نگاهی به اطراف‌مان بیندازیم، محصولات و خدمات مختلف را در سطح جامعه به دقت نظاره کنیم، گاهی شباهت عجیبی بین آن‌ها می‌بینیم. برای مثال به فروشگاهی بزرگ می‌رویم و از غرفه مواد غذایی می‌خواهیم محصولی را بر‌داریم، تنوعی که وجود دارد عمدتا در رنگ و لعاب بین برندها و بسته‌بندی‌های مختلف است. در بسیاری از موارد، اگر بازدیدی از شرکت‌های تولید این محصولات داشته باشیم، به راحتی متوجه خواهیم شد که تکنولوژی ساخت آن‌ها، به طرز عجیبی مشابه است. گاهی حتی خطوط تولید و دستگاه‌هایی که در صنایع مشابه مورد استفاده قرار می‌گیرند، توسط شرکت‌های مشابهی تجهیز و بهره‌برداری شده‌اند.

نمونه بارز این موضوع، خودروسازان در سراسر دنیا هستند که در کوران رقابت هر روز آپشن‌ها و امتیازاتی را به عنوان برگ‌برنده رو می‌کنند، اما سریعا در دیگر خودروها نیز این موارد خودی نشان می‌دهند. فارغ از کیفیت و برند، تلاش‌هایی که برای پاسخگویی به نیاز مشتریان انجام می‌شود عمدتا موازی با هم پیش می‌روند.

با این اوصاف واقعیت آنچه که ماهیت کسب و کارها را دستخوش تغییرات اساسی می‌کند، چیست؟

بدون شک اصلی‌ترین مزیت رقابتی در دنیای امروز، سرمایه‌ انسانی است. تردیدی نیست که در پس هر آنچه که اتفاقات خوب یا فاجعه‌های بد در کسب و کار‌ها را رقم می‌زند، نقش اصلی را جریان‌های فکری، ایده‌ها و عمل افراد بازی می‌کند. برای تببین اهمیت این موضوع بگذارید اتفاقی ملموس را مثال بزنم.

در یک سازمان تولیدی که مدیر آن در جمع بادی از سر غرور به غبغب می‌انداخت، معتقد بود که تمام زمام امور در این کارخانه عریض و طویل، در اختیار من است و نهیب می‌زد که ببینید چه ساده با فرمان من همه چی جابه‌جا می‌شود یا رخ می‌د‌هد.

در همان سازمان، پرسنلی ناراضی در پشت یکی از دستگاه‌ها با گیردادن فلزی کوچک در دستگاه، ضرری چندصد میلیونی به کارفرما تحمیل کرد و این در شرایطی بود که طبق روال طبیعی اگر قرار بود دستگاه و ابزار، حاکم و بانی موفقیت و شکست سازمان باشد یک رفتار ستیزه‌جویانه نمی‌توانست چنین فاجعه‌ای را رقم بزند.

یا شاید بهتر است برای تببین ساده این موضوع، به گونه‌‌ای دیگر به اتفاق تلخ و دردناک دیروز نگاهی بیندازیم. حادثه تلخ برخورد قطار که متاسفانه بر اساس آخرین اخبار دیشب، حداقل ۴۴ نفر از هموطنان‌مان جان‌شان را از دست دادند و در این رابطه پورسید آقایی – مدیرعامل راه آهن – در گفتگو با صدا و سیما، دلیل حادثه را این چنین بیان کرد:

“قطار مشهد – تبریز به دلیل سرمای هوا و یخ‌زدگی سیستم ترمز، در فاصله ۵ کیلومتری سمنان متوقف می‌شود و این مورد را به سیستم ctc شاهرود اطلاع می‌دهند که مرکز کنترل است. این مرکز نیز به کل سیستم توقف قطارها اطلاع می‌دهد تا چراغ تردد قطارها در مسیر قرمز شود. در همین زمان قطار مشهد – سمنان نیز در مسیر متوقف می‌شود.

