مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

معمولا مواجه شدن با این پرسش چندان برای ما خوشایند نیست: «اشکالی ندارد اگر به شما درباره کارتان فیدبک بدهم؟» در واقع، معنی حقیقی این سوال این است: «اشکالی ندارد اگر به شما یک فیدبک منفی درباره کارتان بدهم، یعنی فیدبکی که در لباس یک نقد سازنده به شما خواهم داد و اهمیتی نمی‌دهم از آن خوشتان می‌آید یا نه».

مشکلی که درباره موضوع نقد وجود دارد این است که معنای ارزشی ما را به چالش می‌کشد. نقد، با خود قضاوت به همراه دارد و همه ما از قضاوت شدن دوری می‌کنیم. دانیل گولمن می‌گوید که اگر احساس کنیم احترام دیگران نسبت به ما مورد تهدید قرار گرفته است، این مساله برای ما بسیار بغرنج خواهد بود و تاثیر آن تا حدی است که احساس کنیم بقایمان به طور جدی مورد تهدید واقع شده است.

واقعیت این است که دریافت فیدبک ضروری است، تنها از این راه است که انسان می‌تواند یادبگیرد و رشد کند. پس بهترین راه برای ارائه فیدبک، به طوری که همزمان ارزش نیز ایجاد کند چیست؟ یعنی روشی که دریافت کننده فیدبک آن را بپذیرد و به آن عمل کند.

به نظر من، سه رفتار اصلی وجود دارد و همه آنها مبتنی بر این اصل هستند که طرز بیان ما مهم‌تر از محتوای صحبتمان است.

1- اولین اشتباهی که اغلب مرتکب می‌شویم این است که زمانی فیدبک می‌دهیم که احساس می‌کنیم منافع یا ارزش‌های خودمان در معرض خطر قرار گرفته است. این کار فاجعه‌آمیز است و متاسفانه بیش از آنچه فکر می‌کنیم این کار را انجام می‌دهیم که اغلب به صورت ناخوآگاه صورت می‌گیرد.

اگر به خاطر کم کاری یا نقطه ضعف شخص دیگری احساس تهدید یا کم ارزش شدن کنیم، در این حالت، یک «نقد سازنده» به بازگشت اعتبارمان کمک خواهد کرد. البته باید به خاطر داشته باشیم که در این شرایط، بیشتر احتمال دارد که منفعل، بی‌عاطفه و حتی آزاردهنده شویم.

به عنوان یکی از مثال‌های قدیمی‌در این باره می‌توان از والدینی نام برد که ارزش‌های خود را در موفقیت فرزندانشان جست‌وجو می‌کنند و در مقابل اشتباهات آنها با خشونت و قضاوت برخورد می‌کنند، به جای آنکه با حساسیت و شفقت به این مساله بپردازند.

2- دومین اشتباهی که ممکن است در ارائه فیدبک مرتکب شویم نادیده گرفتن ارزش‌های طرف مقابل است. حتی نقدهایی که دارای نیت خوبی هستند نیز اغلب باعث می‌شود که احساس کنیم ارزش‌هایمان در خطر قرار گرفته است یا مورد حمله واقع شده است.

وقتی این اتفاق می‌افتد اولین واکنش طبیعی، دفاع از خود است. هرچه طرف مقابلی که او را نقد می‌کنید بیشتر احساس کند که مجبور به دفاع از ارزش‌های خود است، کمتر احتمال دارد که آنچه می‌شنود را بپذیرد.

زمانی یک کارمند بسیار شایسته داشتم که به جزئیات توجه زیادی داشت و کمتر اشتباه می‌کرد. بخشی از حساسیت او به خاطر کمال گرا بودنش و ترس زیاد او از عواقب یک اشتباه بود. غریزه او حکم می‌کرد که مسوولیت هیچ اشتباهی را نپذیرد. وقتی احساس کردم که لازم است این مورد را به او متذکر شوم، فهمیدم که مهم‌ترین مساله این است که ابتدا به او اطمینان دهم که برای او ارزش قائل هستم و همچنان به توانایی‌های او اطمینان دارم. فقط در این صورت او می‌توانست آنچه به او می‌گویم را درک کند.

