و فکر نکنید که می‌توانید از فرصت این شایعات برای شکایت یا متهم کردن رییس یا منابع انسانی بهره‌مند گردید. داتنر می‌گوید «مسلما هرگز میل ندارید که

حسن‌نیتی که در مورد شما وجود دارد را بر باد دهید.» شاید فقط روسای خود را عصبانی یا تدافعی کنید که این مساله عدم ارتقای شما را بیشتر توجیه خواهد کرد. البته لازم نیست احساسات خود را نیز پنهان کنید. پترسون می‌گوید «هیچ اشکالی ندارد که بگویید، من واقعا ناامید شدم. دلم نمی‌خواست این‌طور بشود». اما در عین حال، از آنها درخواست کمک نمایید. سعی کنید چنین عباراتی را به کار گیرید «چگونه می‌توانیم با هم کار کنیم به طوری که من نسبت به پیشرفت خود در آینده مطمئن باشم؟» و بعد به توصیه‌های او عمل کنید. اگر به خاطر نداشتن تجربه عملی از ارتقا باز مانده‌اید، سعی کنید با روش‌هایی مثل آموزش یا انجام کارهای جانبی این تجربه را کسب نمایید. اگر نظر دیگران این است که شما کند کار می‌کنید یا بیش از حد کنترل‌کننده هستید، سعی کنید این شناخت افراد را تغییر دهید.

شاید از همه مهم‌تر این باشد که نسبت به کسی که ارتقا گرفته است، با همدلی و وقار رفتار کنید. داتنر می‌گوید «بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که سعی در تخریب کسی نمایید که ارتقا دریافت کرده است.» 

تجربه خود را بازبینی کنید

داتنر می‌گوید به جای آنکه از کم‌تجربگی خود وحشت داشته باشید، آن را به شکل یک فرصت برای یادگیری و رشد در نظر بگیرید. او اضافه می‌کند «افراد وقتی شکست‌های شغلی خود را پشت سر گذاشتند، بعدها از آن به عنوان یک دوره ارزشمند در زندگی حرفه‌ای خود یاد می‌کنند». بدون غرض به این موضوع فکر کنید و آن را از زاویه جدیدی ببینید. شاید دلایل خوبی وجود داشته باشد که به همین دلایل موفق به احراز شغل مورد نظر نشده‌اید و حالا برای بهبود مهارت‌های خود و کسب تجربه جدید انگیزه بیشتری دارید. شاید به خود مغرور شده بودید و این امر انگیزه‌ای باشد برای تمرکز بیشتر بر کار.

از خودتان بپرسید هدفتان از دریافت ارتقای شغلی چیست. برخی از افراد تمرکز زیادی بر پیشرفت خود می‌گذارند، اما اگر ارتقا دریافت نکردید، از خودتان بپرسید که آیا واقعا آن را می‌خواستید؟ آیا شغل جدید نیاز به کار و استرس بیشتری خواهد داشت؟ اگر به این نتیجه رسیدید که واقعا این کار را می‌خواستید، از خودتان بپرسید نظرتان درباره مطلوب‌ترین شکل ارتقا چیست؟ احترام، عنوان، پول...؟ شاید بدون دریافت ارتقا، راه‌های دیگری هم برای دریافت آن باشد.

شبکه خود را فعال نگه دارید

بعد از شکستی مانند عدم دریافت ارتقا، اولین واکنش شما ممکن است این باشد که به دنبال شغل دیگری بگردید. در صورتی که به شما قول ارتقا داده شد و به آن عمل نشد یا به خاطر مسائلی که نتوانسته‌اید به طور مثبت تغییر دهید ممکن است شروع به ارسال رزومه کاری خود به شرکت‌های دیگر نمایید. هر چند دلایل شما برای این کار به ندرت موجه است، اما داتنر معتقد است «می‌توانید نسبت به فرصت‌های شغلی دیگر نیز باز باشید». او پیشنهاد می‌کند که شبکه خود را باز و فعال نگه دارید تا فرصت‌های جدیدی چه در داخل و چه در خارج از سازمان به سراغتان بیاید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• بفهمید که چرا ارتقا دریافت نکرده‌اید و وقتی این مساله را دریافتید اقدام کنید.