متاسفانه در این زمان به دلیل تغییر شیفت کاری مسئول کنترل، فرد جایگزین از سابقه قرمز شدن چراغ بی‌اطلاع بوده است و وقتی رئیس قطار مشهد – سمنان مجددا کسب تکلیف می‌کند به وی گفته می‌شود که مسیر باز است و مشکلی نیست و شاید چراغ به دلیل برودت هوا قرمز مانده است. لذا به وی تلگراف می‌شود که حرکت کند. در این بین، قطار مشهد – تبریز در پشت یک پیچ متوقف شده بود، لذا قطار مشهد – سمنان وقتی با قطار پیش رو مواجه می‌شود به شدت با کوپه‌های انتهایی قطار مشهد – تبریز برخورد می‌کند.”

واقعیت امر این است که در هر شرایطی آنچه اهمیت می‌یابد و باعث موفقیت و ناکامی سازمان‌ها و حتی در مقیاس وسیع‌تر، سعادت جامعه و یا گرفتاری آن می‌شود، سرمایه‌ انسانی است. بدون شک نمی‌توان بی‌تفاوت از این موضوع عبور کرد که در کنار لزوم توجه در بکارگماردن فردی حائز شرایط برای مشاغل مهم و غنی و اطمینان از عملکرد درست، فراهم ساختن خشنودی و رضایت کاری تا چه اندازه می‌تواند زمینه ساز موفقیت سازمان باشد.

خلاصه اینکه دوره بالیدن به متراژ سوله و ساختمان، دستگاه‌های مدرن و گران قمیت، آخرین نرم‌افزارهای به روز دنیا و غیره سپری شده است. در کنار اهمیت و ضرورت همه این موارد آنچه باید بیش از همه مورد توجه قرار گیرد، سرمایه‌ انسانی متخصص، توانمند و شایسته است که در سازمان‌های پیشرو اصلی‌ترین گزینه برای رقابت و تلاش برای جذب و نگهداشت آنان تلقی می‌شود. در چنین شرایطی بهتر است از خواب زمستانی درآییم و به فکر سپردن کار به کاردان باشیم و صد البته به سرمایه‌‌های انسانی اهمیت و توجه داشته باشیم که زمینه‌ساز موفقیت پایدار ما تلقی می‌شوند و نه ابزار‌ها و تکنولوژی‌هایی که در هر شرایطی عده‌ای می‌توانند بهترین آن را تنها چند لحظه پس از ما ایجاد کنند و از مزایای آن به سهولت و البته با کمک انسان‌های شایسته بهره‌مند شوند.

منبع: مجله مدیریت منابع انسانی


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت , از دیگران


تاريخ : ٦ آذر ۱۳٩٥ | ٩:٢٧ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

نمی‌توان ساده از فلسفه و ماهیت کنفرانس‌ها و همایش‌های تخصصی و سطح کیفی آن‌ها گذشت، بویژه جاهایی که مخاطب تقریبا به هیچ انگاشته می‌شود. دغدغه‌ی همیشگی این گونه کنفرانس‌ها، برآنم داشت تا دست به قلم شوم.

............................................................................................................................................................

سالن بزرگ، مخاطبان منتظر، اسلایدهای تا لحظه آخر در حال آماده‌سازی، میکروفن تنظیم نشده و سخنران مضطربی که هنوز فرصت کافی برای مرور آنچه را که می‎خواهد بگوید نیافته! گویی به واسطه نام و نشانی که به هر دلیلی پیدا کرده، باید نُقل هر محفلی باشد و در هر کنفرانس و همایشی از حمل و نقل بگیر تا هوافضا، باید جایی برای ایشان خالی کرد و استاد بزرگوار نیز در کمال عطوفت و صرفا با نیت نشر دانش، به هیج کدام از این درخواست ها پاسخ ردی نمی‌دهد!

مخاطب منتظر نیز با بوق و کرنایی که از قبل، برای ورود سخنران مهیا شده هنوز مبهوت عظمت و متحیر این همه قابلیت و توانمندی است. شروع با تاخیر هم که مزه کنفرانس است و نمی توان به آن خرده گرفت. بالاخره چشم‌ها به جمال استاد روشن می‌شود، اما سخنرانی عنوانی دارد بسیار گنگ و مبهم! البته شاید برای مخاطب صقیل است که بتواند به سادگی درک کند وگرنه ایشان در کارشان بسیار خبره و آزموده هستند. به هرحال ارائه پیش می‌رود و استاد در هر اسلاید برمی‌گردد و دل سیری اسلاید‌ها را نظاره می‌کند تا یادش بیاید برای بیان چه مطلبی اینجاست و شروع به روخوانی می‌کند. جاهایی هم وجود دارد که بالاخره باید سر از وادی‌های فضل استاد در علوم مختلف درآورد و ایشان گریزی به مباحثی می‌زند که سنخیتی با موضوع ارائه ندارد، اما بهرحال مخاطب نباید فکر کند که ایشان دستپاچه‌ی عدم هماهنگی و آماده‌سازی خود شده‌اند، شاید دل‌شان به رحم آمده و دهانه قطره چکان دانش‌شان را اندکی گشادتر کرده‌اند.