وقتی مایل هستید که فیدبک خاصی بدهید، ابتدا تامل کنید و از خودتان بپرسید اگر کسی به شما این فیدبک را می‌داد چه احساسی داشتید. اگر احساس ناراحتی یا حالت تدافعی به شما دست دهد، بدانید که طرف مقابل نیز همین احساس را خواهد داشت.

3- سومین اشتباهی که مرتکب می‌شویم این است که فکر می‌کنیم درباره آنچه می‌خواهیم مطرح کنیم محق هستیم. مانند وکلا مدرک جمع می‌کنیم و یک داستان از آن می‌سازیم تا آنچه را می‌خواهیم به آن دست یابیم توجیه کند.

مشکل این است که داستان ما همیشه الزاما صحیح نیست. آنچه ما می‌دانیم، تفسیری از واقعیت است. بهتر است در ارائه فیدبک، از کشف حقایق با حفظ فروتنی به جای اظهار شکایت، دیالوگ به جای تک سخنگویی و کنجکاوی به جای قطعیت بهره مند گردیم. فروتنی، شناختی است که از آن آگاه نیستیم حتی اگر فکر کنیم که از آن آگاهیم. همان طور که استفن کاوی می‌گوید «اول سعی کنید که بفهمید».

سرانجام اینکه، بهتر است مفاهیمی‌چون «فیدبک» و «نقدسازنده» را کاملا از فرهنگ لغت خود حذف کنیم. این مفاهیم اغلب دوپهلو و مخرب اند. در عوض می‌توانیم از این مفهوم چنین برداشت کنیم که فرصتی است برای درخواست صادقانه و یادگیری حقیقی.

می‌توانیم به خود بگوییم «آیا من کار درستی انجام داده ام یا جایی اشتباه کرده‌ام؟»

این دقیقا همان چیزی است که مایلم در نظر داشته باشم، وقتی که از کسی می‌پرسم «اشکالی ندارد اگر به شما درباره کارتان فیدبک بدهم.»


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٢۸ دی ۱۳٩٠ | ٩:٤٢ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢٢ دی ۱۳٩٠ | ٩:۳٤ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

طی دو روز دوره اصول مدیریت در سازمان را برای مدیران شرکت جهان مجد بصیر (یکی از بزرگترین شرکت‌های تبلیغاتی) برگزار کردم و در این مدت ضمن آشنایی با مدیران جوان، خوش‌فکر و پرانرژی این مجموعه تلاش شد تا موضوعات و چالش‌های مدیریتی مورد بحث و تبادل نظر قرار گیرد. حال و هوای جلسات آموزشی در چنین شرکت‌هایی سرشار از کنجکاوی، پرسش و طرح چالش‌هایی است که از تجربه‌های مدیران برای رسیدن به اهداف سازمانی حکایت دارد، از این‌رو تلاش شد تا با بهره‌گیری از متدهای نوین تدریس در حوزه‌های مدیریتی(شامل بازی‌های گروهی، موردکاوی، بازی نقش و ...) ضمن به اشتراک گذاشتن آموخته‌های این تجربه‌ها، انتقال مفاهیم و مطالب نیز با سهولت و جذابیت بیشتری انجام شود.

عمده مطالب ارائه شده از این قرار بود:

  • تعاریف مربوطه به مدیریت و سازمان
  • مروری بر نقش‌های مدیران
  • مهارت‌های مورد نیاز مدیران برای موفقیت در بازار کسب و کار
  • وظایف اصلی مدیران در سازمان‌ها
  • برنامه‌ریزی، سازماندهی و تخصیص منابع
  • هدایت و رهبری کارکنان
  • انگیزش و راه‌هایی برای اطمینان از رضایت شغلی در محیط کار
  • ارتباط موثر در سازمان و ضرورت‌های آن
  • تصمیم‌گیری و اهمیت آن در مدیریت
  • کنترل و نظارت سازمانی