• از دیگران درمورد ارزیابی خودتان و اینکه دفعه بعد برای دریافت ارتقا چه کارهایی باید انجام دهید کمک بخواهید.

• در شبکه خود فرصت‌های جدید را جست‌جو کنید.

آنچه نباید انجام شود:

• با عجله اقدام نکنید، قبل از آنکه کاری کنید ابتدا صبر کنید تا خونسردی خود را مجددا به دست آورید.

• به شخصی که ارتقا دریافت کرده است یا آنها که در این تصمیم دخیل بوده‌اند، توهین نکنید.

• باعث تخریب خود نشوید و همه چیز را همان گونه که هست درک کنید و ناامید نشوید.

در زیر دو موردکاوی در خصوص این موضوع آورده شده است.

 

موردکاوی شماره 1:

از موقعیتی غیرقابل ارتقا تا یکی از برترین‌ها

نیک سیمون در اواخر دهه 20 زندگی اش شغل خود را تغییر داد و وارد یک شرکت ارتباطات تلفنی شد که براساس یک برنامه چرخش مدیریت فعالیت داشت. انتظار می‌رفت که در پایان دو سال، کارمندان این بخش به سطح بالاتر ارتقا یابند؛ اما در پایان دو سال، همه همکاران نیک به جز خود او ارتقا یافتند. وقتی او به این موضوع پی برد، رییس‌اش لارا به او فیدبک داد و چندین مثال ارائه کرد که چرا او به حدنصاب لازم نرسیده بود. نیک با آنچه می‌شنید، موافق نبود. اما به جای آنکه حالت تدافعی به خود بگیرد، به رییس‌اش گفت که ناامید شده است و از او پرسید که آیا آنقدر زمان دارد که در این باره بیشتر صحبت کند؟ بعد، نیک به سراغ چند همکار ارشد رفت تا نظر آنها را جویا شود. آنها به او گفتند شاید فیدبکی که به او می‌دهند برایش ناراحت کننده باشد؛ اما مهم برداشتی است که از کارآیی او می‌شود. او باید نظر دیگران را درباره خود تغییر می‌داد. او دوباره با لارا صحبت کرد و از او خواست اجازه دهد که با رییس‌اش صحبت کند. نیک می‌گوید: «من با مدیران ارشد صحبت کردم و به آنها گفتم گرچه فیدبک‌هایی که دریافت کرده‌ام گیج‌کننده بودند؛ اما آن را پذیرفتم و از آنها خواستم مرا مورد حمایت قرار دهند. به خصوص، اگر کارآیی من به گونه‌ای است که نمی‌توانم کمک کننده باشم، مرا کنار بگذارند.»

هرچند او احساس بدی داشت، اما می‌دانست که در موقعیتی نیست که بتواند شرکت را ترک کند. این کار در موقعیت حرفه‌ای بسیار زود بود. او می‌گوید «هرچند ماندن من در شرکت از نظر دیگران تحقیرآمیز بود؛ اما برای من چندان اهمیتی نداشت. در عوض تصمیم گرفتم هر آنچه می‌توانم از این تجربه بیاموزم و به زندگی خود ادامه دهم.» شش ماه بعد، او برای یک پست بین المللی درخواست کار داد که امکان ارتقا در آن وجود داشت و برای آن شغل پذیرفته شد. او در این کار پیشرفت کرد و اکنون می‌گوید: «من در عرض یک سال از سطح «غیرقابل ارتقا» به 10 درصد برترین کارکنان شرکت رسیدم.» وقتی نیک به گذشته نگاه می‌کند، این تجربه را بسیار ارزشمند تلقی می‌نماید. او می‌گوید: «من پشیمان نیستم؛ چرا که این تجربه به من کمک کرد تا بهتر درک کنم که چگونه برای سیاست‌گذاری آینده خود دورنمایی ترسیم نمایم و بتوانم واقعا به خود اعتماد کنم و به دیگران اجازه ندهم که نظرشان برارزش شخصی من اثر بگذارد.»