زمان دارد به سرعت طی می‌شود و سخنران از برنامه عقب است! کسی خم به ابرو نمی‌آورد. آخر ایشان برای خودش اسم و رسمی دارد و لابد در طولانی شدن وقت‌ ارائه‌شان حکمتی است! چقدر اسلاید دارد این استاد؟ آدم حیفش می‌آید و دلش می‌سوزد که چگونه می‌تواند محتوای یک روز را در نیم ساعت ارائه دهد؟ تقصیر سخنران که نیست لابد مسئولین برگزاری به وی گفته‌اند که شما کارگاه یک روزه دارید و ایشان نمی‌دانسته که قرار است در یکی از بخش‌های کنفرانس تخصصی، آن‌هم نیم ساعت سخنرانی کند! بیچاره سخنران بعدی چقدر تحت فشار زمان از دست رفته خواهد شد؟

البته که این‌ها مهم نیست و نگرانی از این است که مخاطب هنوز نتوانسته بین آن عنوان پرطمطراق و ارائه‌ای که نظاره‌گرش است ارتباطی پیدا کند. بالاخره استاد خسته از ارائه کسالت بار و طولانی تصمیم به اتمام سخنرانی می‌گیرند، شاید هم عجله دارند و در کنفرانس یا همایش دیگری دعوت شده‌اند.

حالا مخاطب مانده است و اینکه الان کجاست؟ به چه دارد گوش می‌دهد و چرا؟ تکلیف آن هزینه ثبت نام کنفرانس تخصص‌اش چه می‌شود؟

همه اینها بماند تا کنفرانس سال بعد یا همایش پربار دیگر و اصلا کسی چه می‌داند، شاید مخاطب درست متوجه اهمیت بحث و آوازه استاد و دنیای دانش ایشان نشده است!

منبع: مجله مدیریت منابع انسانی


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢٥ آبان ۱۳٩٥ | ۱٠:۱٦ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

برای مطالعه متن کامل این مصاحبه، می‌توانید به شماره 100 مجله خلاقیت مراجعه فرمایید.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت , مهارت ارتباطی


تاريخ : ٢۳ آبان ۱۳٩٥ | ٩:٤٦ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

شاید همین روزها وارد سازمانی شده‌اید که از همان ابتدای ورود و با اولین برخوردها، متوجه شده‌اید که چقدر فضای خشن، جدی و عبوسی در اینجا حاکم است، چرا افراد تا این اندازه به هم نیش و کنایه می‌زنند و انگار دارند به زور همدیگر را تحمل می‌کنند. پوشش کارکنان تا چه اندازه غیرحرفه‌ای و نامرتب است! شما به عنوان مشتری یا مراجع، وقتی وارد شده‌اید به گونه‌ای با شما برخورد شده که انگار بخشی از مشکلات آن سازمان شمایید و به گونه‌ای دارند دق دلی‌شان را سر شما خالی می‌کنند. می‌دانم که این تصویر هر چند آشنا اما بسیار دردناک و عذاب‌آور است.

پس بهتر است از این تصویر ناخوشایند و تیره عبور کنیم و به شکل دیگری با موضوع برخورد کنیم. فرض کنید شما همین اواخر وارد سازمانی شده‌اید و برای انجام کارتان از همان دم در، با فردی که در لابی ساختمان نشسته برخورد داشته‌اید و از او راهنمایی می‌خواهید. متحیر رفتار، پوشش و برخورد او می‌شوید و بعد از آن هم به هر گوشه از ساختمان که سرک می‌کشید با تیم همدل، پرانرژی و با روحیه‌ای مواجه می‌شوید که هارمونی عجیبی در ذهن شما شکل می‌دهند و یقین دارید که کسی به اجبار آن‌ها را وادار به کار نکرده! در و دیوار سازمان هم رنگ و بوی خلاقیت و اشتیاق و تمایز می‌دهد. با این سوالات و کلیدواژه‌ها درگیرید و نمی‌دانید چه اتفاقی افتاده که این سازمان با دیگر جاهایی که می‌شناسید متفاوت است؟