همچنین در ادامه دوره‌های آموزشی این شرکت، قرار است تا با برنامه‌ریزی و نیازسنجی انجام شده دوره‌های دیگری نیز برگزار شود که امیدوارم مجال درج محتوی و موضوعات این دوره‌ها نیز مهیا شود.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: مدیریت منابع انسانی


تاريخ : ٢٠ دی ۱۳٩٠ | ٩:۱۸ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

دفتر جدید منطقه ای گوگل در شهر لندن راه اندازی شد.









































 

موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ۱٥ دی ۱۳٩٠ | ۸:۳٥ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

آیا یک فرد کمال‌گرا در تیم شما وجود دارد؟ اگر این طور است، خوشبختانه رییس شما به دنبال استانداردهای بالایی در پروژه است و کسی را می‌خواهد که به جزئیات اهمیت می‌دهد، اما متاسفانه فرد کمال‌گرا احتمالا آنقدر به جزئیات پروژه می‌پردازد که قادر به اولویت‌بندی کارها نیست.

آیا می‌توان ویژگی مثبت افراد کمال‌گرا را بدون در نظر گرفتن ویژگی‌های منفی، تحت کنترل در آورد؟ آیا می‌توانید به این شخص کمک کنید که از سختگیری خود بکاهد؟ بله حتما چنین است. مدیریت یک فرد کمال‌گرا چالش انگیز است اما غیرممکن نیست و اگر به خوبی هدایت شود برای هر دو طرف سودمند خواهد بود.

متخصصان چه می‌گویند؟

افراد زیادی هستند که ادعا می‌کنند کمال‌گرا هستند چرا که فکر می‌کنند این موضوع ارزش آنها را در نظر دیگران بیشتر می‌کند. این کمال‌گرایی واقعی به جای آنکه یک سرمایه باشد، یک عیب محسوب می‌شود.

رابرت استیون کاپلان، استاد مدیریت دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه «از تصویر در آینه چه باید پرسید»، می‌گوید: همه افراد تا حدی کمال‌گرا هستند؛ مشکل تنها زمانی به وجود می‌آید که برای آن وسواس وجود داشته باشد. در بسیاری از موارد، چنین رفتار وسواس گونه‌ای می‌تواند باعث آسیب فرد کمال‌گرا شود. توماس جی دی لونگ، استاد مدیریت دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه «پروازآزاد» می‌گوید: «به نظر من افراد کمال‌گرا، انسان‌های شگفت‌انگیزی هستند، اما در عین حال خارج از کنترل نیز هستند». مدیریت افراد وسواسی صبر زیادی را می‌طلبد و در ضمن باید روش خاصی از مدیریت را برای آنها به کار برد. در زیر، چند تاکتیک برای به کار گماری موثر افراد باریک بین در یک تیم ارائه می‌شود.

 صد عیب بگفتی، هنرش نیز بگو

کار کردن با یک فرد کمال‌گرا می‌تواند بسیار خسته‌کننده باشد. رفتار آنها با دیگران اغلب بی‌صبرانه است یا با انتقاد بیش از حد همراه است و در عین حال، آنها تمایلی به محول کردن امور به دیگران ندارند. دی لانگ می‌گوید «بعضی اوقات آنها فکر می‌کنند که هیچکس نمی‌تواند کار آنها را بهتر از خودشان انجام دهد. وقتی بیشترین بخش کار انجام شده است آنها شدیدا بربخش کوچک آخر کار متمرکز می‌شوند.» البته زمانی که قصد دارید آنها را سرزنش کنید به یاد داشته باشید که رفتار آنها تماما ناپسند نیست. ویژگی‌های مثبتی هم در آنها وجود دارد. دی لونگ می‌گوید: «افراد کمال‌گرا فکر، قلب و روح خود را بر یک مساله متمرکز می‌کنند. آنها نسبت به کار و سازمان متعهد هستند.» واقعیت این است که اصرار آنها برای بی‌نقص بودن کار باعث بالا رفتن استانداردهای اطرافیان آنها می‌شود.