 

موردکاوی شماره 2:

اقدام در پی ناامیدی

لیزا سو، به مدت شش سال در یک شرکت تکنولوژی در بوستون کار می‌کرد. او به عنوان مدیر وارد این شرکت شد و به سرعت طی اولین سال کارش به سمت مدیریت ارشد ارتقا یافت. او انتظار داشت که با همین سرعت به پست‌های بالاتر دست یابد. اما بسیاری از همکارانش به او هشدار داده بودند که رسیدن به سطح بالاتر (ریاست) بسیار مشکل‌تر است؛ چرا که این عنوان مزایا و مسوولیت‌های بسیار بیشتری دارد.

برای دریافت این ارتقا، رییس لیزا باید او را معرفی می‌کرد. بعد درخواست‌ها به کمیته می‌رفت و کمیته به مدیرعامل که تصمیم گیرنده نهایی بود نظر خود را ارائه می‌داد. لیزا دو بار برای پست ریاست معرفی شده بود. اولین بار تعجب نکرد که نتوانست این سمت را دریافت کند. اکثر افراد، این پست را در اولین معرفی دریافت نمی‌کنند. فیدبک کمیته این بود که کارآیی او خوب است؛ اما شرایط اقتصادی اجازه اعطای این ارتقای شغلی را نمی‌دهد. وقتی او برای دومین بار نیز رد شد بیشتر ناامید گشت. او می‌دید که بسیاری از همتایانش ترفیع گرفتند به خصوص کسی که بعد از او وارد سازمان شده بود. این بار او فیدبکی دریافت کرد مبنی بر اینکه نقش او در سازمان ارزش ریاست ندارد. این برای او یک فیدبک سخت بود؛ چرا که مطمئن نبود که چگونه می‌تواند این نظر را تغییر دهد. او می‌گوید «این مساله واقعا ناامید کننده بود. هیچ کار خاصی نیست که من بتوانم برای تغییر آن را انجام دهم.» لیزا از یکی از دوستان و همکارانش نظر خواست. او گفت که مدیران ارشد شرکت به دنبال افرادی برای پست ریاست هستند که با سطوح پایینی شرکت در ارتباطند. او لیزا را تشویق کرد که کارهایش را طوری برنامه‌ریزی کند که در جهت اهداف مالی شرکت باشد. لیزا به پست دیگری با مدیرجدید منتقل شد که به خاطر کارمندان زیادی که زیرنظر او ارتقا یافته بودند مشهور بود. همکار لیزا قبلا هم با این مدیر کار کرده بود و از نظر او، این مدیر برای ‌ایده‌های کارمندان اعتبار قائل بودوهمواره آنها را در مسیری قرار می‌داد که در جهت اهداف شرکت بود.

لیزا همچنین شبکه همکاری خود را نیز فعال نگه می‌داشت و با وجود اینکه پیشنهادهای کاری زیادی داشت؛ اما او ترجیح داد با کارفرمای فعلی‌اش باقی بماند. او می‌گوید: «من واقعا به شغلم علاقه‌مند هستم. فقط این واقعیت که ارتقا نیافته‌ام برایم آزاردهنده است.» لیزا امیدوار است که به زودی دوباره برای ارتقا معرفی شود.

دنیای اقتصاد 16/11/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ۱٦ بهمن ۱۳٩٠ | ٩:٠٦ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دوشنبه این‌ هفته در ادامه آموزش‌های شرکت جهان مجد نوبت به برگزاری دوره ارزیابی عملکرد رسید که در طی این‌سالها مدام یکی از اولویت‌های کاری و آموزشی‌ام بوده است و تلاش کرده‌ام تا هم در محیط سازمان‌ها و مراکز آموزشی و هم در فضای رسانه، به بیان ضرورت‌ها و کارکردهای این مهم بپردازم.

ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از فرهنگ‌سازترین برنامه‌های سازمانی در تمامی کشورها از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است، اما متاسفانه در سازمان‌های ما عمدتاً به عنوان فرایندی خوش‌رنگ و لعاب همچون سایر پروژه‌هایی که گرفتار مدگرایی در صنایع ما هستند، شروع شده و پس از مدتی به عنوان یک کار روتین و بی‌ارزش یا مجموعه مستنداتی بایگانی شده، از نتایج و دست‌آوردهای آن استفاده می‌کنند.