پاسخ همین جاست: فرهنگ سازمان

بله پاسخ همین جاست، آنچه این ساز خوش نوا را برای شما به صدا در آورده، فرهنگ سازمان است که متعالی و سازنده پرورش یافته و تمام حال خوبی که از پویایی و بالندگی این محیط دارید، ناشی از فرهنگ بالنده و خوش ساختی است که این اتفاقات را همچون پازلی در کنار هم قرار می‌دهد. به تعبیر رابینز “فرهنگ سازمان، شیوه‌ای خاص یا فضایی است که سازمان‌ها را از یکدیگر متمایز می‌کند و در واقع به آن سازمان شخصیت منحصر به فردی می‌دهد”. شما در واقع مسخ این فرهنگ شده‌اید که به قول ادگارشاین، “ترکیبی از باورها، ارزش ها و نمادها و رفتارهای ظاهری است که در سازمان وجود دارد”.

همه تلاش متولیان و موسسان سازمان‌ها باید ساخت فرهنگ سازمانی قوی و محکمی باشد که با تازیانه‌های ساده خرده فرهنگ‌ها از این رو به آن رو نشود. این مهم از طریق ابزارهای مهمی همچون استخدام و به‌کارگیری افراد همسو با فرهنگ سازمان، توسعه و آموزش فرهنگ سازمانی در بستر سازمان و برای تمامی لایه‌ها، پایبندی و عمل مدیران ارشد به این فرهنگ شکل‌گرفته در مقام الگو برای سایر رده‌ها و غیره امکان‌پذیر است. به عبارتی برای مثال با ورود و استخدام مدیران یک سازمان خاص، نباید فرهنگ سازمانی موجود تابع آن‌ها و هم‌شکل با فرهنگ سازمان قبلی آنان شود و به جای اینکه آن‌ها غالب شوند و فرهنگ سازمان را دستخوش تغییر دهند، باید خود در فرهنگ قوی سازمان حل شوند و بر اساس باورها و نگرش‌های شرکت پیش روند. البته این موضوع زمانی ارزش می‌یابد که خانه از پای بست ویران نباشد و فرهنگ سازنده در درون سازمان ریشه دوانیده باشد و حل شدن در فرهنگ سازمان جدید ارزش افزایی بیشتری را در پی نداشته باشد.

به واسطه‌ی این مخاطره‌ها، امروزه تمام تلاش بازیگران حوزه منابع‌انسانی، هدایت فرهنگ سازمان‌ها به سمت عملکرد مطلوب، ترویج نوآوری و خلاقیت، تلاش برای تقویت روحیه کار تیمی، مشتری مداری و سایر رفتارهای ارزشمندی از این دست است که از طریق نهادینه‌سازی ابزارهایی همچون ارزش‌های سازمانی و مدل های شایستگی محقق می‌شوند. آنان به صورت نستوه در تلاش هستند تا فرهنگ غالب سازمان را به سمت خواست‌های موسسین و بانیان سازمان‌ها از یک سو و الزامات کسب و کار از سوی دیگر بکشانند.

نگذارید فرهنگ سازمانی رها شود و سر از هر مسیری درآورد!

طبیعی است که در چنین شرایطی، آنان که چشم و گوش خود را نسبت به فرهنگ رایج سازمان و پیامدهای خوب و بد آن بسته‌اند، با هر نسیمی افسار فرهنگ را از دست می‌دهند و به مرور زمان مدیریت آن از دسترس‌شان خارج می‌شود. چه بسا در این میان با توجه به تمایل انسان‌ها برای استقبال از ساختارشکنی‌های معمول و همسویی با فرار از ضابطه‌های تحمیلی، پا گرفتن فرهنگ‌های مخربی همچون از زیرکار در رفتن، زیرآب‌زنی و تخریب سایرین، جایگزین رفتارهای مطلوب و سازنده شود و آسیب‌های جبران ناپذیری از این اهمال و بی‌تفاوتی نسیب سازمان شود.