 از آنها کاری بخواهید که با ویژگی‌های آنها مطابقت داشته باشد

افراد کمال‌گرا برای هر کاری مناسب نیستند. به آنها پروژه‌هایی را که مجبور شوند برای تکمیل آن در تعارض با دیگران قرار گیرند، محول نکنید. قبول کنید که آنها احتمالا نمی‌توانند مدیران خوبی باشند؛ چرا که به احتمال زیاد از زیردستان خود بیش از حد توقع خواهند داشت و در ضمن احتمال موفقیت آنها در کسب و کارهای بزرگ و پیچیده کم است. در عوض، مسوولیت‌هایی به آنها محول کنید که نیاز به نکته سنجی و دقت زیادی داشته باشد.

کاپلان می‌گوید: «در هر سازمان مشاغلی وجود دارد که نیاز به توجه زیاد به جزئیات دارد و دامنه آنها نسبتا محدود است».

 آگاهی فردی خود را افزایش دهید

افراد کمال‌گرا حتی اگر در پست سازمانی درستی هم قرار گیرند، باز هم احتمال دارد که مشکل ایجاد کنند یا باعث کند شدن فرآیند کار شوند و روحیه همکاران را ضعیف کنند. شما باید به مدیر خود کمک کنید تا بتواند تشخیص دهد که استانداردهای کمال‌گرایانه او پیامدهای منفی به دنبال دارد. دی لانگ می‌گوید: «وقتی خودآگاهی شخص افزایش یابد، در این صورت شما قادر خواهید بود طوری بر او تاثیر بگذارید که بصیرت و درک او نسبت به موضوع تغییر کند». بسیاری از افراد کمال‌گرا متوجه کاری که انجام می‌دهند نیستند.

در حالی که دیگران نسبت به اعمال خود آگاهی دارند اما انگیزه تغییر در آنها وجود ندارد. دی لانگ می‌گوید: «افراد کمال‌گرا می‌دانند که این کار به نفع آنها نیست اما در کوتاه مدت احساس خوبی دارند». به عقیده کاپلان، بهتر است نظر خود را به آنها بگویید. مثلا چنین عباراتی به کار ببرید «من می‌دانم که شما مایل هستید همه کارها درست و دقیق انجام شود» و بعد به او کمک کنید تا جنبه‌های منفی مساله را نیز ببیند. برای آنها توضیح دهید که با اولویت بندی و مشخص کردن کارهایی که اهمیت بیشتری دارند، می‌توانند زمان و انرژی خود را برای کارهای مهم‌تری حفظ کنند. او همچنین توصیه می‌کند که برای افراد کمال‌گرا تشریح کنید که امیال کمال‌گرایانه آنها اغلب باعث می‌شود که از انجام کارهای مثبت عقب بمانند و در نتیجه نخواهند توانست در سازمان به خوبی رشد کنند. کاپلان همچنین می‌افزاید: «هر چه مقام سازمانی افراد بالاتر می‌رود، مفهومی ‌به نام کمال کمرنگ‌تر می‌گردد.» به روسای خود نشان دهند که علت اینکه می‌خواهند کارها بی نقص باشد این است که قدم مثبتی در راه رسیدن به اهداف بزرگ‌تر شرکت بردارند.

 در صورت امکان، راهنمایی کنید

البته راهنمایی افراد کمال‌گرا کار چندان ساده‌ای نیست، اما سعی برای آن نیز خالی از فایده نیست. به عقیده کاپلان، اول از خودتان بپرسید «آیا سطح خودآگاهی این افراد تا اندازه‌ای هست که بدانند آیا قادر به انجام این کار هستند و آیا انگیزه یادگیری دارند؟» البته افراد کمال‌گرا هم مثل همه افراد دیگر یک شبه تغییر نمی‌کنند. اما اجازه ندهید رفتارشان شما را اذیت کند. کاپلان می‌گوید: به یاد داشته باشید که همه انسان‌ها دارای ضعف‌هایی هستند و همه باید برای صبور بودن تمرین کنند.