بدیهی است ارزیابی عملکرد به عنوان ضرورتی انکارناپذیر، در کنار سایر برنامه‌های نقشه راه منابع انسانی اگر با شناخت درست شایستگی‌ها در سازمان توام شده و خروجی‌های آن یکی از مهم‌ترین ورودی‌ها برای تصمیم‌گیری های سازمانی شود، می‌تواند ابزاری مطلوب و اثربخش در دست مدیران باشد.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ۱۳ بهمن ۱۳٩٠ | ۱٠:٠٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

همهمه، شلوغی، کمی کالا، صف‌های طویل پشت صندوق، قفسه‌های خالی و کلی واژه‌ی از این دست، حکایت این روزهای فروشگاه‌های بزرگ تهران است. در این میان فروشگاه هایپراستار با جایگاه ویژه‌ای که به دلیل فراهم ساختن تعدادی از عوامل همچون کیفیت کالا، پارکینگ مناسب، تنوع محصولات و ... دارد، نماد  بارزی از فرهنگ خرید مردم در شرایط اقتصادی فعلی است. این روزها اگر سری به آن جا بزنید حال و هوای عجیبی دارد. نوسانات بازار ارز و مشکلات متعددی که تولیدکننده‌ها با آن مواجه شده اند از یکسو و عدم اطمینان مردم از تثبیت نرخ کالاها در کنار تورم شدید، بخصوص در کالاهای مصرفی از سوی دیگر باعث شده است تا چهره این فروشگاه کاملاً دگرگون شود، به شکلی که مجموعه مشاهدات نگارنده در یکی از روزهای شلوغ این فروشگاه دال بر این موضوعات است:

  • سبدهای بسیاری از خریداران مملو از کارتن‌های پودر لباسشویی، روغن، دستمال کاغذی و ... است، خریدهایی که در گذشته به میزان مصرف و در حد محدودتری انجام می‌شد.
  • قفسه بسیاری از کالاهای مصرفی خالی شده و مردم برای یافتن این اجناس در تب و تابند. (می‌شه گفت از سر و کول همدیگه بالا می‌روند، نمونه‌اش حملات چندین دست به سمت یک چیپس خلالی بود.)
  • صف‌های پشت صندوق‌ها، شلوغ‌تر از همیشه و حجم خرید مردم نیز بسیار بیشتر از گذشته است (این مسئله گواهی است بر انبار کردن اقلام مصرفی از سوی مردم، هرچند به شکل محدود)
  • ترافیک راهروها به حدی است که کندی رفت و آمد برای خریداران آزاردهنده شده است.

شاید این تصاویربه اندازه کافی گویاست:

 


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ۱٠ بهمن ۱۳٩٠ | ۱۱:٠۸ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در ادامه برگزاری دوره‌های مدیران شرکت جهان مجد بصیر، دیروز کلاس آموزشی مدیریت جذب و مصاحبه‌های استخدامی با رویکرد شایستگی منابع انسانی به عنوان مهم‌ترین و اصلی‌ترین شاخص افزایش اثربخشی آنان در محیط سازمان، برگزار شد. در این دوره آنچه بارها مورد تاکید قرار گرفت اهمیت فرایند جذب و استخدام بود و تلاش شد تا با مشارکت مدیران خوش‌فکر این مجموعه شبیه‌سازی‌هایی در خصوص نحوه انجام مصاحبه‌های استخدامی انجام شود.

  • عمده مطالب ارائه شده از این قرار بود:
  • برنامه ریزی منابع انسانی
  • روشهای جذب و استخدام منابع انسانی در سازمان‌ها
  • نحوه برگزاری مصاحبه های استخدامی
  • مراحل مختلف در انجام مصاحبه های استخدامی
  • روند طراحی سئوالات مصاحبه و نکات اساسی در نحوه به بحث گذاشتن سئوال‌ها
  • خطاهای معمول در مصاحبه‌های استخدامی و شیوه های کنترل آن
  • ویژگی‌های مصاحبه کنندگان و مهارت‌های مورد نیاز آنان
  • اجرای عملی مصاحبه استخدامی با مشارکت مخاطبان و بازی نقش‌ها

همچنین در ادامه دوره‌های دیگری برای مدیران این شرکت برگزار خواهد شد که امیدوارم بتوانم گوشه‌هایی از آن‌ها را با شما همراهان همیشگی این وبلاگ به اشتراک بگذارم.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٦ بهمن ۱۳٩٠ | ٩:۳٧ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.