پس شاید توصیه بی‌راهی نیست، اگر تاکید می‌شود نگذارید فرهنگ سازمانی رها شود و سر از هر مسیری درآورد! سکاندار کشتی فرهنگ بمانید و به مقصدهای پر امید سازمان، خیره شوید.

منبع: http://hrmag.net


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢٢ آبان ۱۳٩٥ | ۱۱:٤٢ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

بگذارید مدام از دریچه تعقل احساس را نادیده نگیریم، بیایید سرکوب هر روزه احساس را در پناه منطقی رفتار کردن و فکر کردن، پیشه نکنیم. باور کنید تعقل صرف و بی‌توجهی به احساس به مرور ما را تبدیل به چنگی بی‌نوا، جسمی بی روح، دلی پرغصه، حالی نزار می‌کند و ثمره‌اش هزار اندوه بی‌کران است.

دل را از احساس تهی نکنید، بگذارید طغیان احساس، حداقل به شناخت بیشتر خودتان بیانجامد، مانع آن شوید که بی‌احساسی شور و حال زیستن را از شما بگیرد و چهره‌ای عبوس را از شما نصیب دیگران نکند. واقعیتی است که انسان بدون احساس جلوه‌ی بهترین لحظاتش را به خاک اندوه و نگرانی می‌سپارد و پریشان خاطری را دمخور حال و روزش می‌کند. فراموش نکنیم اگر همه کارمان به رخ کشیدن عقل و تقلا برای منطق است، زیباترین تصویرهای زیستن را یکجا به فراموشی می‌سپاریم و برای برخاستن چاره‌ای نیست جز اینکه عقل و احساس را پیوند دهیم و از هر دو بهره ببریم.

خلاصه اینکه عقل بی احساس هیچ به کارمان نیاید!


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , لطافت طبع , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ۱۸ آبان ۱۳٩٥ | ۸:۳٠ ‎ب.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

در مسیر آموزش در سازمان‌ها همواره شاهد این گلایه از متولیان واحدهای منابع انسانی هستیم که چرا بسیاری از اساتید صاحب‌نام آن هم از دانشگاه‌های مشهور کشور نتوانسته‌اند آنچنان که باید و شاید، مفاهیم را به فراگیران محیط‌های سازمانی منتقل و رضایت آنان را جلب کنند. این موضوع همواره در تبادل نظرهای مسئولین برگزاری آموزش‌ها بحث داغ و چالش جدی آنهاست که به فکر کاربردی بودن هر چه بیشتر دوره‌هایشان هستند.

بخش مهمی از این موضوع ریشه در طرز تفکر و نگرش بسیاری از این اساتید عزیز دارد که تصور می‌کنند کسانی که در کلاس‌های آموزشی حاضر می‌شوند، مشابه همان دانشجویان و دانش‌آموزانی هستند که بیشتر زمان‌شان را با آنان سپری می‌کنند و از این رو به جای تغییر مکانیزم‌های آموزشی، به همان شیوه‌های هر روزه‌شان در بیان موضوعات و انتقال دانش بسنده می‌کنند. اما واقعیت این است که نمی‌توان این دو طیف را به لحاظ نیاز آموزشی و روش‌های یادگیری نزدیک به هم فرض کرد و از همینجاست که معمولا دوره‌هایی که با شیوه و متد دانشگاهی ارائه می‌شوند، نه تنها باری از روی دوش سازمان‌ها برنمی‌دارد بلکه فراگیران و کارکنان آنان را نیز به مرور زمان خسته و دلزده از یادگیری می‌کند به کاهش استقبال آنان از کلاس‌های آموزشی دامن می‌زند.

برای بیان بهتر این موضوع، در اینجا نگاهی مقایسه‌ای خواهیم داشت به ضرورت‌ها و اصول آموزش بزرگسالان و گروه‌های کم سن و سال که شاید با لحاظ کردن این تفاوت‌ها، بتوان تصمیمات موثرتری برای ارتقای فرایندهای برگزاری آموزش بزرگسالان گرفت و بخش عظیمی از دغدغه‌های این حوزه را مرتفع کرد.