او می‌افزاید: «بعضی اوقات، فقط نشان دادن اینکه به کسی اهمیت می‌دهید کافی است که در آنها انگیزه ایجاد شود.» او همچنین پیشنهاد می‌کند که راهنماهایی را بیابید که خودشان تجربه کمال‌گرا بودن داشته باشند. در این صورت، خود آنها الگو خواهند بود. اگر به کسی که می‌خواهید او را راهنمایی کنید بگویید «من هم مثل تو بودم» احتمال اینکه به نصیحت شما توجه شود بیشتر خواهد بود.

 مواظب فیدبک‌هایی که به آنها می‌دهید باشید

هر کارمندی نیاز به فیدبک دارد. اما افراد کمال‌گرا ممکن است نسبت به افراد دیگر در مورد انتقادهایی که به کار آنها می‌شود، بیشتر ناراحت شوند. وقتی اطلاعاتی به آنها می‌دهید که اساس کار آنها را تشکیل می‌دهد سعی کنید که فقط به نکات مثبت نپردازید. از آنجا که افراد کمال‌گرا به سختی انتقاد می‌پذیرند، بیشتر احتمال دارد که به نکات منفی توجه نشان دهند.

به همین خاطر، بهتر است ابتدا نگرانی‌های خود را با آنها در میان بگذارید. دی لانگ پیشنهاد می‌کند که نظر آنها را بپرسید: «مطمئن نیستم که چگونه باید با شما درباره بهبود کارآیی‌تان صحبت کنم. شما به من بگویید که چگونه باید به شما فیدبک بدهم؟» با دانستن این موضوع ، قادر خواهید بود طوری به آنها اطلاعات بدهید که آنها حالت تدافعی به خود نگیرند و انگیزه خود را از دست ندهند. دی‌لانگ اضافه می‌کند «امید و اطمینان داشته باشید که آنها به خوبی از عهده کار برمی‌آیند».

اصولی که باید به خاطر داشت

• به یاد داشته باشید که وجود یک فرد نکته‌سنج در تیم، هم دارای ویژگی‌های مثبت و هم منفی است.

• رفتاری را که از این افراد مشاهده می‌کنید برای آنها تشریح نمایید تا خودآگاهی آنها را افزایش دهید.

• سعی کنید به افراد کمال‌گرا در درک این موضوع که رفتارشان می‌تواند مانعی برای موفقیتشان باشد، کمک کنید

آنچه نباید انجام شود.

• افراد کمال‌گرا را در مشاغلی قرار ندهید که بسیار پیچیده باشد یا نیاز به مدیریت مجموعه‌ای از افراد وجود داشته باشد.

• برای تغییر دادن افراد کمال‌گرا اصرار نکنید.‌ آنها تا زمانی که نخواهند قادر به تغییر خود نیستند.

• از دادن فیدبک خجالت نکشید‌ به جای آن، از خود فرد کمال‌گرا بخواهید که به شما بگوید چگونه به او فیدبک بدهید.

در این خصوص دو موردکاوی در زیر آورده شده است.