گروه‌های کم سن و سال:

بزرگسالان:

مخاطبانی که از سر ناچاری در آموزش‌ها حضور دارند

موضوع محور هستند

وابسته‌اند

تجربه ندارند

مدرسان محتوا را تعیین می‌کنند

گروه‌بندی آنها بر اساس سن و سطح توانایی‌هایشان صورت می‌گیرد

در حال یادگیری برای استفاده در آینده هستند

آموزش برای آنان نقطه پایان است

از مدرس تبعیت دارند

سنتی و سخت با مسائل برخورد می‌کنند

یادگیرندگان منفعلی‌ هستند

یادگیرندگان داوطلبانه در آن حضور یافته‌اند

مسئله محورند

مستقل‌اند

افراد باتجربه‌ای هستند

معمولا مخاطبان تصمیم ‌می‌گیرند که محتوا چه باشد

گروه‌بندی بر اساس نیاز و علاقه فراگیران صورت می‌گیرد

همین امروز می‌خواهند از دانش‌شان استفاده کنند

یادگیری را یک فرایند بدون وقفه برای زندگی تلقی می‌کنند

معمولا با مدرس در سطحی نسبتا مشابه هستند

منعطف‌اند

یادگیرندگانی فعال هستند

بر اساس موضوعات عنوان شده و تفاوت‌های قابل تامل در خصوص این دو گروه از مخاطبان، به وضوح می‌توان انتظار داشت که مبنای یادگیری بزرگسالان آموختن از آن چیزی است که انجام می‌دهند و این مهم را در نظر گرفت که این افراد در طی فرایند آموزش، برای مرتفع کردن نیازهایشان تمامی حواس و قابلیت‌های خود را درگیر یادگیری می‌کنند و نگاه تک بعدی و پاس کردن امتحان نهایی را به آن ندارند. یکی دیگر از مهم‌ترین مسائل در خصوص این گروه از مخاطبان، شروع به یادگیری از زمانی است که آماده یادگیری باشند و این نیاز را در خود حس کنند. این افراد به دنبال نتایج مطمئن و قابل استفاده از آموخته‌هایشان هستند و نباید فراموش کنیم که آنها با توجه به تفاوت‌ها و تمایزهایی که از جنس تجربه و فرایند رشد‌شان در جامعه و سازمان‌ها دارند، شیوه‌های متفاوت و بدیعی را نیز در آموزش‌ها می‌طلبند تا برایشان از جذابیت لازم برخوردار باشد.

باید نگاه‌های کلیشه‌ای به مبحث آموزش بزرگسالان را تغییر داد و از همان ابتدای نیازسنجی، شرایط و خواسته‌های واقعی آنان را در نظر گرفت و طراحی آموزش‌ها را به گونه‌ای انجام داد که بتواند به توسعه قابلیت‌ها و مهارت‌های آنان بیانجامد. از آن مهم‌تر باید کاری کرد تا در مسیر اجرا تمامی حواس آنان را درگیر نماید و این کار از طریق استفاده از بازی‌ها، فعالیت‌های مختلف گروهی و فردی، تصاویر و فیلم‌ها و متدولوژی‌های نوین ارائه مطلب و برگزاری در فضاهای مهیج و متفاوت آموزشی مهیا می‌شود. 


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت


تاريخ : ٢٤ تیر ۱۳٩٥ | ٢:٠٢ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()

به تازگی فیلم زیبای بازی تقلید (The Imitation Game) را دیدم که به بیان زندگی آلن تورینگ (با بازی درخشان بندیکت کامبربچ) دانشمند نابغه بریتانیایی که به پدر علم محاسبه نوین و هوش مصنوعی معروف است می‌پرداخت. تورینگی که امروز با ارزش‌ترین جایزه دنیای علوم کامپیوتر به افتخار او نام‌گذاری شده است و بازی تقلید نامی است که وی برای معرفی یکی از اولین نرم افزارها و کامپیوترهای ساخته شده توسط بشر به کار برد.

این فیلم به داستان زندگی تورینگ در جنگ جهانی دوم می‌پردازد، دوره‌ای که آلمان به تاخت و تاز در جنگ و تسخیر و نابودی اروپا مشغول بود و اراده‌ای جلودار آن نبود. در این فیلم داستان رمزگشایی از ماشین‌های کدینگ آلمانی‌ها که به کدهای انیگما معروف است پر رنگ می‌شود، رازی که سال‌ها از آن پرده بر داشته نشد. این ماشین کدینگ پیام‌های محرمانه بسیاری را در سال‌های جنگ منتشر کرد و کسی قادر به رمزگشایی از آن نبود و هر ارتش آلمان با آن رمزها هر روز کشتار بیشتری می‌کرد و قلمرو خود را در اروپا گسترش می‌داد. در این ایام انگلستان سراغ یکی از نابغه‌های ریاضی کشور به نام آلن تورینگ می‌رود و از او برای کدگشایی رمزهای رد و بدل شده ارتش آلمان دعوت به همکاری می‌نماید. تورینگ در تلاشی بی‌وقفه و چالش‌هایی نفس‌گیر بر سر راه پیاده‌سازی ایده‌هایش، موفق می‌شود سرانجام با دستگاه خود که آن را کریستوفر نام‌گذاری می‌کند، مانع از ادامه جنگ و شناسایی رمزهای آلمانی‌ها و در نهایت شکست آنان در جنگ شود. اطلاعات محرمانه‌ی این جریان 50 سال بعد مجوز انتشار می‌یابد و این فیلم بر اساس واقعیت‌های آن دوران ساخته شده است.

اما چرا این فیلم‌ برای من که تمام عمر کاریم در حوزه منابع انسانی و آموزش سپری شده تا این اندازه جذاب و پرمحتوا بوده که در وصف آن شروع به قلم زدن کرده‌ام؟

یکی از موضوعات قابل تامل فیلم ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری تورینگ است که وی را فردی باینری و درونگرا نشان می‌دهد، شخصی که بواسطه‌ی تمرکز و درگیری در اعداد و ارقام و دنیای درونش، تا حد زیادی از رابطه ساختن با دیگران باز می‌ماند و در این مسیر توفیق چندانی پیدا نمی کند، هر چند که بعدها بواسطه‌ی توصیه‌های دوست خود، می‌تواند تا حدی در این راه مهارت آموزی کند و حداقل بتواند اعتماد اعضای تیمش را به خود جلب کند. شخصی که در تمام زندگی وظیفه محور و درگیر کارهای خودش بوده و کمترین توجه را به انسان‌های دور و بر خود و نیازهای عاطفی و احساسی آنان دارد. فردی که بواسطه‌ی گرایش‌ها و علاقه به همجنس، مورد غضب بریتانیا قرار می‌گیرد و در آن سالها جرم چنین افرادی بسیار سنگین بوده و در انتهای فیلم و پس از رمزگشایی از انیگما قاضی وی را به دو سال حبس یا به جای آن استفاده از داروهای شیمیایی به منظور از بین بردن غریزه محکوم می‌کند. متاسفانه تورینگ در سال 1952 و در سن 41 سالگی و تنها یک سال پس از آغاز مصرف آن داروها به دلیل فشارهای عصبی متعدد و عوارض جانبی آن دست به خودکشی می‌زند و نابغه‌ای فوق‌العاده در اوج اثربخشی برای بشریت از دنیا می‌رود.

تورینگ در نزدیک‌ترین نقطه به موفقیت مورد آزار و اذیت مافوق‌های خود قرار گرفت که تصور می‌کردند تلاش او بیهوده است و ایده‌هایش ارزشی ندارد و تنها وقت تلف کردن است، چرا که اعتقاد داشتند همان ایده‌های سنتی رمزگشایی دستی انیگما و محاسبه تمامی احتمالات موجود شاید بتواند تا حدی موثر باشد، اما واقعیت غیر از این بود و این رویکردهای سنتی نتوانسته بود تا به آنجا اندک تغییری در معادلات جنگ به بار آورد. اما با همراهی مافوق دیگری و اعتماد او به تورینگ ورق برگشت و او توانست با عملی کردن ایده‌هایش تاریخ‌ساز شود، به گونه‌ای که سال‌ها بعد از مرگ او، ملکه بریتانیا وی را مورد ستایش و تقدیر قرار داد و از رفتار انجام شده با وی اعلام پشیمانی کرد!

در بخشی از متفاوت‌ترین قسمت‌های این فیلم که بی‌ارتباط به مباحث منابع انسانی نیست، شیوه‌ی جذب متفاوت اعضای تیم اوست که با روشی کاملا خلاقانه برای آن‌ سال‌ها، تورینگ سعی می‌کند تا برای پالایش اولیه متقاضیان شغل، جدولی را در روزنامه به چاپ رساند و شرط درخواست برای شغل را حل کردن آن عنوان می‌کند!