 موردکاوی شماره 1

هدایت فرد کمال‌گرا به سمت تمرکز بر کارهای دیگر

زمانی که هلن برای اولین بار کار خود را با کیت فیلیپس که مدیر آموزش یک موسسه مشاوره بریتانیایی است شروع کرد، درباره خودش به او گفت که دارای ویژگی‌های تا حدی کمال‌گرایانه است. کیت که رییس او است فکر کرد که شاید هلن مبالغه می‌کند؛ اما خیلی زود دریافت که او درست می‌گفت. او به جزئیات بیش از حد توجه می‌کرد و گاه مانع ایجاد می‌کرد. بخشی از وظایف هلن، انتخاب محصولات بر مبنای نمودار فروش جزئی بود. او ساعت‌ها وقت می‌گذاشت تا نمودارهایی دقیق برای این کار تهیه کند. بقیه اعضای تیم کیت، یک مدل معادل تهیه کردند که اگر نمودار دقیق به دست نیامد، از آن استفاده کنند؛ اما هلن اصرار داشت که از مدل صحیح استفاده کند. وقتی زمان گزارش دهی فرا می‌رسید، گزارش‌های ماهانه او درباره محصولاتی که بیشترین فروش را دارند، بیش از حد پیچیده بود و اغلب نمودارها و جداول فروش را هم شامل می‌شد. کیت می‌گوید: «گزارش‌های او از افراد رده بالاتر از خودش نیز مبسوط‌تر بود.» هرگاه کیت نیاز به اطلاعاتی در آن سطح داشت، با هلن تماس می‌گرفت. او می‌گوید: «از آنجا که می‌دانم هلن باریک بین و نکته سنج است، به او مراجعه می‌کنم. در کارهای تیمی‌اغلب از او می‌خواهم صورت‌جلسه تهیه کند؛ زیرا می‌دانم او تا جایی که ممکن است اطلاعات جمع آوری می‌کند.» کیت، در عین حال هلن را راهنمایی می‌کرد. وقتی می‌دید هلن وقت و انرژی زیادی روی یک مساله صرف می‌کرد، از او می‌خواست این همه وقت را برای ارائه راه حل جایگزین صرف نماید. او همچنین هلن را در تیم‌هایی قرار می‌داد که نیاز به جزئیات کمتری داشت تا او بتواند مفهوم «به اندازه کافی» را درک کند. او مرتبا به هلن درباره کارش فیدبک می‌داد و اگر کاری خوب انجام نمی‌شد، او را مطمئن می‌ساخت که راه حل مناسب برای مساله وجود دارد. او از هلن خواست به این موضوع فکر کند که چه روش‌هایی می‌تواند به بهبود کارآیی‌اش منجر شود. کیت می‌گوید: «من از اینکه او مشتاق است، کار را صحیح انجام دهد، از او راضی هستم. کار کردن با فردی که دارای ویژگی‌های مثبت است به انسان نیروی تازه می‌بخشد.»

 موردکاوی شماره 2

ایجاد فرصت شغلی بهتر برای فرد کمال‌گرا

هنری چیسن مدیر یک شرکت فعال در عقد قرارداد است. یکی از کارمندان او به نام شاون بیش از 15 سال است که زیر نظر او کار می‌کند. شاون کارش را خوب انجام می‌داد؛ اما اغلب توجه هنری را منحرف می‌کرد. او با دو تا سه بار چک کردن کارهای خود باعث کند شدن فرآیندها می‌شد و وقت هنری را با پرسیدن سوالات بی پایان می‌گرفت. سوالات او مواردی را شامل می‌شد که اصلا احتمال نداشت که برای شرکت نگران کننده باشد. هنری نمی‌توانست کاری کند که کارمندش، رفتار خود را تغییر دهد، چون او به کمال‌گرایی خود افتخار می‌کرد. البته به نظر هنری، حس همکاری شاون قابل تقدیر بود. هنری که مدیر آن بخش از شرکت است می‌گوید: «بیشتر کارمندان ما، در نقطه مقابل او هستند و به همین خاطر، من فکر می‌کنم او مثل یک وزنه تعادل عمل می‌کند.» سرانجام، یک پست سازمانی در شرکت باز شد که به نظر هنری برای کارمندش‌شان ایده‌آل بود. هر چند به نظر بعضی از کارمندان، این پست سازمانی به خاطر نیاز به تمرکز زیاد بر جزئیات «سطح پایین» بود؛ اما هنری می‌دانست که این پست مهمی ‌است. او از کارمندش شاون خواست که برای این شغل درخواست بدهد و برای او توضیح داد که این کار با ویژگی‌های او منطبق است. شاون موافقت کرد و این شغل به او داده شد. هنری می‌گوید: «عملکرد او در این شغل چشمگیر بود و او اکنون مورد احترام همکاران است؛ چرا که مسوولیتی را بر عهده دارد که هیچ‌کس حاضر به انجام آن نبود.» هنری اکنون گروه‌های دیگری را نیز مدیریت می‌کند و می‌گوید: «من یاد گرفتم که افراد را در شغل‌هایی که مناسب آنها نیست قرار ندهم.»

دنیای اقتصاد

4/10/90


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها


تاريخ : ٤ دی ۱۳٩٠ | ۱۱:٠٤ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
.: Weblog Themes By SlideTheme :.