حال با این مختصر از فیلم و شخصیت و ماجراهای تورینگ چند سئوال از شما همراهان دارم.

اگر تورینگ قبل از آنکه به تیم رمزگشایی انیگما ملحق می‌شد، به این حکم محکوم می‌شد و نمی‌توانست چنین خدمتی به بشریت کند چه اتفاقی می‌افتاد، تنها بواسطه‌‌ی تفاوتی که با سایرین داشته است؟ بر اساس نظر مورخان با ابتکار آلن تورینگ و رمز گشایی انیگما، حداقل 14 میلیون نفر در جمگ جهانی دوم کمتر جانشان را از دست دادند و جنگ نیز دو سال زودتر تمام شد!

اگر متولیان بکارگماری تیم رمزگشایی، صرفا تورینگ را بواسطه‌ی درونگرا بودن و فقدان مهارت‌های تعامل با سایرین از چرخه استخدام خارج می‌کردند و هرگز وی را بکار نمی‌گرفتند چه اتفاقی می‌افتاد؟ این اواخر با مدیرعاملی آشنا شدم که تنها بواسطه‌ی بعد احساسی و خودابرازی افراد در آزمون MBTI، حتی اگر امتیاز بالای 5 را کسب می‌کردند از بکارگماری و استخدام آنان صرف‌نظر می‌کرد. مطمئنا شما عزیزانی که در واحدهای منابع انسانی مشغول هستید بارها شاهد این گونه قضاوت‌های سطحی شده‌اید، تازه بماند که سئوالات ما حریم شخصی افراد را در جلسات مصاحبه بارها آماج تهاجم خود قرار می‌دهد و با سطحی‌ترین برداشت‌هایی که از منطق و شیوه‌ی رفتاری ما دور باشد و همخوانی نداشته باشد، افراد را از موقعیت‌های شغلی برحذر داشته‌ایم. چه بسا در این میان مستعدترین و احتمالا با پتانسیل‌ترین آنها را، از تیغ قضاوت‌مان عبور نداده‌ایم!

اگر مدیران و مافوق‌های مستقیم تورینگ در همان اواسط پیشرفت پروژه‌ی او به دلیل زمان و منابع تخصیص یافته و دنبال کردن نتایج زودبازده خسته می‌شدند و مانع از ادامه کار وی‌ می‌شدند و در این میان تلاش‌های تورینگ برای ادامه کار راه به جایی نمی‌برد، چه سرنوشتی در انتظار بشریت بود؟ چه تعداد از این مدیران ایده‌کش که اندک صبری برای انجام یک کار موثر و اثربخش ندارند در اطرافتان سراغ دارید؟ مدیرانی که اغلب آتش‌نشان‌اند و به هیچ عنوان تحمل کار ریشه‌ای و اساسی ندارند و تنها برای موفقیت‌های لحظه‌ای دست می‌زنند و حاضر نیستند برای تحقق رویاهای مهم‌تر اندکی صبوری پیشه کنند.

تمامی زوایای این فیلم در بردارنده این مفهوم عمیق است که به سادگی افراد را مورد قضاوت‌ها سطحی خود قرار ندهیم و باور کنیم انسان‌‌ها دنیایی مملو از تفاوت‌های فردی و ویژگی‌های منحصر به فرد هستند و در این مسیر، دیگران را بواسطه‌ی نگاه‌های پیش‌داورانه مورد تهاجم قرار ندهیم.

دیدن این فیلم فوق‌العاده را به همه عزیزانی که هر روزه بواسطه‌ی موقعیت‌های شخصی و شغلی، با چالش‌های قضاوت دیگران دست و پنجه نرم می‌کنند و در تلاش برای بهبود و توسعه مهارت‌های فردی خود در مواجهه با دیگران هستند، توصیه می‌کنم.


موضوعات مرتبط:

برچسب‌ها: روز نوشت‌ها , مدیریت منابع انسانی , سایر حوزه‌های مدیریت , هنر


تاريخ : ٩ تیر ۱۳٩٥ | ۸:٤٢ ‎ق.ظ | نویسنده : ایوب اسماعیلی | نظرات ()
مطالب قدیمی‌تر >>


.: Weblog Themes By SlideTheme :.